Đánh giá những nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở việt nam tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh tế học
Mã số: 62310101

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội – 2018

-1-


Công trình được hoàn thành tại:
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Danh Nguyên
PGS.TS. Lê Anh Tuấn

Phản biện 1:
Phản biện 2:
Phản biện 3:

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ
cấp Trường họp tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Vào hồi …….. giờ, ngày ….. tháng ….. năm ………

Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:
1. Thư viện Tạ Quang Bửu - Trường ĐHBK Hà Nội
2. Thư viện Quốc gia Việt Nam

-2-


PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận
nhưng đang phải đối mặt với những thách thức, sức ép cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn từ kết quả của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thị
trường. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp (DN) phải có chiến lược
phát triển bền vững, cải tiến năng suất chất lượng, linh hoạt hóa sản
phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn. Phương pháp sản xuất LEAN
được xây dựng dựa trên nền tảng cải tiến liên tục không chỉ với mục
đích loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn giúp DN xây
dựng một phương pháp tư duy và hành động thống nhất cho quá trình
sản xuất. Thuật ngữ LEAN được biết đến rộng rãi trên thế giới khi hai
tác phẩm nổi tiếng của Jame Womack và Daniel Jones là “The
Machine that Changed the World” năm 1990 và tác phẩm “LEAN
Thinking” vào năm 2003 được xuất bản. LEAN đã trở thành xu thế
mới trong kỷ nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí. Mặc
dù trong khi xu hướng phát triển của sản xuất LEAN khá mạnh mẽ và
nhận được sự đón nhận từ cộng đồng DN thì tỷ lệ áp dụng thành công
lại khá thấp khi chỉ có dưới 20% số DN thực hiện áp dụng LEAN có

thể đạt được những thành công như mong muốn. Các số liệu nghiên
cứu chỉ ra rằng có rất nhiều những khó khăn và rào cản lớn mà các DN
thường gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của mình.
Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến
rộng rãi cả trong nghiên cứu và thực tiễn. Một số DN Việt Nam đã
triển khai LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại
những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm và chi phi sản xuất. Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì
nhiều DN không đạt được những sự thành công như mong đợi trong
quá trình triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống
sản xuất. Phần lớn DN thường gặp phải những khó khăn khi chuyển
đổi sang LEAN và không đạt được những kết quả như mong đợi và
duy trì trong dài hạn. Do đó, trả lời câu hỏi “tại sao” các DN thành
công trong khi đó nhiều DN tại Việt Nam lại không thành công khi áp
dụng LEAN là cần thiết. Các DN sản xuất Việt Nam áp dụng LEAN
thì có đặc điểm khác gì so với các DN khác.
Từ các vấn đề nêu trên, mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập
i.

-1-


trung nghiên cứu sâu tại các DN sản xuất Việt Nam đã áp dụng LEAN
vào hệ thống sản xuất. Luận án cũng chỉ ra những đánh giá so sánh
giữa các loại hình DN của Việt Nam khi triển khai áp dụng LEAN
đồng thời xây dựng môt mô hình nghiên cứu lý thuyết các nhân tố
thành công của LEAN làm cơ sở khoa học cho các nghiên cứu, đóng
góp cho lý thuyết và thực tế áp dụng LEAN tại Việt Nam.
ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu của luận án là xây dựng mô hình để đánh giá các nhân

tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN
cho các DN sản xuất tại Việt Nam. Các nhiệm vụ nghiên cứu gồm:
1. Rà soát lại các nghiên cứu có liên quan đến việc triển khai
LEAN trong doanh nghiệp ở trong và ngoài nước.
2. Thu thập các dữ liệu cần thiết có liên quan để xác định và
đánh giá các nhân tố quyết định thành công của LEAN.
3. Xác định và đánh giá các đặc điểm doanh nghiệp ảnh hưởng
đến các nhân tố thành công của LEAN và tác động đến kết
quả áp dụng LEAN trong doanh nghiệp.
4. Đề xuất các giai đoạn áp dụng LEAN phù hợp với điều kiện
các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
1. Các doanh nghiệp ở Việt Nam đã thành công như thế nào khi
áp dụng LEAN?
2. Tiêu chí nào để thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng LEAN
thành công?
3. Tại sao có doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công trong khi
các doanh nghiệp khác lại không thành công. Nhân tố nào tác
động đến việc áp dụng thành công LEAN?
4. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản
xuất ở Việt Nam là gì?
iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các lý thuyết liên quan đến
phương pháp sản xuất LEAN và các nhân tố quyết định đến việc áp
dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại các DN sản xuất
Việt Nam. Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là
các DN sản xuất tại Việt Nam đã triển khai thành công LEAN vào hệ
thống sản xuất, đạt được sự thành công trên các tiêu chí về năng suất,
-2-

chất lượng, chi phí sản xuất và các DN đã triển khai LEAN vào hệ
thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được những kết quả như
mong muốn để có được những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc
xác định các nhân tố thành công của LEAN. Luận án tập trung nghiên
cứu về các nhân tố quyết định đến việc áp dụng LEAN thành công tại
các DN sản xuất Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo khu
vực miền Bắc. Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất
LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN trên thế giới và thực tế triển
khai LEAN tại Việt Nam. Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu tại
các DN tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm
2016.
iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án
Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua
nghiên cứu tình huống tại các DN đặc thù tại Việt Nam khi triển khai
áp dụng LEAN. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm: (1) Nghiên
cứu tài liệu, (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp, (3) Phỏng vấn cá nhân, (4)
Quan sát tham gia. Sau khi thu thập dữ liệu, luận án tiến hành phân
tích dữ liệu định tính thông qua kỹ thuật phân tích từ ngữ, quy nạp để
chỉ ra các kết quả nghiên cứu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu của luận
án.
v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án
Thứ nhất, luận án chỉ ra 6 đặc trưng (yếu kém) của các DNSX
Việt Nam để làm cơ sở xác định nhân tố thành công
Thứ hai, luận án xây dựng và xác định mô hình các nhân tố
tác động đến việc áp dụng LEAN thành công trong điều kiện đặc
trưng của DNSX Việt Nam với bộ 9 nhân tố được xác định và kiểm
định mới so với các nghiên cứu trước đó.
Thứ ba, luận án đã xây dựng một mô hình 4 bước để áp dụng
các công cụ của LEAN thành công phù hợp với điều kiện và đặc

trưng của các DN SX VN.
Kết quả nghiên cứu đạt được của luận án có giá trị tham khảo
thực tế cho các DN sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các DN đang
trong quá trình hoặc chuẩn bị triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất.
Các DN cần đảm bảo được đầy đủ các nhân tố thành công của LEAN
khi áp dụng vào sản xuất. Nếu một trong các nhân tố đó không được
-3-


