Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần 3 2 hồng bàng đến năm 2020

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế bao cấp sang hoạt động theo cơ
chế thị trường, các doanh nghiệp phải đối diện với sự biến động phức tạp, cạnh
tranh gay gắt và chấp nhận nhiều rủi ro của môi trường kinh doanh. Để đứng vững
trên thị trường và mở rộng kinh doanh, đảm bảo sự ổn định và phát triển không
ngừng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho
phù hợp với sự biến động của thị trường và nội lực của doanh nghiệp. Đây là một
việc làm hết sức cần thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty
Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nói riêng.
Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy được trong thời gian học tập, qua
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nơi tôi công
tác, tôi nhận thấy công tác hoạch định chiến lược của Công ty còn mang tính chủ
quan, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm là chính, tính hệ thống và cơ sở khoa học chưa
cao. Nhận biết được tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch
định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020”
làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi
trường kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của công
tác phân tích hiệu quả, hoạch định chiến lược tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần
nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh
và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lược
kinh doanh thích hợp trong tương lai thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả cao.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và hoạch định chiến lược phát triển
công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng trong giai đoạn 2015-2020.
Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là
phải xây dựng và lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích.
1

Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt được và chưa được trong
quá trình hoạch định chiến lược của công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn
2001 – 2006. Cuối cùng, luận văn đưa ra đề nghị chiến lược phát triển dài hạn cho
công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn tiếp theo 2015 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phẩn 3-2 Hồng Bàng. Công tác hoạch định chiến lược phát triển
cho Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của
Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng tại Hải Phòng.
- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại
của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng từ năm 2010 đến 2014 và hoạch định chiến
lược phát triển cho Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này luận văn đánh giá toàn
bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty bao gồm cả môi trường
bên trong và bên ngoài công ty.
- Phương pháp điều tra: Được sử dụng để thu thập các thông tin về môi
trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong những năm trước và
trong tương lai.
- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT,
QSPM trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng bằng các phiếu

2

xin ý kiến chuyên gia ( Là lãnh đạo các phòng ban, các đội, cửa hàng của Công ty)
để dự đoán các xu hướng phát triển ngành xây dựng Việt Nam trong những năm kế
tiếp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần
3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2010-2014
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng
Bàng đến năm 2020
6. Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài
- Ý nghĩa khoa học : Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng. Ngoài ra luận văn bổ sung
thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị xây dựng và quản trị chiến
lược.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được chiến lược kinh doanh cho Công ty 3-2
Hồng Bàng giai đoạn 2015-2020.
- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đưa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho
chiến lược phát triển công ty. Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo chiến
lược đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty. Vì thế chiến lược đề
nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh.
Ngoài ra các ma trận đánh giá định lượng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì
cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia.

3


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược:
Trước khi đi vào khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh, chúng ta cần
phải làm rõ chiến lược kinh doanh là gì? Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về
chiến lược kinh doanh theo từng thời kỳ, giai đoạn như:
Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt được các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành động
để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh giống như một sơ đồ mang tính tổng
quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khái niệm Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với đặc điểm:
+ Hoạch định chiến lược là quá trình có hệ thống
+ Là đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn
+ Mục tiêu của hoạch định là nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu
dài hạn của công ty.
Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm của Công ty xây dựng có
nhiều khác biệt so với các loại hình, ngành nghề khác sản phẩm của công ty xây
dựng thường có vốn đầu tư lớn, quá trình sản xuất diễn ra trong thời gian dài, giá
thành sản phẩm phụ thuộc rất nhiều nguyên vật liệu đầu vào và trình độ quản lý
4


của bộ máy cán bộ thi công, công nhân, quy trình công nghệ khá phức tạp
Đặc tính nổi bật của công ty xây dựng là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của
nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, doanh số và lợi nhuận của công ty
xây dựng sẽ tăng do nhu cầu xây dựng được mở rộng. Và Ngược lại, doanh số và

