Hoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng Nam (Luận văn thạc sĩ)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

Hoàng Trung Kiên
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH HOÀNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2018


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

Hoàng Trung Kiên
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNN HOÀNG NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh
Mã số: 83.40.101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. Nguyễn Văn Hậu

HÀ NỘI - 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung th ực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc
rõ ràng.

Tác giả luận văn ký và ghi rõ họ tên


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH SÁCH BẢNG ............................................................................................. vii
DANH SÁCH BẢNG ............................................................................................. vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ ........................................................................................ vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC .........................................................................................................................5
1.1.Các khái niệm cơ bản ..........................................................................................5
1.1.1.Khái niệm chiến lược.......................................................................................... 5
1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh ..................................................................... 5
1.1.3.Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................. 6
1.1.4.Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.................. 7
1.2.Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................8
1.2.1.Hoạch định chiến lược cấp công ty ................................................................... 8
1.2.1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí.................................................................................. 8
1.2.1.2.Chiến lược khác biệt hóa .......................................................................................... 9
1.2.1.3.Chiến lược trọng tâm hóa ....................................................................................... 10

1.2.2.Hoạch định chiến lược cấp chức năng ........................................................... 11
1.2.2.1.Hoạch định chiến lược sản xuất tác nghiệp........................................................... 12
1.2.2.2.Hoạch định chiến lược marketing.......................................................................... 13
1.2.2.3.Hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển ................................................. 14
1.2.2.4.Hoạch định chiến lược tài chính ............................................................................ 14
1.2.2.5.Hoạch định chiến hiến lược nhân sự ..................................................................... 15
1.3.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.................................................15
1.3.1.Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ......................................... 16
1.3.2.Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................. 16
1.3.3.Phân tích môi trường vi mô ............................................................................. 20


iii

1.3.4.Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................ 21
1.3.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................................... 23
1.3.6.Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ........................... 24
1.4.Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh ........................................25
1.4.1Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).................................................................. 25
1.4.2.Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 26
1.4.3.Ma trận SWOT .................................................................................................. 27
1.4.4.Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp theo mô hình ma trận của
MC. Kinsey.................................................................................................................. 29
1.4.5.Ma trận QSPM .................................................................................................. 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
TNHH HOÀNG NAM ............................................................................................33
2.1.Khái quát về công ty TNHH Hoàng Nam .......................................................33
2.1.1.Giới thiệu về công ty TNHH Hoàng Nam....................................................... 33
2.1.2.Chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty TNHH Hoàng Nam................ 33
2.2.Thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty TNHH Hoàng Nam .............34

2.2.1.Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty ................................... 34
2.2.2.Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................................................35
2.2.2.1.Môi trường kinh tế .................................................................................................. 35
2.2.2.2.Môi trường chính trị - pháp luật............................................................................. 36
2.2.2.3.Môi trường văn hóa – xã hội.................................................................................. 37
2.2.2.4.Môi trường tự nhiên................................................................................................ 38
2.2.2.5.Môi trường công nghệ ............................................................................................ 39
2.2.3.Phân tích môi trường vi mô ............................................................................. 40
2.2.3.1.Khách hàng ............................................................................................................. 40
2.2.3.2.Đối thủ cạnh tranh .................................................................................................. 41
2.2.3.3.Nhà cung cấp........................................................................................................... 43
2.2.4.Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................ 44
2.2.4.1.Nhân sự.................................................................................................................... 44


iv

2.2.4.2.Tài chính.................................................................................................................. 45
2.2.4.3.Marketing ................................................................................................................ 46
2.2.4.4.Hệ thống thông tin .................................................................................................. 46
2.2.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................................... 47
2.2.5.1.Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty TNHH
Hoàng Nam…… ................................................................................................... 47
2.2.5.2.Phân tích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH
Hoàng Nam.......................................................................................................................... 50
2.3.Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Hoàng Nam ..............................................................................................................53
2.3.1.Những kết quả đạt được ................................................................................... 53
2.3.2.Những hạn chế tồn tại ...................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH HOÀNG NAM...59