đảm bảo thì DN khó có cơ hội thành công khi áp dụng LEAN. Ngoài
ra, kết quả nghiên cứu của luận án có giá trị làm tài liệu tham khảo tin
cậy cho các nghiên cứu, học tập, giảng dạy tại các trường đại học, các
trung tâm nghiên cứu về LEAN nói chung và LEAN trong DN nói
riêng.
vi. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được phân chia làm sáu
chương chính bao gồm:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về những nhân tố
tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN
Chương 2. Cơ sở lý luận về phương pháp sản xuất LEAN.
Chương 3. Tình hình áp dụng và các đặc điểm doanh nghiệp
có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng thành công phương pháp sản
xuất LEAN
Chương 4. Mô hình và phương pháp nghiên cứu của luận án.
Chương 5. Kết quả nghiên cứu của luận án.
Chương 6. Định hướng giải pháp áp dụng LEAN thành công
cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam.
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Phương pháp sản xuất LEAN

Thuật ngữ “LEAN PRODUCTION” được hiểu như là một
phương pháp sản xuất bao gồm tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ
thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ để tinh gọn và
tối ưu hóa các hoạt động sản xuất (gọi tắt là “LEAN). Mục tiêu của
LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất, chất lượng, chi phí và khả
năng đáp ứng khách hàng. LEAN loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến
những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là lãng phí, sự biến động
và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004).
1.1.2. Nhân tố tác động đến sự thành công
Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành
công”) được định nghĩa là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi
các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu quả và nâng cao
khả năng cạnh tranh thành công cho các DN và tổ chức” (Rockart,
1979). Trong luận án này, nhân tố thành công của LEAN được hiểu là
-4-


một nhóm các nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công
trong DN.
1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN
1.2.1. Sự tham gia của con người khi áp dụng LEAN
Để triển khai thành công LEAN thì con người cần đươc xem là
trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007). Phần lớn các kết quả nghiên
cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết định của
con người trong DN.
Bảng 1.1: Tổng nghiên cứu về vai trò của con người
#
Nhân tố
1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao trong DN
2 Cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết của lãnh đạo

3 Sự tham gia của công nhân vào quá trình áp dụng LEAN
1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN
DN áp dụng LEAN nghĩa là đưa các công cụ, kỹ thuật với triết
lý của LEAN vào hoạt động sản xuất của DN (Wilson, 2010). Khi
chuyển đổi sang sản xuất theo LEAN từ một hệ thống sản xuất truyền
thống cần phải được xem như một hành trình lâu dài, không phải là
một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và DN cần
phải kiểm soát được quá trình đó.
Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình
#
Nhân tố
1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC)
2 Xây dựng các tiêu chuẩn
3 Xây dựng khung đo lường kết quả
4 Đào tạo, giáo dục
5 Tích hợp vào công việc hàng ngày
1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN
Yang & Yuyu (2010) cho rằng quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi
một sự thay đổi lớn trong tư duy kinh doanh sản xuất của DN. Quá
trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ con người
và từ hệ thống. Do vậy, để loại bỏ được những lực cản này, DN cần
phải quản lý thay đổi hiệu quả.
Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi
#
Nhân tố
1 Thay đổi văn hóa DN
-5-


2

3

Thay đổi cách chia sẻ thông tin
Khen thưởng

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài DN
LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà
còn bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình
sản xuất.
Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên
ngoài DN
#
Nhân tố
1 Cam kết triển khai LEAN của hệ thống nhà cung cấp
2 Sự tham gia, hỗ trợ và phản hồi của khách hàng
1.3. Một số nghiên cứu có liên quan ở Việt Nam
Nguyễn Thị Đức Nguyên & Bùi Nguyên Hùng (2010) xuất các
bước thực hiện thành công một dự án LEAN gồm: (1) Sự tham gia của
lãnh đạo doanh ngiệp, (2) Triển khai LEAN từng phần, (3) Nhờ
chuyên gia – đào tạo và giáo dục, (4) Kế hoạch và định hướng rõ ràng
và (5) Sự tham gia của toàn thể DN. Nguyễn Đăng Minh & cộng sự
(2014) trong nghiên cứu áp dụng LEAN trong các DNNVV tại Việt
Nam khẳng định lợi ích mà LEAN mang lại cho DN, đặc biệt là đối
với các DNNVV. Phạm Minh Tuấn (2015) chỉ ra bốn nhóm nhân tố
tác động đến hiệu quả triển khai LEAN trong các DNNVV trong đó
tập trung vào yếu tố quản lý và văn hóa DN gồm (1) Nhóm yếu tố lãnh
đạo, (2) Nhóm yếu tố nhân viên, (3) Nhóm yếu tố chính sách quản lý
và (4) Nhóm yếu tố Văn hóa và cơ sở hạ tầng. Nguyen Đang Minh &
Nguyen Thi Van Ha (2016) đề xuất mô hình triển khai LEAN “Made
in Vietnam” với 3 giai đoạn áp dụng: (1) phát triển quy trình triển khai

thông qua các tiêu chuẩn, (2) tiến hành áp dụng thí điểm tại một đơn
vị trước khi (3) triển khai toàn bộ DN. Phan chí Anh (2015) tập trung
giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật của LEAN và một số
kinh nghiệm quốc tế khi áp dụng LEAN thành công.
1.4. Tiêu chí đánh giá việc áp dụng thành công phương pháp sản
xuất LEAN
Kết quả của việc áp dụng thành công LEAN trong DN mang lại
giá trị cho cả các khu vực trực tiếp sản xuất và bên ngoài sản xuất
(Bozdogan, 2006). Việc xác định các tiêu chí thể hiện rằng DN đã triển
-6-


khai thành công phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất
giúp luận án có được một đánh giá chính xác quá trình và kết quả áp
dụng LEAN của các DN trong nghiên cứu. Theo đó, Dennis (2007) đã
chỉ ra rằng kết quả của LEAN được thể hiện thông qua bốn tiêu chí
chính là (1) Tăng năng suất sản xuất, (2) Nâng cao chất lượng sản
phẩm, (3) Giảm chi phí sản xuất và (4) Tăng khả năng giao hàng đúng
hạn. Các tiêu chí này được xem là các kết quả quan trọng nhất để xác
định việc triển khai LEAN trong DN đã thành công (Womack &
Jones, 2003).
1.5. Khoảng trống nghiên cứu
Tổng quan nghiên cứu cho thấy LEAN là một trong những triết
lý sản xuất hiện đại thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục
nhưng đến nay vẫn là khái niệm mới tại Việt Nam. Thứ nhất, về
phương pháp nghiên cứu, các nghiên cứu áp dụng LEAN tại Việt Nam
hiện nay chưa được nhiều học giả nghiên cứu. Thứ hai, các nhân tố
thành công của LEAN trong điều kiện các DN sản xuất tại Việt Nam
là không hoàn toàn tương đồng với ở các quốc gia khác. Thứ ba, các
yếu tố đặc trưng DN hiện nay chưa được đề cập cụ thể trong các mô

hình nghiên cứu trước đây ở cả trong và ngòa nước. Đặc biệt, hiện
chưa có nghiên cứu nào đưa các biến này vào nghiên cứu và kiểm
chứng trong điều kiện ngành công nghiệp sản xuất và chuỗi cung cấp
tại Việt Nam.
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN
XUẤT LEAN
2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN
Các đặc trưng cơ bản của LEAN bao gồm: (1) Cải tiến liên tục,
(2) Tinh thần đồng đội, (3) Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi
để tốt hơn, (4) Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình.
2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN
Lãng phí (Muda) được hiểu là các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng cho sản phẩm một cách không cần thiết. Có 7 loại lãng phí
theo quan điểm của LEAN gồm: (1) Lãng phí do di chuyển, (2) Lãng
phí do lưu kho, (3) Lãng phí do thao tác, (4) Lãng phí do chờ đợi, (5)
Lãng phí do sản xuất thừa, (6) Lãng phí do gia công thừa và (7) Lãng
phí do sai hỏng.
-7-