lợi nhuận của công ty xây dựng sẽ giảm khi nền kinh tế suy thoái, các công trình
xây dựng sẽ dừng thi công vì người dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng
nhà cửa, Ngân sách chính phủ không đầu tư hoặc đầu tư nhỏ dọt vào các công trình
cơ sở hạ tầng như cầu cống, sân bay, bến cảng, trường học, bệnh viện.vv. Dẫn đến
làm cho doanh số, lợi nhuận của công ty xây dựng sụt giảm.
1.2. Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh
Có 3 cấp chiến lược cơ bản bao gồm:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nhằm rà soát
các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách
ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân loại chiến lược cấp công ty
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Còn gọi là chiến lược chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh
một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có. Chiến lược này giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ
nguồn lực và khả năng của mình để cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác
định. Do đó, doanh nghiệp sẽ tránh được đa dạng hóa vào lĩnh vực mà mình ít hiểu
biết. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là doanh nghiệp sẽ phải giới hạn
về lĩnh vực kinh doanh, thị trường và lợi nhuận. Chiến lược này thường được áp
dụng cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
Có 3 phương án đế thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng thị phần cho các
5


sản phẩm hiện có bằng các nỗ lực Marketing. Trường hợp áp dụng khi tốc độ tiêu
dùng sản phẩm có thể tăng cao, khi thị trường hiện tại chưa bị bão hòa với sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp, thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm nhưng doanh
số toàn ngành đang tăng, tốc độ tăng doanh số của doanh nghiệp cao hơn tốc độ

tăng của chi phí Marketing.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược khai thác các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Chiến lược này áp
dụng khi kênh phân phối thị trường mới đã được chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi
phí thấp, cho phép tăng doanh thu; khi thị trường mới chưa bão hòa với sản phẩm
của doanh nghiệp; khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến
lược phát triển; khi doanh nghiệp còn thừa khả năng sản xuất sản phẩm hiện có;
khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực để quản lý các hoạt động trên thị trường
mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là việc cải tiến các sản phẩm, dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp, tìm kiếm các loại vật liệu xây dựng có tính mỹ thuật cao
giá thành hạ để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại. Chiến lược này giúp doanh
nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.
Doanh nghiệp có thể cải tiến tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mỹ thuật của sản
phẩm hoặc phát triển cơ cấu mặt hàng đối với một nhóm sản phẩm. Chiến lược này
áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa và doanh nghiệp
đã thành công trong việc cải tiến sản phẩm; khi doanh nghiệp hoạt động trong
ngành có sự phát triển công nghệ về thi công nhanh chóng; khi đối thủ cạnh tranh
đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh; khi hoạt động
R&D của doanh nghiệp thực sự mạnh.
1.2.1.2. Chiến lược hội nhập
Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các
yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ

6


động từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ. Chiến lược này thích hợp với các doanh
nghiệp lớn mạnh. Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm

thiểu chi phí thị trường, quản trị chất lượng tốt hơn, bảo vệ quyền sở hữu công
nghiệp. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là lung túng khi có sự thay đổi
trong kỹ thuật công nghệ, bất lợi về chi phí tiềm tàng. Có 3 phương án để thực hiện
chiến lược hội nhập đó là:
+ Hội nhập về phía trước: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng khi chi phí tiêu thụ sản phẩm cho
các nhà phân phối cao; ngành kinh doanh còn khả năng phát triển trong tương lai;
doanh nghiệp có đủ nguồn lực để quản lý hệ thống phân phối; ổn định sản xuất.
+ Hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh
quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, áp dụng khi hoạt động doanh nghiệp mang
tính độc quyền; ngành hoạt động đang phát triển mạnh; tăng lợi thế cạnh tranh do
tăng quy mô sản xuất lớn; có đủ nguồn lực để quản lý tổ chức mở rộng; khi đối thủ
cạnh tranh thiếu nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp lại đang có sẵn.
1.2.1.3. Chiến lược đa dạng hóa
Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để
tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến
lược này áp dụng với những doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn. Các
phương án thực hiện chiến lược đa dạng hóa bao gồm:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đó là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa
thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới trên thị trường nhưng có liên hệ mật
thiết về công nghệ sản xuất và hoạt động marketing hiện có của doanh nghiệp.
Trường hợp áp dụng: Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển
chậm hoặc không phát triển; sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở giai đoạn
suy thoái; khi việc đưa thêm sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh số sản phẩm hiện
tại; khi sản phẩm kinh doanh có tính thời vụ.