3.1.Phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng
Nam………………………………………………………………………………..55
3.2.Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược công ty TNHH Hoàng Nam ...55
3.2.1. Lựa chọn chiến lược tổng quát……………………………………………55
3.2.2. Đánh giá mức độ phản ứng đối với các cơ hội bên ngoài công ty và mức
độ thích ứng trước những tác động của nội bộ…………………………………58
3.2.3. Hoạch định chiến lược bộ phận chức năng .................................................. 60
3.2.3.1.Chiến lược tài chính................................................................................................ 60
3.2.3.2.Chiến lược nhân sự ................................................................................................. 64
3.2.3.3.Chiến lược Marketing............................................................................................. 66
3.2.4. Giải pháp để thực hiện chiến lược ............................................................. 70
3.2.4.1.Giải pháp nâng cao năng lực tài chính .................................................................. 70
3.2.4.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..................................................................... 72
3.2.4.3.Tăng cường công tác thu thập xử lý thông tin ...................................................... 74
3.2.4.4.Tham gia các hiệp hội đầu tư ................................................................................. 75
3.2.4.5.Tăng cường liên doanh, liên kết............................................................................. 75


v

3.3.Một số kiến nghị đối với nhà nước ..................................................................75
3.3.1.Đồng bộ hoá các quy chế, chính sách trong hoạt động đấu thầu và lĩnh vực
có liên quan................................................................................................................. 76
3.3.2.Thường xuyên cập nhật giá cả thị trường để đưa ra định mức đơn giá phù
hợp…………………… ....................................................................................................... 76
3.3.3.Tăng cường công tác thanh tra giám sát, xử lý nghiêm minh những trường
hợp vi phạm quy định về đấu thầu ......................................................................... 76
3.3.4.Quy định chặt chẽ các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng ...................... 76
KẾT LUẬN ..............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................79

PHỤ LỤC .................................................................................................................80


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Viết đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

UBND

Ủy ban nhân dân

CLCT

Chất lượng công trình

FAO

Tổ chức Liên hợp quốc về lương thực và nông nghiệp

TT-BXD

Thông tư bộ xây dựng

QĐ

Quyết định

ND-CP

Nghị định chính phủ

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

MTV

Một thành viên

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận SWOT

Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng


vii

DANH SÁCH BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược cấp công ty cơ bản
Bảng 1.2 : Thứ tựưu tiên cạnh tranh của chiến lược sản xuất tác nghiệp
Bảng 1.3 : Ma trận IFE
Bảng 1.4 : Ma trận EFE
Bảng 1.5 : Ma trận SWOT
Bảng 1.6: Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc.Kinsey
Bảng 1.7 : Ma trận QSPM
Bảng 2.1 :So sánh điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.2: Ma trận SWOT của công ty TNHH Hoàng Nam
Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S-O công ty TNN Hoàng Nam
Bảng 3.2: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S-T công ty TNN Hoàng Nam
Bảng 3.3: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm W-O công ty TNN Hoàng Nam
Bảng 3.4: Ma trận hoạch định chiến lược nhóm W-T công ty TNN Hoàng Nam
Bảng 3.5 : Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty TNHH Hoàng Nam
Bảng 3.6: Ma trận các yếu tố bên trong của công ty TNHH Hoàng Nam
Bảng 3.7: Phân đoạn thị trường công ty TNHH Hoàng Nam

DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ lệ rời
bỏ của khách hàng
Hình 2.1 : Vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu sắt thép
Hình 2.2 : Tình hình thực hiện hoạt động hoạch định chiến lược tại công ty TNHH Hoàng
Nam
Hình 2.3: Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam
Hình 3.1 : Ma trận hoạch định nhân sự


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta rơi vào tình trạng suy thoái
đặc biệt ngành xây dựng đang bị điêu đứng kéo theo việc tiêu thụ các sản phẩm dành
cho xây dựng như vật liệu xây dựng nói chung và sắt thép xây dựng nói riêng cũng
rất khó khăn. Thị trường với những đòi hỏi khắt khe và đầy rẫy sự canh tranh khốc
liệt đã đòi hỏi các doanh nghiệp của nước ta phải dần chuyển các phương thức cũ
sang các hình thức kinh doanh mới. Việc chiếm lĩnh thị trường giờ đây đã trở thành
một yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong giai
đoạn khó khăn chung của nền kinh tế, các doanh nghiệp không còn sự lựa chọn nào
khác là phải nỗ lực hết mình, lựa chon một hướng đi đúng đắn, có hiêụ quả, đồng
nghĩa với việc xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời. Việc
hoạch định chiến lược thành công chưa đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Bởi việc triển khai thực thi chiến lược kinh doanh mới thất sự quan trọng hơn nhiều.
Đây là giai đoạn khó khăn và đòi hỏi sự điều hành và chỉ đạo sát sao mới đảm bảo
cho sự thanh công của một chiến lược.