2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản
xuất LEAN
Các công cụ và kỹ thuật của LEAN kết hợp với nhau để xây
dựng nên “Ngôi nhà LEAN” với nền tảng là thiết lập công việc tiêu
chuẩn và các trụ cột J.I.T và Jidoka. Nền móng của ngôi nhà LEAN
gồm hệ thống 5S, Quản lý trực quan (Visual Management), Duy trì
năng suất tổng thể (TPM), Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work),
Loại bỏ lãng phí (Muda) và cải tiến liên tục (Kaizen). Trụ cột thứ nhất
của ngôi nhà LEAN là hệ thống sản xuất đúng thời điểm (J.I.T). Mục
tiêu của J.I.T là sản xuất đúng số lượng cần thiết, đúng thời gian cần

thiết và đúng chủng loại cần thiết. Ba nguyên tắc thực hiện J.I.T là sản
xuất theo dòng chảy, thực hiện sản xuất “kéo” và sản xuất theo nhịp
“Takt time”. Công cụ để thực hiện J.I.T là hệ thống vận hành thẻ
Kanban. Điều kiện tiền đề của J.I.T là thực hiện cân bằng sản xuất
“Leveling/Heijunka”. Trụ cột thứ hai của phương pháp sản xuất
LEAN là hệ thống đảm bảo chất lượng.
CHƯƠNG 3. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM
DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ ÁP
DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN
3.1. Tình hình áp dụng LEAN tại các DN sản xuất công nghiệp
Việt Nam
Bảng 3.1 thống kê lại thời gian các DN triển khai LEAN tại Việt
Nam trong khảo sát của luận án.
Bảng 3.1: Thời gian áp dụng LEAN tại các DN Việt Nam
Thời gian áp dụng
Tần suất
Tỷ lệ phần trăm
Dưới 1 năm
11
20,4%
1~3 năm
24
44,4%
3~5 năm
10
18,5%
Trên 5 năm
9
16,7%
Kết quả đánh giá mức độ áp dụng LEAN cho thấy có 33 DN

(chiếm 61,1%) khẳng định đã có những thay đổi tích cực cho DN sau
khi triển khai LEAN nhưng những kết quả đạt được là không ổn định
và chưa rõ ràng. Trong khi đó chỉ có 4 DN (chiếm 7,4%) khẳng định
đã đạt được những sự thay đổi thành công và duy trì các kết quả và
hoạt động của LEAN trong thời gian trên một năm. Cuối cùng, trong
-8-


số 54 DN triển khai LEAN thì có 17 DN (chiếm 31,5%) thừa nhận
không đạt được những kết quả như mong muốn và các hoạt động lại
quay trở về như ban đầu chỉ sau một năm áp dụng.

Hình 3.1: Tổng hợp kết quả áp dụng LEAN
3.2. Đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc
áp dụng thành công LEAN
3.2.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng của DN
Theo thống kê, năm 2015 Việt Nam có khoảng 401.000 DN
đang hoạt động trong đó có khoảng 3.100 DN thuộc khu vực nhà nước
chiếm 0,7%, hơn 11.300 DN thuộc khu vực có vốn đầu tư nước ngoài
(FDI) chiếm 2,8% và hơn 387.000 DN thuộc khu vực kinh tế ngoài
nhà nước chiếm 96,5%.
Bảng 3.2: Tỷ trọng các loại hình DN qua các năm
Số DN
2000
2008
2015
DN nhà nước
14,71%
1,8%
0,7%

DN ngoài nhà nước
81,38%
95,2%
96,5%
DN FDI
3,91%
3,0%
2,8%
Bảng 3.3: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của DN
DN FDI
DN NN
DN ngoài NN
Số lượng DN
~2,8%
~1%
>96%
Quy mô
Lớn
Lớn
Nhỏ và vừa
Vốn
Lớn
Lớn
Hạn chế
3.2.2. Trình độ công nghệ của DN
Trình độ công nghệ của các DN công nghiệp Việt Nam thuộc
hàng thấp và chậm so với khu vực Đông Nam Á. Việt Nam lạc hậu
-9-

đến 2-3 thế hệ công nghệ so với thế giới. Mức độ thiết bị lạc hậu và
rất lạc hậu chiếm đến 52%, trong khi mức độ thiết bị hiện đại chỉ có
10% và mức độ thiết bị trung bình là 38%, thiết bị ở mức lạc hậu và
rất lạc hậu chiếm đến 70%.
Bảng 3.4: Trình độ công nghệ của các DN sản xuất Việt Nam
DN FDI
Công
nghệ
Nhà
xưởng

Hiện đại,
đồng bộ

Thiết bị

Hiện đại

Mới, đồng bộ

DN nhà nước

DN ngoài NN

Lạc hậu, không
đồng bộ
Cũ, không đồng DN nhỏ có cơ sở hạ
bộ
tầng rất hạn chế
Phần lớn máy

DN đồng bộ hơn
móc lạc hậu
DNNVV
Lạc hậu

3.2.3. Năng lực quản lý điều hành của DN
Năng lực quản lý thấp trong các DN Việt Nam, đặc biệt là các
DN nhà nước, DNNVV đang là điểm yếu cố hữu dẫn đến tình trạng
hoạt động sản xuất chưa đạt hiệu quả cao trong nhiều năm trở lại đây.
Các DN Việt Nam chưa đáp ứng được yêu cầu của điều kiện sản xuất
kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.
Bảng 3.5: Năng lực quản lý của DN
Tầm nhìn
Năng lực
quản lý
Tư duy đổi
mới

DN FDI
Dài hạn
Trình độ
cao
Tốt

DN NN
Ngắn hạn
Không cao
Ngại đổi
mới

DN ngoài nhà nước
Mục tiêu ngắn hạn
DNNVV: độ thấp. DN
lớn: cao
Sẵn sàng đón nhận tri
thức mới

3.2.4. Ý thức, chất lượng người lao động của DN
Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 70,6 triệu người từ 15 tuổi
trở lên, trong đó có 54,4 triệu người thuộc lực lượng lao động. Nhìn
chung, chất lượng người lao động trong các DN Việt Nam nói chung
và các DN sản xuất công nghiệp nói riêng còn thấp.