7

+ Đa dạng hóa chiều ngang: Là đưa thêm vào những sản phẩm, dịch vụ
mới, không liên hệ gì với sản phẩm cũ nhưng phục vụ cho khách hàng hiện tại.
Chiến lược này áp dụng khi doanh thu của sản phẩm hiện có tăng lên nếu đưa thêm
vào sản phẩm mới; ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; kênh
phân phối hiện tại có thể phân phối sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới không cạnh
tranh với sản phẩm hiện có.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là đưa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường
mới, áp dụng cho ngành kinh doanh đang trong giai đoạn giảm sút về doanh số và
lợi nhuận; sản phẩm của doanh nghiệp bão hòa trên thị trường, doanh nghiệp có đủ
nguồn lực khi cạnh tranh trong ngành mới.
1.2.1.4. Chiến lược suy giảm
Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược cắt giảm chi phí; chiến lược thu hồi
lại vốn đầu tư; chiến lược thu hoạch; chiến lược giả thể. Sử dụng chiến lược suy
giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu kém, mất kiểm soát về tài chính,
không dự đoán được sự thay đổi về nhu cầu, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh.
1.2.1.5. Các chiến lược hướng ngoại
Bao gồm các chiến lược như sáp nhập, mua lại, liên doanh.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh. Các chiến lược cấp kinh doanh gồm có:
1.2.2.1. Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Chiến lược này thích
hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách
sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp
8

sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết
kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm.
Ưu điểm của chiến lược này là: Khi chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể
định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà lợi nhuận/ sản phẩm, dịch vụ vẫn
ngang bằng đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, doanh thu sẽ tăng do giá thấp hút người
tiêu dùng, do đó tăng lợi nhuận. Khi cạnh tranh trong ngành tăng lên thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khác, ngay cả khi có áp
lực về giá từ phía nhà cung cấp hay người tiêu dùng.
Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có thể không đáp ứng kịp
nhu cầu thay đổi của thị trường hoặc không theo kịp tiến bộ công nghệ dẫn đến lạc
hậu, khả năng cạnh tranh giảm.
1.2.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo
và duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt
bằng cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho
sản phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng
danh tiếng cho doanh nghiệp, quan hệ khách hàng và dịch vụ hoàn hảo, mạng lưới
phân phối rộng lớn, nhanh chóng, dẫn đầu về công nghệ, xây dựng hình ảnh được
mong đợi.
Ưu điểm của chiến lược này là: cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội
cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận cao; nguy cơ cạnh tranh ít đi
do tạo được sự khác biệt; tạo được rào cản xâm nhập. Tuy nhiên, chiến lược này
cũng có nhược điểm là theo thời gian, đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước; sự khác
biệt về giá làm giảm sự trung thành của khách hàng; sản phẩm ngày càng nâng cao
thì sự khác biệt càng giảm.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung
Là chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp, doanh nghiệp tạo
được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
9

Với chiến lược này, do chỉ tập trung vào một thị trường hẹp nên mức độ thỏa
mãn khách hàng sẽ cao hơn đối thủ và doanh nghiệp có thể định giá cao hơn đồng
thời cũng xây dựng được rào cản xâm nhập đối với đối thủ tiềm năng, tạo sự trung
thành với một nhóm khách hàng nào đó, phát huy được năng lực của doanh nghiệp.
Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ mất thị trường khi có sự
thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi; doanh nghiệp có thể bị
phụ thuộc vào một thị trường duy nhất.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lược này phát triển nhằm thực hiện thành
công các chiến lược trên.
1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được chia làm 3 giai đoạn sau: Hoạch
định chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.

10


Xác định tầm
nhìn và sứ mệnh
của tổ chức

Phân tích môi
trường bên
ngoài

Phân tích môi
trường bên
trong

Xác định
mục tiêu
chiến lược

Hình thành
chiến lươc

Phân
bổ
nguồn
lực

Hoạch
định
ngân
sách

Xây
dựng
chính
sách

Cấu trúc
tổ chức

Văn
hóa
công ty

Kiểm soát,
đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lươc kinh doanh
1.4. Hoạch định chiến lược
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinh
11


doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh,
điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để
thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể nói là
quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược nhằm
đề ra mục tiêu để đạt mục đích kinh doanh. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm
nhìn.
Ở đây, tác giả đi sâu vào phân tích nội dung hoạch định chiến lược để làm cơ
sở lý luận xuyên suốt luận văn của mình.
1.4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch
ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh. Tầm nhìn mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới. Nó xác định
hướng đi cho doanh nghiệp. Tầm nhìn có hiệu quả tức là phải truyền tải được cảm
hứng tới nhân viên, rõ ràng và thể hiện một viễn cảnh tốt đẹp. Tầm nhìn là một
thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong
muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện
với nỗ lực tối đa nhằm đạt được những lợi ích khác. Sứ mệnh được coi là bản

