Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức trong cơ quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân tỉnh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGÔ TRẤN NGUYÊN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TRONG CƠ QUAN CHUYÊN
MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGÔ TRẤN NGUYÊN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TRONG CƠ QUAN CHUYÊN
MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS-TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
công chức trong cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang” là
do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đông Phong.
Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực. Nội dung
của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nghiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này.

TP. HCM, ngày 19 tháng 11 năm 2017
Học viên thực hiện

Ngô Trấn Nguyên


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ........................................................... 1
1.1. ĐẶC VẤN ĐỀ .................................................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ...............................................................................3
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ...............................................................................3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................3
1.5. KẾT CẤU LUẬN VĂN .................................................................................4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 5
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................5
2.1.1. Công chức .................................................................................................5
2.1.2. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân..........................................6
2.1.3. Động lực làm việc và động lực làm việc của công chức ..........................6
2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........................................8
2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ...............................................8
2.2.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth).................................9
2.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg .....................................................10
2.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................11
2.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ..................................13
2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI .......................................14
2.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài ....................................................................14
2.3.2. Nghiên cứu trong nước ...........................................................................16


2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU.........18
2.4.1. Mô hình nghiên cứu ...............................................................................18
2.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu ......................................................................19
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 24
3.1. QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU .........................................................................24
3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO VÀ CHỌN MẪU ..................................................26
3.2.1. Thiết kế thang đo ....................................................................................26
3.2.2. Chọn mẫu ...............................................................................................29

3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ....................................................31
3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo .........................................................................31
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................31
3.3.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình .......................................................32
3.3.4 Thống kê mô tả ........................................................................................33
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................. 34
4.1. TỔNG QUAN VỀ UBND TỈNH KIÊN GIANG ..........................................34
4.1.1. Đặc điểm, cơ cấu tổ chức ......................................................................34
4.1.2. Một số chính sách đối với cán bộ, công chức ........................................35
4.2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ................................................................................37
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ...........................................................37
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...........................................................40
4.2.3. Phân tích hồi quy ....................................................................................42
4.2.4. thống kê mô tả thang đo .........................................................................47
4.2.5. Đánh giá chung ......................................................................................49
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .......................................................... 52
5.1. KẾT LUẬN....................................................................................................52
5.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TRONG
CƠ QUAN CHUYÊN MÔN TẠI UBND TỈNH KIÊN GIANG .............................53
5.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tiền lương ...............................53
5.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố khen thưởng, phúc lợi ...........54
5.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố đặc điểm công việc ...............55
5.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố cơ hội thăng tiến ....................55
5.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố đào tạo và phát triển ..............56
5.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố quan hệ trong công việc.........56


5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
chức chuyên môn thuộc UBND tỉnh Kiên Giang .....................................................27
Bảng 3.2. Bảng phân phối mẫu ........................................................................29
Bảng 4.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo ...........................................................38
Bảng 4.2. Hệ số KMO an Bartlett’s Test – Phân tích nhân tố .........................40
Bảng 4.3. Rotated Component Matrixa – Phân tích nhân tố ............................41
Bảng 4.4. Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter của mô hình .............43
Bảng 4.5. Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy ..................43
Bảng 4.6. Phân tích hệ số hồi quy ....................................................................44


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu .........................................................................18
Hình 3.1. Qui trình nghiên cứu.........................................................................25
Hình 4.1. Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa .............................................46
Hình 4.2. Đồ thị phân tán giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị ước lượng .........46