-10-


Bảng 3.6: Chất lượng người lao động trong các DN Việt Nam
DN FDI
DNNN
DN ngoài NN
Trình
Ưu tiên người
Thường là có
Lao động phổ
độ
có bằng nghề
bằng cấp
thông
Ý thức Ý thức tốt
Ý thức kém

Ý thức kém
Kỹ
Được đào tạo,
Kỹ năng không Kỹ năng không
năng
kỹ năng cao
cao
cao
3.2.5. Văn hóa của DN
Người lao động Việt Nam thường có ý thức kỷ luật, tinh thần
trách nhiệm và tác phong công nghiệp trong các đơn vị sản xuất công
nghiệp thấp hơn so với các nước trong khu vực. Đặc trưng văn hóa và
tư tưởng của người lao động Việt Nam không hỗ trợ, tương đồng với
văn hóa của sản xuất LEAN khi đề cao tinh thần làm việc nhóm, khả
năng tư duy liên tục.
Bảng 3.7: Đặc điểm văn hóa của các DN sản xuất Việt Nam
DN FDI
DNNN
DNNNN
Giá trị và Làm việc vì
Làm việc vì lợi
Làm việc vì lợi
niềm tin
lợi ích DN
ích cá nhân
ích cá nhân
Thái độ
Làm việc theo Không hợp tác,
Làm việc cá
hành vi

nhóm
làm việc cá nhân nhân
Chia sẻ thông Không chia sẻ
Không chia sẻ
Giao tiếp
tin đầy đủ.
thông tin
thông tin
3.2.6. Năng lực liên kết của DN
Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống chuỗi cung cấp
ổn định và đầy đủ. Ngành công nghiệp phụ trợ, cung cấp hàng hóa đầu
vào tại Việt Nam chưa phát triển, các nhà sản xuất phải nhập khẩu
hàng hóa từ nước ngoài với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi
ro cao, chất lượng không ổn định.
Bảng 3.8: Chuỗi liên kết của các DN sản xuất Việt Nam
DN FDI
DNNN
DNNNN
Hợp tác dài Không cam
Không cam kết dài
Nhà CC
hạn.
kết dài hạn
hạn
Khách
Hợp tác,
Không chia sẻ Không chia sẻ thông
hàng
chia sẻ
thông tin

tin đầy đủ.

-11-


CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CỦA LUẬN ÁN
4.1. Mô hình nghiên cứu
4.1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Luận án xem xét các nhân tố thành công dựa trên những gợi ý
từ các kết quả nghiên cứu trước đồng thời kết hợp với bối cảnh và đặc
thù các DN sản xuất Việt Nam như đã trình bày trong chương trước.
Hình 4.1 thể hiện mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án với 8 biến
độc lập tác động trực tiếp đến việc áp dụng thành công LEAN. Ngoài
ra, các yếu tố liên quan đến đặc trưng DN.
ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP
1. Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp
2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp
3. Năng lực quản lý sản xuất của doanh nghiệp
4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp
5. Văn hóa hợp tác
6. Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI
1. Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN
2. Quản lý cấp trung cam kết vào quá trình áp dụng LEAN

KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH - THAY ĐỔI
3. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá LEAN
4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN

5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật
6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách LEAN

LEAN THÀNH CÔNG
1. Tăng năng suất sản xuất
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
3. Giảm chi phí sản xuất
4. Giao hàng đúng hạn

SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI
7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN
8. Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án
4.2. Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án
Nghiên cứu định tính thông qua nghiên cứu các tình huống điển
hình được sử dụng làm phương pháp nghiên cứu chính của luận án.
Các DN được lựa chọn là các DN sản xuất công nghiệp đại diện điển
hình cho các DN trong lĩnh vực của mình và có các đặc thù chính của
DN sản xuất Việt Nam. Sáu DN sản xuất tại Việt Nam đến từ các loại
hình DN khác nhau đã áp dụng LEAN sẽ được lựa chọn nghiên cứu.

-12-


4.3. Quy trình thu thập dữ liệu
Luận án sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu chính gồm nghiên
cứu tài liệu, phỏng vấn cá nhân và quan sát tham gia (Participant Observation) bên cạnh các nguồn dữ liệu hỗ trợ là các dữ liệu thứ cấp
thông qua các hồ sơ lưu trữ.

4.4. Quy trình phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua các kỹ thuật
khác nhau (nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn bán cấu trúc và quan sát
tham gia là các kỹ thuật sử dụng chính), các số liệu sẽ được tiến hành
phân tích. Quá trình phân tích dữ liệu được thực hiện gồm phân tích
các dữ liệu thứ cấp thông qua các kết quả báo cáo áp dụng LEAN, các
phân tích biểu hiện thông qua quan sát tham gia và phân tích từ ngữ
phỏng vấn thông qua mã hóa dữ liệu để hỗ trợ đưa ra các kết luận.
Phân tích dữ liệu liên quan đến quá trình rà soát, phân loại, lập bảng
và tái kết hợp các minh chứng để khẳng định lại vấn đề nghiên cứu và
mục tiêu nghiên cứu ban đầu. Phân tích các dữ liệu hiện trường và giải
thích ý nghĩa của dữ liệu được thu thập từ quá trình quan sát tham gia
được sử dụng để hỗ trợ đưa ra các minh chứng.
CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.1. Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các DN
Kết quả cho thấy TMV đạt được 9/10 tiêu chí toàn diện trong
công ty, VPIC1 đạt được 10/10 tiêu chí tại một số phân xưởng chính
đã áp dụng LEAN và duy trì được trên 1 năm. LeGroup và Fomeco
lần lượt đạt và duy trì được 8/10 và 7/10 tiêu chí tại một số khu vực.
Hà Yến và Disoco chỉ đạt được lần lượt 2/10 và 3/10 tiêu chí nhưng
không duy trì được kết quả đó trên 1 năm.
TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco
Thành Thành
Thành
Không Thành
Không
công
công
công
thành

công
thành công
công
5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN
tại các DN
5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) Lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp, (2) lãnh đạo chia sẻ các mục tiêu dài

-13-


hạn, (3) lãnh đạo biết và chấp nhận các rủi ro, (4) lãnh đạo đầu tư cho cấp dưới
học tập và thực hành.
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Biểu hiện
Không có
ở cả 4 chỉ
ở cả 4 chỉ
ở cả 4 chỉ
mạnh ở ¼ không
sự cam kết

tiêu.
tiêu.
tiêu.
chỉ tiêu.
mạnh.
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
CÔNG
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG
CÔNG