Xét với mặt hàng vật liệu xây dựng thì trong giai đoạn trì trệ của ngành xây
dựng nói riêng của nền kinh tế nói chung thì việc kinh doanh mặt hằng này đang gặp
nhiều khó khăn. Xây dựng các công trình lớn của các công ty bất động sản trên thị
trường đều bị dừng lại nhưng các công trình dân dụng vẫn rất sôi động đây là thị
trường tiềm năng cần được chú trọng khai thác trong giai đoạn khó khăn này.
Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp tư nhân Hoàng Nam, đã tìm hiểu
về quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và qua kết quả nghiên cứu của
bản thân bằng cách sử dụng phiếu điều tra, phỏng vấn chuyên sâu cùng với sự giúp
đỡ của quý công ty tác giả nhận thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty ít nhiều đã gặt hái được những thành công,tuy nhiên hiệu quả chưa thật sự cao.Xuất
phát từ nhu cầu thực tế cấp thiết đó đặt ra cho doanh nghiệp nên đã lựa chọn nghiên
cứu đề tài “: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam


2

” là đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần giúp công ty lựa
chọn triển khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược thâm nhập thị trường của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược
kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập
nhật. Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh
doanh và các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống,
phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh
nghiệp và của các tập đoàn. Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và
tham khảo như:
[1] Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and
Cases, NXB Mc GrawHill.
[2] D. Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc GrawHill.

[3] Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
[4] Michael E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.
Các tài liệu trên đều của các học thuyết gia nổi tiếng trên thế giới, các nghiên cứu của
họ đều có mục tiêu xa hơn so với các tài liệu ở Việt Nam, đây là cơ sở căn cứ cho việc lý luận
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong tương lai
 Tình hình nghiên cứu trong nước
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:
[1] Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
[2] Lê Thế Giới -Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
[3] Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học
Quốc Gia Hà Nội.
[4] Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại
học Thương Mại.
Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược
và hoạch định chiến lược kinh doanh.


3

Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh
tại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:
[1] Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH thiết bị điện LiOA Electric, trường Đại học Thương mại.
[2] Đào Thị Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại.
[3] Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty
Cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.
Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định chiến
lược kinh doanh. Về cơ bản nó giống nhau vì nêu được những lý thuyết liên quan đến

hoạch định chiến lược kinh doanh, nhận xét được thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể. Nó đã phần nào giải quyết được
vấn đề về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra
các giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh đối với mặt hàng chủ đạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những bài luận văn đó
còn chưa trình bày đầy đủ và chi tiết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: lý luận và thực trạng hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Hoàng Nam.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu vào các hoạt động liên quan
đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Nam.
Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh
doanh cho sản phẩm sắt thép xây dựng trên thị trường tỉnh Vĩnh Phúc và các địa phận
lân cận tại công ty TNHH Hoàng Nam.
Về thời gian: nghiên cứu các dữ liệu về chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Hoàng Nam trong khoảng thời gian 3 năm gần đây từ năm (2013 – 2015) và
xu hướng diễn biến trong 3 năm từ (2016 tới 2019), tầm nhìn tới năm 2020.


4

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật
biện chứng để nghiên cứu và đánh giá báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm
2012, 2013, 2014; lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, những quy tắc,
chính sách của doanh nghiệp,... Ngoài ra đề tài còn sử dụng lý thuyết quản trị chiến
lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lược để ứng dụng cho sản phẩm xây
dựng của công ty TNHH Hoàng Nam trên thị trường tỉnh Vĩnh Phúc và các khu vực
lân cận.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu thu thập để nghiên cứu đề
tài khóa luận, bằng phương pháp:
Quan sát: Quan sát, ghi lại có kiểm soát các sự hoạt động hoặc các hành vi ứng
xử của lao động trong doanh nghiệp.
Điều tra: Phát phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị và nhân viên của công
ty để thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá thành công và
hạn chế.
Phỏng vấn trực tiếp: Các cán bộ công nhân viên của công ty một số nhà quản
lý trong doanh nghiệp, và một số khách hàng của công ty, nhằm thu thập thông tin về
công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá thành công và hạn chế nhằm tăng tính
khách quan của khóa luận.
Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp so sánh, tổng hợp: Là phương
pháp so sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh,
các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều
kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế,
đơn vị đo lường ,...