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CC

Công chức

CQCM

Cơ quan chuyên môn

HCNN

Hành chính nhà nước

UBND

Ủy ban nhân dân


1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1. ĐẶC VẤN ĐỀ
Nền kinh tế tri thức đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực hiệu
quả, chất lượng cao, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt. Đặc biệt, trong khu vực
công, nơi thiếu đi sự cạnh tranh giữa các đơn vị cùng ngành nghề, thiếu đi sự đòi
hỏi từ phía khách hàng. Để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của
kinh tế thị trường trong thời kỳ hội nhập sâu rộng như hiện nay, một trong những
yêu cầu tất yếu đó là phải tạo được động lực cho đội ngũ công chức trong cơ quan,
đơn vị.
Vấn đề động lực và tạo động lực cho công chức của các cơ quan hành chính
nhà nước (HCNN) lại là một vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng rất nhiều mâu
thuẫn ở mọi nền hành chính quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị. Đó
chính là mâu thuẫn trong giải quyết sự “cạnh tranh gay gắt” được tạo ra bởi “sức
hấp dẫn” từ khu vực tư nhân. Xem xét các yếu tố từ lương, thưởng, môi trường làm

việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần...nói chung là cơ chế quản lý
nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn linh hoạt, hiệu quả
hơn ở khu vực các cơ quan HCNN. Cũng chính lý do này, nạn “chảy máu chất
xám” từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng
và nguy cơ chung cho các nhà quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước và ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN.
Bởi vậy, tuỳ thuộc vào thể chế chính trị ở mỗi quốc gia, tuỳ thuộc mức độ phát triển
kinh tế - xã hội ở mỗi nước tuy có khác nhau song vấn đề động lực, tạo động lực
cho công chức HCNN vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý
nhân sự và đòi hỏi những người làm công tác quản lý nhân sự cần phải tự giác suy
ngẫm.
Ở Việt Nam, đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẻ sang nền kinh tế thị
trường, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của thời kỳ hội nhập trong những năm


2

gần đây đã và đang ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc của công chức ở các
cơ quan HCNN. Nhưng có một thực tế là tổng kinh phi chi cho hoạt động của bộ
máy hành chính, sự nghiệp công lập chiếm trên khoản 63% tổng chi thường xuyên
ngân sách cả nước (theo báo cáo của Bộ tài chính năm 2016), nhưng trung bình mức
lương mỗi công chức, viên chức được nhận là rất thấp, do bộ máy hành chính, sự
nghiệp cồng kềnh, nhiều tầng nấc, số lượng công chức, viên chức được bố trí làm
việc rất đông, từ đó trong thực thi nhiệm vụ công chức, viên chức có biểu hiện đùn
đẩy, né tránh, tinh thần trách nhiệm không cao, động lực làm việc vì thế cũng dần
giảm sút.
Kiên Giang là một tỉnh ven biển thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long. Trong
thời gian qua, công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức thuộc Ủy
ban nhân dân (UBND) tỉnh được quan tâm, chú trọng. Chất lượng cán bộ, công
chức từng bước được nâng lên về trình độ và chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên,

mức lương, chính sách đãi ngộ cho cán bộ còn nhiều bất hợp lý, việc bố trí cán bộ
sau khi được đào tạo còn nhiều bất cập, môi trường làm việc chưa thu hút được
người tài, có một thực tế là không ít cán bộ, công chức (CC) trong các cơ quan quản
lý nhà nước nhà nước làm việc thiếu tích cực, có người chuyển sang khu vực tư....
Chính vì thế mà động lực làm việc của công chức thuộc UBND tỉnh chưa cao.
Vì vậy tác giả chọn đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của công chức trong cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên
Giang" làm đề tài nghiên cứu của mình.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức
trong cơ quan chuyên môn (CQCM) thuộc UBND tỉnh Kiên Giang, thông qua đó đề
xuất, khuyến nghị các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của công chức
thuộc UBND tỉnh Kiên Giang.


3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
chức trong CQCM thuộc UBND tỉnh Kiên Giang.
- Mục tiêu 2: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực
làm việc của công chức trong CQCM thuộc UBND tỉnh Kiên Giang.
- Mục tiêu 3: Đề xuất các chính sách giúp UBND tỉnh Kiên Giang nâng cao
động lực làm việc của công chức.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thuộc UBND
tỉnh Kiên Giang?
- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của công chức
thuộc UBND tỉnh Kiên Giang như thế nào?