5.2.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng
LEAN
Đội ngũ quản lý cấp trung trong DN là các trưởng phó đơn vị có
liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất và áp dụng LEAN như
trưởng, phó các xưởng sản xuất. Kết quả nghiên cứu từ các DN cho
thấy sự cam kết của quản lý cấp trung là một nhân tố thành công có
mức độ quan trọng thứ hai khi DN áp dụng LEAN thành công. Các
biểu hiện từ kết quả phỏng vấn cá nhân, quan sát tham gia và các số
liệu phân tích đều thể hiện rõ nhận định: “Quản lý cấp trung cam kết
tham gia thì các dự án LEAN có nhiều cơ hội thành công. Nếu quản

lý không cam kết tham gia thì các dự án LEAN chắc chắn không thành
công”. Sự tham gia được thể hiện thông qua biểu hiện ở bốn chỉ tiêu
gồm (1) Tham gia cuộc họp, (2) thúc đẩy cấp dưới, (3) chia sẻ đầy đủ,
(4) am hiểu về LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) Tham gia cuộc họp, (2) Thúc đẩy cấp dưới, (3) Chia sẻ đầy đủ, (4) Am hiểu
về LEAN.
4/4 chỉ
4/4 chỉ
4/4 chỉ tiêu 2/4 chỉ tiêu 3/4 chỉ
4/4 chỉ tiêu
tiêu đều
tiêu biểu
biểu hiện
biểu hiện
tiêu biểu
đều biểu
biểu hiện
hiện mạnh mạnh cho
yếu, 2/4
hiện
hiện cam
mạnh cho
cho sự
sự cam kết chỉ tiêu

mạnh, 1/4 kết rất yếu.
sự cam kết cam kết
của quản
biểu hiện
tiêu chí
của quản
của quản
lý.
rất yếu.
biểu hiện
KHÔNG
lý.
lý.
THÀNH
KHÔNG
yếu
THÀNH
THÀNH
THÀNH
CÔNG
THÀNH
THÀNH
CÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG

5.2.3. DN thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá
Các biểu hiện tại cả sáu tình huống đều cho thấy rằng thiết lập

tiêu chuẩn và làm theo tiêu chuẩn là nhân tố thành công khi áp dụng
-14-


LEAN. Các chỉ tiêu của nó nếu không được đảm bảo thì DN không áp
dụng thành công LEAN được (thể hiện ở công ty Hà Yến và Disoco).
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khám phá ra rằng việc thiết lập một
quy trình giải quyết vấn đề phát sinh chung cho mọi dự án là không
cần thiết mà tùy thuộc vào từng vấn đề.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN có tiêu chuẩn, (2) DN có các tiêu chí đánh giá, (3) DN có quy trình giải
quyết vấn đề rõ ràng
2/3 chỉ
2/3 chỉ
2/3 chỉ
Cả 3 chỉ
2/3 chỉ
Cả 3 chỉ tiêu
tiêu
tiêu
tiêu mạnh.
tiêu đều
tiêu trung
đều có biểu
mạnh. 1/3 mạnh. 1/3

1/3 chỉ
có biểu
bình. 1/3
hiện rất yếu.
chỉ tiêu
chỉ tiêu
tiêu biểu
hiện rất
chỉ tiêu
trung
biểu hiện
hiện rất
yếu.
biểu hiện
KHÔNG
bình.
yếu.
yếu.
KHÔNG
rất yếu.
THÀNH
THÀNH
THÀNH
THÀNH
THÀNH
THÀNH
CÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG

CÔNG
CÔNG

5.2.4. DN xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số bốn DN áp dụng thành
công LEAN đều xây dựng hệ thống đào tạo LEAN đầy đủ, thường
xuyên. Trong số đó, có công ty TMV, LeGroup và Fomeco thường
xuyên mời các chuyên gia bên ngoài DN đến tư vấn và hỗ trợ trong
quá trình áp dụng LEAN. VPIC1 thường xuyên tổ chức các khóa đào
tạo nhưng chỉ mời tư vấn một dự án sau đó nhân rộng mô hình và tự
triển khai. Trong số hai tình huống không áp dụng thành công LEAN
thì Hà Yến thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và đã từng
hai lần mời chuyên gia tư vấn vào năm 2010 và năm 2015 nhưng chưa
mang lại tác động thay đổi. Trong khi đó, Disoco có tổ chức một số
khóa đào tạo LEAN nhưng chưa từng mời chuyên gia bên ngoài đến
để hỗ trợ áp dụng LEAN.Tóm lại, các biểu hiện cho nhân tố liên quan
đến đào tạo và tư vấn đều thể hiện rằng đây là nhân tố thành công của
LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN có KH đào tạo, (2) DN yêu cầu thực hành sau đào tạo, (3) DN mời
tư vấn, (4) DN hỗ trợ tư vấn trong quá trình áp dụng
Cả 4/4 chỉ
tiêu đều
biểu hiện
mạnh.

THÀNH

1/4 chỉ tiêu
biểu hiện
mạnh. 1/4
chỉ tiêu
biểu hiện

1/4 chỉ tiêu
biểu hiện
mạnh. 1/4
chỉ tiêu biểu
hiện trung

1/4 chỉ tiêu
biểu hiện
mạnh. 3/4
chỉ tiêu
biểu hiện

-15-

3/4 chỉ tiêu
biểu hiện
trung bình.
1/4 chỉ tiêu
biểu hiện rất

1/4 chỉ tiêu
biểu hiện

yếu. 3/4 chỉ
tiêu biểu
hiện rất


CÔNG

trung bình.
THÀNH
CÔNG

rất yếu.
KHÔNG
THÀNH
CÔNG

bình.
THÀNH
CÔNG

yếu
THÀNH
CÔNG

yếu.
KHÔNG
THÀNH
CÔNG

5.2.5. DN có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp

Kết quả nghiên cứu về chính sách khen thưởng và kỷ luật của
DN tác động đến kết quả áp dụng LEAN cho thấy một số định hướng
trái ngược. Trong khi TMV, VPIC1 và LeGroup rất hạn chế các hình
thức kỷ luật hay phạt nhân viên nhưng vẫn đạt được LEAN thành công
thì Fomeco cũng đạt được kết quả mong muốn với chính sách kỷ luật
và xử phạt rất nghiêm khắc và đủ dài. Kết quả tại Hà Yến lại cho thấy
một kết quả khác biệt là mọi chính sách động viên khen thưởng hay
kỷ luật đều không có tác dụng làm thay đổi ý thức hành vi của người
công nhân. Cuối cùng, Disoco cũng xây dựng một số chính sách khen
thưởng động viên nhưng lại không đạt được thành công LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN tôn vinh các cá nhân, (2) DN thưởng tiền, (3) DN phản ánh vào cơ hội
nghề nghiệp, (4) DN xử lý các vi phạm
3/4 chỉ
3/4 chỉ
3/4 chỉ tiêu Không có
1/4 chỉ
2/4 chỉ tiêu
tiêu có
tiêu biểu
biểu hiện
chỉ tiêu
tiêu rất
biểu hiện
biểu hiện

hiện
mạnh. 1/4
nào được
mạnh. 2/4
yếu. 2/4
mạnh. 1/4 mạnh. 1/4
chỉ tiêu
thể hiện.
chỉ tiêu
chỉ tiêu
chỉ tiêu
chỉ tiêu
biểu hiện
KHÔNG trung bình. đều có rất
biểu hiện
biểu hiện
yếu.
THÀNH
1/4 chỉ
yếu.
rất yếu.
yếu.
THÀNH
CÔNG
tiêu rất
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
CÔNG
yếu.