tuyên ngôn của doanh nghiệp, thể hiện lý do, ý nghĩa tồn tại và các hoạt động của
doanh nghiệp. Một bản sứ mệnh có thể đề cập tới ngành kinh doanh, mục tiêu kinh
doanh hoặc tư tưởng chủ đạo.
Tầm nhìn và sứ mệnh mang tính chất dài hạn, là xương sống cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp cần phải truyền đạt, phổ biến tới toàn bộ nhân viên trong
doanh nghiệp hiểu và dốc sức vì sự phát triển chung của công ty đồng thời cũng
phát triển bản thân.
Nếu sứ mệnh là mục đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể
hóa nội dung. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển
12


của doanh nghiệp và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh. Mục tiêu cần được
định lượng rõ và có thời gian hoàn thành cụ thể. Việc xác định cụ thể các mục tiêu
trong từng giai đoạn của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng được các
ưu tiên và phân bổ nguồn lực hợp lý. Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc
thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện,
kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp. Nó
định hướng việc làm, hành vi, các quan hệ và các quy định trong tổ chức. Giá trị
cốt lõi được sử dụng để khẳng định cách thức của nhà quản trị, điều khiển hành vi
trong tổ chức, là nền tảng văn hóa của tổ chức và dẫn dắt các lợi thế cạnh tranh.
Giá trị cốt lõi là cái mà doanh nghiệp theo đuổi ngay cả khi môi trường bên ngoài
thay đổi. Đây là yếu tố xác định tính chất lâu bền của một tổ chức, được coi là các
nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của doanh nghiệp.
1.4.2. Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Việc xác định
cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh

hưởng rất lớn đến bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
(1) Môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ
các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa
và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi

13


xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất
nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền
lương tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng
phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư…
Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, người ta thường chú ý đến các dự báo kinh tế. Dự báo kinh tế là
cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
* Môi trường chính trị và luật pháp
Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu,
phân tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với xu hướng vận động của nó bao
gồm:
- Sự ổn định về chính trị
- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi
hành chúng
- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trường
- Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển thương mại của Nhà nước,

địa phương
- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế
xã hội
Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ
hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
* Môi trường văn hóa- xã hội và dân số
Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp
cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,
lễ tết…
14


Yếu tố văn hóa bao gồm:
- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn
- Dân số, xu hướng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số
- Sự di chuyển của dân cư.
- Thu nhập của các tầng lớp dân cư, xu hướng vận động, phân bổ thu nhập
giữa các nhóm người và các vùng địa lý.
- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý.
* Môi trường tự nhiên
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ
thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nước, khách sạn, nhà
hàng… Những nước có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,
đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở những nước
nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh
sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro.
Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu
đi vào hoạt động. Những biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão, lụt, hạn hán,
dịch bệnh…Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hưởng không

nhỏ đến chất lượng, giá thành của các công trình xây dựng được doanh nghiệp chú
ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa.
* Môi trường công nghệ
Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện
nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hướng tiêu dùng
ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội . Việc ứng dụng những tiến
bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay
đổi phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như tiến độ thi công nhanh, an
toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…
Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:
15


- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Trang bị các phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh
doanh
- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại
- Tự động hóa…
(2) Môi trường vi mô
Gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
Micheal Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong ngành kinh doanh. Những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng hóa của các doanh nghiệp cùng ngành càng hạn chế.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh
tranh mới

Nhà
cung cấp

Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp

Khả năng
Các đối thủ cạnh thương lượng
tranh trong ngành của người
mua
Sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có trong
ngành

Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.2. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter

16

Người
mua

- Đối thủ cạnh tranh: Là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinhd oanh cùng
ngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh
tranh, ta quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối
thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và
lưu kho, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành. Từ đó
đánh giá mức độ canh tranh của ngành như thế nào?
- Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành kinh
doanh, nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Để dự đoán đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn, ta thường dựa vào: Những doanh nghiệp không ở trong ngành
nhưng có thể dễ dàng vượt qua các rào cản xâm nhập, những doanh nghiệp thấy
được lợi ích lớn khi tham gia vào ngành này, những doanh nghiệp sử dụng chiến
lược mở rộng sang ngành doanh nghiệp đang kinh doanh, số lượng khách hang và
nhà cung ứng lớn.
- Khách hàng: Là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng
của một ngành kinh doanh. Họ có khả năng làm giảm lợi nhuận của người bán
bằng cách ép giá, đòi hỏi nâng cao chất lượng dịch vụ, làm các đối thủ cạnh tranh
chống lại nhau. Điều này chỉ xảy ra khi số lượng khách hàng ít song lại có nhiều
nhà cung cấp, khách hàng mua với số lượng lớn, các sản phẩm không có sự khác
biệt, khách hàng tự cung cấp sản phẩm cho mình hoặc khách hàng có đầy đủ thông
tin cần thiết.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính là người bán nguyên vật liệu, máy
móc, thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực. Họ có thể gây áp lực bằng cách tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, giao hàng chậm tiến độ. Áp lực
này xuất hiện khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp, ít sản phẩm thay thế, khi
doanh nghiệp mua với số lượng nhỏ, doanh nghiệp không có khả năng tự cung cấp
hoặc khi nhà cung cấp tham gia vào ngành để cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu

17


cầu của khách hàng nhưng xuất hiện từ ngành khác. Khi giá sản phẩm chính tăng
thì người mua có thể chuyển sang dùng sản phẩm thay thế hoặc ngược lại. Điều
này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Enviroment
Matrix)
Để đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài người ta sử dụng ma trận
EFE. Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được
phân tích trong môi trường bên ngoài. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác
định số điểm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng
cho tổ chức. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là
1,0.
1.4.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay môi trường nội bộ doanh
nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này
là tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất
lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi
phí.

18


Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc
thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng.
Trong trường hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và
phát triển thì bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, công
nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu
- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên
quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách
hàng. Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong
một ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ
thuộc vào:
+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị
+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh
nghiệp
+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ
+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó.
Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế về chất lượng sản phẩm và giá
thành.
- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn
tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Người ta thường sử dụng công cụ Marketing mix bao
gồm: Chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị
phần của doanh nghiệp.
- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng
đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm
nhập ngành.
- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

19


kiểm tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ
nguồn lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính,
bán hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh
nghiệp. Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
+ Trình độ tay nghề, chuyên môn
+ Hệ thống tuyển dụng
+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực
+ Đào tạo và phát triển
+ Hệ thống đánh giá khen thưởng
+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự
- Phân tích tài chính:
+ Nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi: Phản ánh tổng hợp về khả năng sản
xuất kinh doanh và hiệu quả quản lý của doanh nghiệp.
+ Nhóm chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy: Phản ánh mức độ ổn định, tự
chủ tài chính và khả năng sử dụng vốn vay.
+ Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt đông kinh doanh: Phản ánh việc sử dụng
nguồn lực của doanh nghiệp
+ Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán: Phản ánh khả năng chi trả các món nợ
tới hạn của doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lược quan trọng của doanh nghiệp
vì nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi
những thay đổi của môi trường hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến
lược. Hệ thống thông tin bao gồm:
+ Hệ thống thông tin quản lý (MIS): Quản lý dữ liệu bên trong tổ chức như:
Sản xuất, nhân sự, tài chính, thương mại…

+ Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): Hệ thống này kết hợp dữ liệu bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

20


1.4.2.4. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix
Để đánh giá sự tác động của môi trường bên trong người ta sử dụng ma trận
IFE. Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được
phân tích trong môi trường nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác
định số điểm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng
cho tổ chức. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là
1,0.
Ngoài ra, người ta còn sử dụng Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh để nhận diện những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu nhược điểm của họ. Cách xây dựng ma trận đánh
giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Các
yếu tố

STT

thành
công

Mức

Doanh nghiệp

quan

Phân

trọng

loại

Điểm
quan
trọng

Đối thủ A
Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Đối thủ B
Phân
loại