- Các chính sách nào giúp UBND tỉnh Kiên Giang nâng cao động lực làm việc
của công chức?
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của công chức trong CQCM thuộc UBND tỉnh Kiên Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Được thực hiện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang.
- Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo của UBND tỉnh Kiên Giang từ
năm 2014 đến 2016.
- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp công chức đang làm
việc tại các Sở, ngành chuyên môn thuộc UBND tỉnh Kiên Giang. Thời gian thực
hiện: tháng 10 năm 2017.


4

1.5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn kết cấu gồm 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1. Giới thiệu nghiên cứu. Trình bày lý do chọn đề tài, câu hỏi
nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và kết cấu luận
văn.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày
cơ sở lý thuyết về công chức, động lực làm việc của công chức. Lý thuyết kinh tế
học và các nghiên cứu liên quan. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp
nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp chọn mẫu và phương pháp phân tích
dữ liệu.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Chương này trình bày tổng

quan về mẫu nghiên cứu, phân tích hồi quy và thảo luận kết quả nghiên cứu.
Chương 5. Kết luận và hàm ý chính sách. Chương này trình bày những kết
quả mà đề tài đạt được, các hàm ý chính sách giúp UBND tỉnh Kiên Giang nâng cao
động lực làm việc của công chức, đồng thời chỉ ra các hạn chế của đề tài và hướng
nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1. Công chức
- Theo khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 thì“Công chức là công
dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ
quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung
ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà
không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên
nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng
lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự
nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
- Đặc điểm của công chức bao gồm:
+ Là công dân Việt Nam.
+ Công chức phải là người được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào ngạch, chức
danh, chức vụ trong các Cơ quan, Tổ chức, Đơn vị thuộc cấp Trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện. Ngoài ra Công chức còn làm việc ở cả Cơ quan, Đơn vị thuộc Quân đội
Nhân dân, Công an Nhân dân, trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp

công lập theo quy định.
+ Công chức phải có đủ trình độ chuyên môn phù hợp với ngạch, chức danh,
chức vụ. Các vấn đề liên quan tới bổ nhiệm, tuyển dụng công chức vào các chức
danh, chức vụ và bổ nhiệm vào các ngạch công chức quy định cụ thể.
+ Về thời gian công tác: Công chức đảm nhiệm công tác từ khi được bổ
nhiệm, tuyển dụng cho tới khi nghỉ hưu theo quy định của Bộ luật Lao động (Điều


6

60 – Luật cán bộ, công chức năm 2008). Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi được nghĩ
hưu (Quy định tại điểm a Khoản 1 Điều 73 – Luật Bảo hiểm Xã hội năm 2014).
2.1.2. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang được cơ cấu, bố trí 20 CQCM và có chức
năng cụ thể (Phụ lục 2).
2.1.3. Động lực làm việc và động lực làm việc của công chức
Động lực“là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy,
làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996). Vậy động cơ và động lực giống và
khác nhau như thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận quan trọng nhất
trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động còn động lực chính là nhiên
liệu giúp cho động cơ vận hành. Ví dụ, lý do mỗi người phải đến sở làm là hàng
tháng bạn cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó; thì “cần có một số tiền”
chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó” chính là động lực.
Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994),
động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa
mãn. Mitchell (1982) động lực làm việc được định nghĩa là: “Các quá trình thể hiện
cường độ, định hướng và mức độ nổ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu”. Nguyễn
Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết
quả nào đó”.

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:
- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức.
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động


7

đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều
kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ
có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ
thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các
phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực
tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công
việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với tổ chức,

doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ
cống hiến tận tụy cho tổ chức, doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân
viên trung thành, là tài nguyên quý giá của tổ chức, doanh nghiệp. Để có được động
lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong
công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp
cho tổ chức. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu


8

được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ.
Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của
các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách
quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là
học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra. Maslow cho rằng loài
người mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất định và đã nhìn nhận nhu
cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất
đến nhu cầu cao nhất. Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5 thứ bậc: nhu cầu về sinh
lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận (xã hội), tôn
trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định mình.
- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì
cuộc sống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở...
- Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại
về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản...

- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận
và tình bạn.
- Nhu cầu được tôn trọng: nhấn mạnh tới sự thoả mãn như quyền lực, uy tín,
địa vị.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của
mình. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người cần đạt tới tức là làm
cho tiềm năng của con người đạt đến mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào
đó.


9

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thứ bậc nhu cầu ở các nước khác nhau thì
khác nhau, bởi vì nó còn phụ thuộc vào nền văn hoá. Mỗi cá nhân có một hệ thống
nhu cầu rất khác nhau và sự phân cấp nhu cầu cũng khác nhau, do vậy động cơ thúc
đẩy hành động của con người cũng khác nhau. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao
thì động lực tạo ra cho người lao động càng lớn, người lao động càng hăng say làm
việc, vì thế các nhà quản lý cần quan tâm đến người lao động để có thể thoả mãn
phần nào nhu cầu của họ, và ngược lại thì điều này cũng có lợi cho tổ chức.
2.2.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth)
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai thác
và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm được các nhu
cầu và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả.
Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:
- Nhu cầu tồn tại (E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học
thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ
bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt
đẹp giữa người với người trong hành động. Trong quá trình làm việc nó được biểu
hiện thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới.

Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng.
Trong xã hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt
động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được.
Theo ông thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu
cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp không đòi hỏi thoả
mãn các nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp
và ứng xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội càng phát
triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con người muốn


10

hoà mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và
thiết yếu. Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.
2.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn.
Theo Herzberg, các yếu tố đó được chia làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố môi trường
- Các chính sách và chế độ quản lý của Công ty.
- Sự hướng dẫn trong công việc .
- Tiền lương.
- Những mối quan hệ giữa các cá nhân.
- Các điều kiện làm việc.
Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm, chức năng lao động.

- Sự thăng tiến.
Theo ông thì các yếu tố của nhóm 1 chưa phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là
các yếu tố điều kiện. Nếu đặt chúng trong một môi trường làm việc với số lượng
chất lượng cao thì không dẫn tới sự vừa lòng, nhưng có tác dụng mang lại sự thoả
mãn. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng thì sẽ dẫn tới sự bất mãn.
Trong nhóm 2, ông đã liệt kê các yếu tố mà ông cho là chúng có tác dụng tạo
động lực trong công việc, sự tồn tại của chúng sẽ mang lại cảm giác thỏa mãn hoặc
không thỏa mãn.


11

Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý
tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Nhiều người lao động
không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sự mong muốn
được tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và
cống hiến. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng
ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có
nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không
phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ.
Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Nhưng học thuyết này cũng có
những hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn vì trên thực tế đối với
một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thỏa mãn công
việc cho người lao động. Do đó, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai
nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động,
đồng thời người quản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp
lý các công việc.

2.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích
xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom. Ông cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công
việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy
được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó. Học thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng
Trong đó:


12

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được.
- Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả
mong muốn.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn
tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con
người được cảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được thúc
đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan
hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có
mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng
đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan
hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và
thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần
thưởng và việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao.
Ví dụ, một nhà quản lý hiểu rõ thời gian làm việc là điều kiện làm việc còn để
thực hiện tốt công việc. Hơn nữa, nhà quản lý cũng hiểu được là việc thực hiện tốt

một công việc có thể sẽ là điều kiện để thăng tiến sớm, và đi liền với điều kiện này
là sự tăng lương hơn nữa. Khi đó, người quản lý sẽ sẵn sàng làm việc tích cực hơn,
củng cố thêm lòng tin vào kiểu hành vi đó. Nhưng nếu tình hình thực hiện công việc
được cải thiện, nhà quản lý không được thăng chức hoặc lương tăng ít hơn mức hi
vọng thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của anh ta sẽ giảm xuống.
Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức
ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối
việc đạt tới mục tiêu đó. Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có
động cơ thúc đẩy. Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả
vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt
động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó.