THÀNH
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG

5.2.6. DN thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN
Kết quả nghiên cứu tại sáu DN cho thấy trong số bốn DN đã áp
dụng thành công LEAN và thành công bước đầu thì chỉ có hai DN có
thành lập nhóm chuyên trách dành toàn thời gian để thúc đẩy các dự
án, chương trình của LEAN là TMV và LeGroup. VPIC1 không thành
lập nhóm toàn thời gian mà việc thúc đẩy LEAN được kiêm nhiệm
bởi phòng quản lý chất lượng. Fomeco có ban Kaizen-5S nhưng không
dành toàn thời gian cho các hoạt động thúc đẩy LEAN. Trong khi đó,
hai DN áp dụng LEAN không thành công cũng không thành lập nhóm
chuyên trách. Những biểu hiện từ quá trình nghiên cứu cho thấy
“Nhóm chuyên trách toàn thời gian” là không bắt buộc nhưng để thành
-16-


công thì ít nhất DN cần phải có một nhóm thúc đẩy kiêm nhiệm.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN có nhóm chuyên trách, (2) Nhóm có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, (3)
Nhóm có kế hoạch cụ thể, (4) Nhóm gồm những người có kinh nghiệm

Cả 4/4 chỉ 3/4 chỉ tiêu Cả 4/4 chỉ Không có Cả 4/4 chỉ Không có
tiêu
có trung bình. tiêu biểu chỉ tiêu nào tiêu trung chỉ
tiêu
biểu hiện 1/4 chỉ tiêu hiện
được
thể bình
nào được
mạnh.
yếu.
mạnh.
hiện.
nhưng
thể hiện.
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG
CÔNG

5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho DN để áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu về vai trò tham gia của hệ thống các nhà
cung cấp góp phần vào thành công của DN khi áp dụng LEAN cho
thấy sự khác biệt so với các nghiên cứu trước. Mặc dù có 4/6 DN
nghiên cứu đạt được thành công khi áp dụng LEAN nhưng chỉ có duy
nhất tại tình huống của TMV là nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ hệ thống
các nhà cung cấp. Kết quả này cũng lý giải tại sao TMV đạt được
thành công với LEAN ở cấp độ cao hơn hẳn so với các tình huống
thành công còn lại. Trong khi đó, hai tình huống không thành công khi
áp dụng LEAN cũng không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ hệ thống
nhà cung cấp. Các tình huống còn lại trong nghiên cứu cũng gặp phải
khó khăn trong việc đàm phán để có được sự hỗ trợ từ hệ thống nhà
cung cấp vào quá trình áp dụng LEAN.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) NCC có năng lực tốt và cam kết lâu dài, (2) NCC sẵn sàng hỗ trợ những thay
đổi, (3) NCC sẵn sàng cấp hàng đúng thời điểm, (4) NCC phản ánh những phản
hồi vào sản phẩm của mình
Cả 4/4 chỉ 1/4 chỉ
Cả 4/4 chỉ Không có
Cả 4/4 chỉ
Không có
tiêu có
tiêu trung
tiêu biểu
chỉ tiêu
tiêu biểu

chỉ tiêu
biểu hiện
bình. 3/4
hiện yếu.
nào được
hiện yếu.
nào được
mạnh.
chỉ tiêu
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
yếu.
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
THÀNH
BƯỚC
THÀNH
BƯỚC
THÀNH
CÔNG
ĐẦU
CÔNG
ĐẦU
CÔNG

5.2.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ cho DN để áp dụng LEAN
Kết quả chi ra rằng, ngoài TMV nhận được sự tham gia và hỗ
trợ tối đa từ khách hàng thì tất cả các tình huống còn lại không nhận
được sự hỗ trợ của khách hàng đối với các thay đổi liên quan đến áp
-17-


dụng LEAN. Đây là một trong hai nguyên nhân trực tiếp (sự tham từ
bên ngoài DN) dẫn đến việc kết quả áp dụng LEAN tại VPIC1,
LeGroup và Fomeco chưa đạt được tầm như TMV vì một số công cụ
đảm bảo sản xuất J.I.T không thực hiện được. Hà Yến và Disoco cũng
không nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài nhưng cũng không đạt được
thành công nào khi áp dụng LEAN vì hai DN này không đảm bảo
được hầu hết các nhân tố thành công khác. Từ kết quả nghiên cứu này
có thể thấy, mặc dù không có sự hỗ trợ từ các khách hàng thì DN vẫn
có thể áp dụng LEAN thành công được. Tuy nhiên, để đạt được thành
công cấp độ cao với J.I.T thì DN buộc phải có sự hợp tác chặt chẽ và
nhận được sự cam kết mạnh mẽ từ các khách hàng của mình.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) KH cam kết với các đơn hàng, (2) KH chia sẻ thông tin, (3) KH hỗ trợ áp dụng
LEAN
Cả 3/3 chỉ 3/3 chỉ
Cả 3/3 chỉ Không có
Cả 3/3 chỉ

Không có
tiêu có
tiêu trung
tiêu biểu
chỉ tiêu
tiêu biểu
chỉ tiêu
biểu hiện
bình.
hiện yếu.
nào được
hiện yếu.
nào được
mạnh.
THÀNH
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
thể hiện.
THÀNH
CÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
KHÔNG
CÔNG
BƯỚC
BƯỚC
THÀNH
BƯỚC

THÀNH
ĐẦU
ĐẦU
CÔNG
ĐẦU
CÔNG

5.2.9. DN áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa
Trong quá trình quan sát và phỏng vấn cá nhân, tác giả nhận
thấy rằng ngoài TMV có các quy trình áp dụng TPS được chuẩn hóa
từ tập đoàn Toyota và được nhân rộng tại TMV thì các DN thành công
khác đều có cách làm riêng biệt. Hầu hết các cá nhân trước khi kết
thúc buổi phỏng vấn đều nhấn mạnh rằng “không áp dụng máy móc
theo các kỹ thuật của LEAN được mà phải làm linh hoạt và đơn giản
hóa đi cho phù hợp với điều kiện và năng lực DN”.
TMV
VPIC1
LeGroup
Hà Yến
Fomeco
Disoco
(1) DN lựa chọn ưu tiên khu vực, (2) DN lựa chọn ưu tiên công cụ, (3) DN áp
dụng đơn giản hóa
Cả 3/3 chỉ Cả 3/3 chỉ Cả 3/3 chỉ
Cả 3/3 chỉ
2/3 chỉ tiêu Không có
tiêu có
tiêu biểu
tiêu biểu
tiêu đều có biểu hiện

biểu hiện
biểu hiện
hiện trung hiện trung
biểu hiện
yếu.
gì
mạnh.
bình.
bình
mạnh
THÀNH
THÀNH
THÀNH
THÀNH
KHÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG
CÔNG
THÀNH
CÔNG