Điểm
quan
trọng

1
2

1.4.3. Xây dựng chiến lược
Có nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp,

21


tác giả sẽ sử dụng ma trận SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược cho công ty cổ
phần 2-3 Hồng Bàng.
Ma trận SWOT: Là ma trận dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh
bên ngoài để từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời những cơ hội phù hợp với
nguồn lực của doanh nghiệp.
Điểm mạnh (S): Là năng lực vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh.
Điểm yếu (W): Là những gì yếu kém của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh.
Cơ hội (O): Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho
doanh nghiệp
Nguy cơ (T): Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới gây bất
lợi cho doanh nghiệp.
Cơ hội (O)
SWOT

Điểm mạnh (S)

Nguy cơ (T)

-O1

-T1

-O2

-T2
Chiến lược SO:

Chiến lược ST:

-S1

Sử dụng điểm mạnh để tận

Sử dụng điểm mạnh để hạn

-S2

dụng cơ hội

chế đe dọa

Chiến lược WO:

Chiến lược WT:

-W1

Khắc phục điểm yếu để tận

Tối thiểu hóa các điểm yếu và

-W2

dụng cơ hội

tránh đe dọa.

Điểm yếu (W)

Hình 1.3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chỉ đưa ra những gợi ý chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược
như thế nào cần kết hợp thêm với các công cụ khác.
1.4.4. Lựa chọn chiến lược
22


Để lựa chọn chiến lược kinh doanh thích hợp, người ta sử dụng ma trận
QSPM hay còn gọi là ma trận hoạch định chiến lược.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích môi trường bên
trong, môi trường bên ngoài và kết quả kết hợp từ việc xây dựng chiến lược nhằm
đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó làm căn cứ lựa chọn chiến
lược tốt nhất.
Cách xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ đe dọa bên ngoài và điểm yếu, điểm
mạnh bên trong doanh nghiệp. Ma trận gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công bên
ngoài và 10 yếu tố thành công bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thực
hiện.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Chí có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Điểm số hấp dẫn
được phân loại như sau:
1: Không hấp dẫn
2: Ít hấp dẫn
3: Khá hấp dẫn
4: Rất hấp dẫn
Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng điểm số hấp dẫn bằng cách nhân số điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho từng chiến lược, số điểm càng
cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

23


Việc sử dụng ma trận QSPM có ưu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các chiến lược
tốt song luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm đồng thời cũng phụ thuộc
vào thông tin đầu vào.

Các yếu tố quan trọng

Phân

loại

Chiến lược Chiến lược Chiến lược
A

B

AS

TAS

AS

C
TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
Hình 1.4. Ma trận QSPM
1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, mỗi doanh
nghiệp hoặc thay đổi để tồn tại và phát triển hoặc bị đối thủ cạnh tranh lấy mất thị
phần, bị đẩy lùi phía sau dẫn đến sự sụp đổ. Lịch sử đã cho thấy sự sụp đổ của
nhiều tập đoàn, đế chế, người khổng lồ, rõ nét nhất là trong các lĩnh vực công
nghệ, ngân hàng như: Lehman Brothers, General Motors, WorldCom, Enron … Sự
sụp đổ của những đế chế này phần lớn do không linh động, không sáng tạo, không
chủ động đón nhận cơ hội và thách thức dẫn đến sự thụt lùi so với đối thủ cạnh
tranh và một số bị chính đối thủ cạnh tranh của mình nuốt chửng. Toàn cầu hóa
kèm theo đó là sự cạnh tranh quyết liệt, gay gắt không chỉ đối thủ cạnh tranh trong
nước mà còn phải đối phó với đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
cần thiết phải có tầm nhìn, mục tiêu rõ ràng và đề ra chiến lược, thực hiện, kiểm

24


tra, đánh giá kết quả đạt được để có những phương án điều chỉnh phù hợp với từng
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Do đó, quản trị chiến lược kinh doanh đóng
vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đề ra nhưng
không có sự quản trị hay nói cách khác không có sự thực hiện, kiểm soát, đánh giá
và điều chỉnh thích hợp thì chỉ là chiến lược kinh doanh trên trang giấy và vô giá
trị đối với doanh nghiệp.
Như vậy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ
hội và thách thức trong tương lai ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách, chương trình nhằm tận dụng những cơ hội khi
nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ môi trường
đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh; giúp doanh
nghiệp chủ động trước sự biến đổi của môi trường; phân phối và sử dụng một cách
có hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh
khác nhau; nhận thức rõ mục tiêu, hướng đi của mình trong tương lai, xây dựng
niềm tin, tính sáng tạo cho mỗi nhân viên cùng phát triển.

25