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược đã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc
sống. Trong đời thường, người ta hiểu chiến lược là hành động để chiến thắng bản
thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến
động:
+ Theo K.Ohmae 2003: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng

ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không
có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
+ Theo William J.Glueck 1988: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
+ Theo Fre R.David 2008: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của doanh
nghiệp được hiểu là sự lựa chọn tốiưu giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của
doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn
hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh
nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của
doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa theo nhiều khía cạnh qua cái nhìn đa


6

chiều của các tác giả:
+ Theo Micheal. E Porter -1998: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
+ Theo James B.Quinn – 1980 : “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
+ Theo G.Johnson và K.Scholes: “Chiến lược kinh doanh là định hướng và

phạm vi của tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ đó ta có thể thấy chiến lược kinh doanh là phác thảo những phương hướng
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh
đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và
điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.

1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn
được gọi là "lập kế hoạch chiến lược". Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập
kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược
và đánh giá chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin
về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là
"kiểm soát môi trường". Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ
ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có
rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu
đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được


7

phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của
người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị

chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích
để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể
sử dụng được. Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó
là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào
đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định
chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị
trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến
lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những
ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai
của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình
hoạch định, và họ được uỷ quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết
trong quá trình thực thi.

1.1.4. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Còn đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở
vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược
hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt
động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước
mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò
của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và


8

bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tưphát triển đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các
sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến
lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

1.2.

Phân loại hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Hoạch định chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu của công ty bao gồm các loại chiến lược cơ bản sau:
Bảng 1.1: Các chiến lược cấp công ty cơ bản

Dẫn đầu về chi

Khác biệt hóa sản

Tập trung

phí

phâm

Khác biệt hóa

Thấp (chủ yếu

Cao (chủ yếu bằng

Thấp đến cao (giá

sản phẩm

bằng giá )

tính độc nhất

hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn thị

Thấp (thị trường

Cao (nhiều đoạn thị Thấp (một hoặc một

trường

đại trà)

trường)

số đoạn thị trường)

Phương pháp

Sản xuất và quản

Ngiên cứu, phát

Bất kỳ loại khả năng

cung ứng

lý nguyên liệu

triển, bán và

riêng biệt nào

marketing
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến
lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng
việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối
thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người
dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn


9

thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị

tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi
nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành
tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu và chi phí sẽ có
khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn
của mình.
Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp. Việc làm
khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Trong việc phát triển khả năng riêng biệt,
mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng
làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối
thủ cạnh tranh của mình. Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn
chiến lược sản phẩm thị trường khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy
nhất là tối thiểu hoá chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. Một cách chung
nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng
ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc
quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ,
quy trình kỹ thuật.

1.2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là
độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hoá sản phẩm
để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cánh mà các đối thủ cạnh tranh không
thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình
của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng
giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hoá sản phẩm
hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm
đã được khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch giá đó. Công ty khác biệt hoá sản
phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hoá

10

sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích
nghi với khách hàng.
Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó,
các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá. Khi sự khác biệt hoá dựa trên
mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung
ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với
những mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác
biệt hoá sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh
của khách hàng. Sự khác biệt hoá cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi
và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản phẩm là vô tận. Một
công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá
càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu
thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó
càng mạnh mẽ và rộng khắp. Nói chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường
thành nhiều đoạn. Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn
và quyết định trở thành nhà khác biệt hoá rộng lớn. Những công ty có thể lựa chọn
chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt. Cuối cùng,
trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hoá sản
phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt
hoá sản phẩm của mình. Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả
năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.