-18-


5.3. Đánh giá tác động của các đặc trưng DN đến kết quả áp
dụng LEAN tại các DN
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng kết quả triển khai LEAN tại sáu
tình huống nghiên cứu khác nhau có cấp độ thành công là khác nhau.
Các DN có đặc điểm văn hóa, năng lực quản lý, quy mô và điều kiện

hạ tầng cơ sở và sự hỗ trợ của hệ thống nhà cung cấp, khách hàng khác
nhau dẫn đến kết quả triển khai áp dụng LEAN là khác nhau. DN nào
có các đặc điểm tương đồng với triết lý và đặc thù của LEAN thì sẽ
quá trình áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất gặp nhiều thuận lợi và
do đó thành công, trong khi DN có các đặc điểm không hỗ trợ cho
LEAN (văn hóa DN, điều kiện hạ tầng, ý thức người lao động) khi áp
dụng LEAN có nhiều hơn các nguy cơ không thành công.
5.4. Tổng kết các kết quả nghiên cứu
5.4.1. Về các nhân tố thành công của LEAN
Kết quả nghiên cứu tại sáu tình huống nghiên cứu cho thấy cả
tám nhân tố thành công đều có những biểu hiện rõ ràng trong quá trình
thu thập và phân tích dữ liệu. Một số nhân tố được điều chỉnh tên và
bổ sung. Đầu tiên, nhân tố “Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào
các dự án LEAN” được xác nhận là nhân tố thành công của LEAN và
được điều chỉnh lại thành “Quản lý cấp trung am hiểu LEAN và cam
kết tham gia vào các dự án LEAN”. Thứ hai, DN “Thành lập nhóm
chuyên trách toàn thời gian” cho các dự án LEAN được xác nhận là
nhân tố thành công nhưng được điều chỉnh là “DN thành lập nhóm
phụ trách thúc đẩy LEAN”. Thứ ba, một nhân tố mới được bổ sung
vào mô hình nghiên cứu sau khi khám phá ra từ quá trình phân tích là
“DN áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa”.
5.4.2. Về đặc các trưng DN
Thứ nhất, quy mô và cơ sở hạ tầng DN ảnh hưởng đến các quyết
định về mức độ áp dụng LEAN trong DN. Thứ hai, các DN có trình
độ công nghệ lạc hậu sẽ gặp nhiều khó khăn hơn khi một số kỹ thuật
của LEAN không được áp dụng được. Thứ ba, năng lực quản lý điều
hành sản xuất tại khác nhau có kết quả áp dụng LEAN cũng khác nhau.
Thứ tư, chất lượng người lao động của DN là ảnh hưởng nhiều nhất
và trực tiếp nhất đến kết quả áp dụng LEAN. Thứ năm, văn hóa người
lao động trong DN nói riêng có nhiều đặc điểm trái ngược với văn hóa

chia sẻ và tinh thần đồng đội của LEAN dẫn đến những sự phản kháng,
-19-


chống đối. Cuối cùng, trong giai đoạn hiện tại, hệ thống chuỗi cung
cấp của Viêt Nam chưa phát triển, tiếng nói của các DN Việt Nam
không cao nên chưa đạt được thành công như mong muốn.
5.4.3. Mô hình các nhân tố thành công của LEAN
ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP
1. Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp
2. Năng lực quản lý sản xuất của doanh nghiệp
3. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp
4. Văn hóa hợp tác
5. Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI
1. Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN
2. Quản lý cấp trung cam kết vào quá trình áp dụng LEAN

KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH - THAY ĐỔI
3. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá LEAN
4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN
5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật
6. Doanh nghiệp thành lập nhóm thúc đẩy LEAN

LEAN THÀNH CÔNG
1. Tăng năng suất sản xuất
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
3. Giảm chi phí sản xuất
4. Giao hàng đúng hạn

SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI
7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN
8. Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN
ÁP DỤNG LINH HOẠT HÓA
9. Doanh nghiệp tự phát triển một chiến lược áp dụng LEAN
phù hợp

Hình 5.1: Mô hình các nhân tố thành công của LEAN
CHƯƠNG 6. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN
THÀNH CÔNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở
VIỆT NAM
6.1. Những lưu ý trước khi doanh nghiệp áp dụng LEAN
Kết quả nghiên cứu của luận án đã chỉ ra rằng các DN Việt Nam
có nhiều hạn chế, thách thức làm cản trở quá trình áp dụng thành công
LEAN. Do đó, luận án sẽ chỉ ra những gợi ý cho DN khi quyết định
áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất.
6.1.1. Thay đổi nhận thức lãnh đạo DN về LEAN
Trước khi DN quyết định áp dụng LEAN thì người lãnh đạo cấp
cao nhất cần có nhận thức đầy đủ và hiểu đúng mục đích khi áp dụng
LEAN. Đầu tiên, lãnh đạo cần phải tham gia vào các chương trình đào
tạo cơ bản về tư tưởng, triết lý và mục tiêu của phương pháp sản xuất
-20-


LEAN. Thứ hai, lãnh đạo DN cũng cần hiểu rằng để áp dụng LEAN
thành công ngoài việc theo đuổi dài hạn thì các nguồn lực được cung
cấp đầy đủ (tài chính và nhân lực) là cần thiết. Cuối cùng, lãnh đạo
nên chủ động tham gia và thúc đẩy cấp dưới tham gia vào các hoạt
động triển khai áp dụng LEAN một cách toàn diện trên toàn nhà máy

để hình thành thói quen LEAN của tất cả các thành viên.
6.1.2. Đào tạo kỹ thuật cho quản lý cấp trung
Quản lý cấp trung trong DN cần tham gia vào các chương trình
đào tạo chuyên sâu đủ dài về các kỹ năng, kỹ thuật và cách thức tổ
chức áp dụng các công cụ của LEAN. Am hiểu được các kỹ năng kỹ
thuật của LEAN thì người quản lý cấp trung mới có khả năng thiết lập,
đánh giá và phát triển các tiêu chuẩn trong quá trình áp dụng LEAN.
Ngoài kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của LEAN, một số nội dung
người quản lý cấp trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và
quản lý tốt các chương trình áp dụng LEAN như: (1) Kỹ năng xây
dựng và quản lý nhóm cải tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp
dưới, (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4) Kỹ năng đánh giá hiện trường
hiện vật.
6.1.3. Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động
DN cần làm cho người kao động hiểu rằng việc áp dụng LEAN
không phải để cắt giảm nhân sự hoặc cắt giảm thu nhập mà áp dụng
LEAN chính là đảm bảo tốt hơn các điều kiện làm việc và hiêu quả
sản xuất. DN cũng cần có sự đảm bảo việc làm và các quyền lợi đầy
đủ, dài hạn cho người lao động để họ nhận thức đúng về mục tiêu của
việc áp dụng LEAN.
6.1.4. Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp
Mỗi DN cần tự xây dựng cho mình một chính sách thúc đẩy
LEAN phù hợp với điều kiện và năng lực của mình. Lý thuyết LEAN
không đề cập đến việc thúc đẩy LEAN bằng các hình thức kỷ luật hay
ép buộc mà thường khuyến khích bằng khen thưởng, động viên. Tuy
nhiên, trong điều kiện các DN Việt Nam, xây dựng một chính sách ép
buộc đủ mạnh và đủ dài một cách phù hợp là cần thiết để thay đổi ý
thức người lao động.
6.1.5. Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt
Song song với việc ưu tiên cho các chương trình LEAN nội bộ