13

Ví dụ, một nhà quản lý có thể sẵn sàng làm việc tích cực để đạt được các mục
tiêu về sản xuất của công ty với niềm đam mê được tăng lương hoặc thăng chức.
Như vậy, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản trị phải tác động lên cả hai yếu tố thúc
đẩy trên sự ham mê và niềm hi vọng. Học thuyết của Victor Vroom đã chỉ cho
chứng minh được rằng các cá nhân khác nhau thì có mục tiêu khác nhau và khác với
mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên các mục tiêu đó có thể kết hợp hài hoà với nhau.
Nếu họ nhận thấy rằng họ thực hiện một công việc nào đó vì mục tiêu của tổ chức
sẽ đem lại kết quả cho việc thực hiện mục tiêu của họ thì họ sẽ cố gắng để thực hiện
tốt công việc đó. Một người nào đó có tiềm năng trong một lĩnh vực nào đó cũng
chưa chắc tạo dựng được một cách nhanh chóng những năng lực cần thiết để thành
công trong một vị trí làm việc mới. Cần phải có cả động cơ làm việc mới nữa,
nhưng dựa vào cơ sở nào để đánh giá ? Thông qua hoàn cảnh của nhân viên để
chúng ta đánh giá động cơ đó là tốt hay xấu. Vì vậy mà chúng ta cần phải tuỳ thuộc
vào hoàn cảnh và vị trí làm việc của nhân viên để chọn phương pháp tạo động lực
cho phù hợp.

2.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Theo học thuyết này người lao động có thể có hai nhóm hành vi tích cực và
tiêu cực. Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng lập lại, hành vi
tiêu cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không được thưởng vì vậy có xu
hướng giảm dần. Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành vi và tiến hành các công
cụ phạt càng ngắn càng có hiệu quả. Nếu nhấn mạnh quá hành vi vi phạm sẽ gây
tiêu cực đến người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải:
- Xây dựng các chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp: hành vi nào được
khuyến khích, hành vi nào cần hạn chế kèm theo thưởng phạt tương ứng.
- Thực hiện các công cụ thưởng phạt công bằng với người lao động.
Qua nghiên cứu của Skinner cho thấy để tạo động lực làm việc, người quản lý
cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cho các thành tích đó. Sự


14

nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
2.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được
thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm
việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt
trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít
giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thường, phụ
nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy
làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết

quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức.
Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít
được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương. Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân
tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với
công việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện
nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc
hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với
kết quả công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là
phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về
động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn
sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa


15

trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp
cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến
khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự
tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập, điều kiện làm việc, … Đi
cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng
nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến
thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện
công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt
khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị
nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn
cảnh và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.

Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc
nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động
lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về động lực giúp
giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia
các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng
những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao
gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết
2 nhân tố của Herzberg (gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì);
Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền
lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình
tư duy của con người. Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện
những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết
sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu
của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.


16

2.3.2. Nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2013) về “Các nhân tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh”. Bài viết sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các nhân tố
ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10,
thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám nhân tố được xác
định chỉ có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao
gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh
đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính
sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty

Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện
lực TP.HCM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên
sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC)
bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công
việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề
nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính
chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo;
hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các
hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển.
Tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) nghiên cứu về “Đánh giá sự hài lòng của
người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến Tre”. Tác giả tiến hành
phần tích sự hài lòng của người lao động tại doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến
Tre với 10 nhân tố : quan hệ công việc, hiểu rõ kết quả công việc, tiền lương tương
xứng với kết quả công việc, phương tiện công việc, quyền hạn thực hiện công việc,
thích nghi với công việc hiện tại, huấn luyện kỹ năng phát triển làm việc, công việc