sản xuất thì DN cũng cần xem xét đến các mục tiêu dài hạn. Để DN
-21-


có một hệ thống chuỗi cung cấp tốt thì việc phát triển từng bước các
nhà cung cấp (thay thế hoặc thúc đẩy hợp tác) và liên kết hệ thống
khách hàng thành một chuỗi liên tục là rất cần thiết. Quá trình phát
triển này không thể đến trong thời gian ngắn được mà DN cần thực
hiện sớm cùng với quá trình áp dụng LEAN.
6.2. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các DN sản xuất Việt
Nam
Lộ trình áp dụng LEAN cho các DN sản xuất Việt Nam được
tác giả đề xuất gồm bốn giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn ổn định hóa sản
xuất, (2) Giai đoạn tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Giai đoạn trôi chảy
hóa sản xuất và (4) Giai đoạn tinh gọn hóa sản xuất. Các giai đoạn
này được kỳ vọng là đạt được sau khi DN thực hiện khoảng 10 năm.
Ổn định
hóa sản xuất
Stabilize

Tiêu chuẩn
hóa sản xuất
Standardize

Trôi chảy
hóa sản xuất
Smooth

Tinh gọn
hóa sản xuất

Slim
Sau 10 năm

3 ~ 5 Năm
2 ~ 3 Năm

Giai đoạn IV

2 ~ 3 Năm

. Giảm chi phí, tồn kho

Giai đoạn III

. Giảm nhân lực
. Giảm không gian

. Giảm thời gian dừng
Giai đoạn II

Giai đoạn I

. Cân bằng sản xuất, năng lực
. Giảm thời gian chờ đợi

. Xây dựng tiêu chuẩn
. Làm theo tiêu chuẩn
. Kiểm soát bất thường

. Tạo dựng thói quen, kiểm soát chỗ làm việc

. Cải tiễn lãng phí
. Ngăn ngừa hỏng hóc thiết bị

. Thưc hiện Pull sysem (Bằng Kanban)
Phát triển nhà cung cấp, Giảm lô nhập
. Jidoka (Poka-Yoke, Andon)
. Cell layout

. SMED
. Công nhân đa năng (Multifuntion Employee)
. Takt time, Leveling, VSM
. One piece flow

. Công việc tiêu chuẩn (SW)
. Hướng dẫn công việc (Job Instruction)
. Kiểm soát quá trình thống kê (SPC)
. 5S, quản lý trực quan (VM)
. Kaizen
. Duy trì năng suất tổng thể - TPM

Mục tiêu cần thực hiện

Công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc nên áp dụng

Hình 6.1: Các giai đoạn áp dụng LEAN thành công trong DN tại
Việt Nam
6.3. Đóng góp mới của luận án và các nghiên cứu tiếp theo
6.3.1. Đóng góp vào hệ thống lý luận về LEAN
Đầu tiên, luận án đã hệ thống lại toàn bộ các vấn đề lý luận về
phương pháp sản xuất LEAN với các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc và

chỉ ra bản chất áp dụng từng công cụ và mối quan hệ giữa các công cụ
đó với nhau trong hệ thống LEAN. Thứ hai, luận án đánh giá đưa ra
mô hình gồm 4 giai đoạn áp dụng LEAN thành công phù hợp với điều
kiện của các DN sản xuất Việt Nam yếu kém về trình độ, khác biệt về
-22-


văn hóa so với LEAN. Mô hình này hoàn thiện hơn so với “Ngôi nhà
LEAN - TPS” của Liker (2006) và khỏa lấp được khoảng trống lý luận
về triển khai áp dụng LEAN trong điều kiện không đầy đủ các nguồn
lực cần thiết. Thứ ba, mô hình nghiên cứu về các nhân tố thành công
của LEAN đã được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu đánh giá lý luận
và nghiên cứu thực tế trong các tình huống điển hình tại Việt Nam góp
phần hoàn thiện thêm những khoảng trống tri thức để lại.
KẾT LUẬN
Ngành sản xuất Việt Nam mặc dù đã có những bước phát triển
mạnh mẽ về trình độ công nghệ, năng lực quản lý nhưng chưa thể bắt
kịp với trình độ tiên tiến trên thế giới. Do đó, để đảm bảo được khả
năng cạnh tranh, không còn cách nào khác là các DN sản xuất Việt
Nam cần thực hiện cải tiến liên tục nhằm đảm bảo chất lượng và duy
trì lợi thế về chi phí sản xuất trong điều kiện quy mô sản xuất nhỏ,
công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý hạn chế, ý thức người lao động
yếu kém, khả năng liên kết chuỗi cung cấp hạn chế. Phương pháp sản
xuất LEAN đã và đang trở thành một trong những mục tiêu chiến lược
mà các DN theo đuổi trong bối cảnh sản xuất hiện nay trên thế giới và
ở Việt Nam. Tuy nhiên, để áp dụng thành công phương pháp sản xuất
LEAN thì các DN cần phải xác định và thực hiện một chiến lược áp
dụng theo lộ trình và các bước phù hợp. Luận án xây dựng một mô
hình các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp
sản xuất LEAN trong điều kiện đặc trưng của các DN sản xuất tại Việt

Nam. Mô hình này đã kế thừa một số nhân tố từ các nghiên cứu trước
ở trong và ngoài nước đồng thời bổ sung thêm một số nhân tố mới cần
thiết để đảm bảo cho quá trình áp dụng LEAN được thành công và
duy trì. Từ các kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất các phương
hướng áp dụng LEAN cụ thể, phù hợp với điều kiện các DN sản xuất
tại Việt Nam hiện nay với hai nhóm chính gồm: (1) Lộ trình phù hợp
áp dụng các công cụ, kỹ thuật của LEAN cho DN và (2) Các khuyến
nghị trước khi áp dụng LEAN cho DN.
Thứ nhất, các DN sản xuất Việt Nam khi áp dụng LEAN và
mong muốn đạt được sự thành công bền vững thì nên thực hiện theo
đúng lộ trình bốn giai đoạn như luận án đề xuất gồm: (1) Ổn định hóa
sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và
(4) Tinh gọn hóa sản xuất. Trong bốn giai đoạn này, DN áp dụng từng
-23-