1.2.1.3. Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược cạnh tranh thuần tuý thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai
chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá
chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định

theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Một khi
đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc
khác biệt hoá sán phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, công ty tập trung là một nhà


11

khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dần đầu về chi phí chuyên môn hoá
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản
phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược
tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hoá thành công vì họ có
kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa,
việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa
ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hoá lớn. Tuy nhiên, người tập trung
không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự
cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hoá. Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng vào
việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu
phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác
biệt hoá.
Việc khác biệt hoá sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi
chiến lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hoá sản phẩm. Đối với các nhóm
khách hàng, công ty tập trung chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó, chứ không phải
là toàn bộ thị trường, như người dẫn đầu về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn các
đoạn, như người khác biệt hoá sản phẩm nói chung. Người tập trung có thể theo đuổi
một khả năng riêng nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá
sản phẩm. Do đó, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao
hơn trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng
tốt hơn trong tính thích nghi với khách hàng, dựa tên khả năng phục vụ nhu cầu của
khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hoá hoạt động trên toàn quốc
thấy rằng rất đắt. Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh

tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một
công ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh
tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hoá đang có xu hướng lớn hơn
lên. Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy
"khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng

1.2.2. Hoạch định chiến lược cấp chức năng


12

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực
hiện thành công hoạch định cấp chiến lược cấp công ty. Hoạch định chiến lược cấp
chức năng bao gồm :

1.2.2.1. Hoạch định chiến lược sản xuất tác nghiệp
Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định về các vấn đề như sản
phẩm mới được phát triển là những sản phẩm nào và khi nào thì chúng được đưa vào
sản xuất, các công cụ phụ trợ cho sản xuất mới cần thiết là gì và khi nào thì cần, quy
trình và công nghệ sản xuất mới phải được sử dụng làgì và khi nào thì chúng cần
thiết, sách lược mà công ty sẽ theo đuổi để sản xuất sản phẩm và dịch vụ là gì? Thứ
tựưu tiên cho cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp xác định phạm vi của chiến lược sản
xuất tác nghiệp.
Bảng 1.2: Thứ tự ưu tiên cạnh tranh của chiến lược sản xuất tác nghiệp
Thứ tựưu tiên cho cạnh

Khái niệm

tranh

Chi phí sản xuất thấp

Một số phương pháp
giảm chi phí sản xuất

Chi phí đơn vị của mỗi sản Thiết kế lại sản phẩm
phẩm/ dịch vụ bao gồm Công nghệ sản xuất mới
chi phí lao động, nguyên Tăng tỷ lệ sản xuất
vật liệu và tổng chi phí

Giảm phế liệu
Giảm tồn kho

Phân phối

Phân phối nhanh

Lượng sản phẩm đã hoàn
thành dành cho dự trữ lớn
Tỷ lệ sản xuất nhanh hơn
Các phương pháp vận
chuyển nhanh hơn

Phân phối đúng hạn

Cam kết cao
Kiểm soát sản xuất tốt
Hệ thống thông tin tốt

13

Sản phẩm/ dịch vụ chất Những nhận thức của Cái tiến sản phẩm/dịch vụ
lượng cao

khách hàng về mức độ thông qua:
tuyệt hảo của sản phẩm và Hình thức
dịch vụ

Tỷ lệ lỗi
Thực hiện
Độ bền
Dịch vụ sau bán hàng

Tính linh hoạt và dịch vụ Khả năng thay đổi sản Thay đổi loại hình sản
khách hàng

xuất

một cách

nhanh xuất đã sử dụng

chóng đáp ứng các sản Sử dụng việc thiết kế và
phẩm dịch vụ trong đơn sản xuất có sự trợ giúp của
đặt hàng nhằm đáp ứng máy tính
yêu cầu của khách hàng

Giảm khối lượng công
việc trong quy trình thông

qua JIT
Tăng khả năng sản xuất

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.2.2. Hoạch định chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan rọng
trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty.
Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing bao gồm chiến lược định giá, xúc
tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối sẽ giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí trên
thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến lược marketing được
đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị
sản phẩm. Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ phần trăm khách hàng của công ty rời bỏ
công ty chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh tính cho mỗi năm. Tỷ lệ rời bỏ
của khách hàng được xác định bằng sự trung thành của khách hàng, nó là hàm về khả
năng thoả mãn khách hàng của công ty. Bởi vì, để có được một khách hàng mới cần
phải tốn một khoản chi phí cố định cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những


14

hoạt động tương tự. Tỷ lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thời
gian công ty giữ được một khách hàng càng lâu, doanh thu của khối lượng sản phẩm
bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí cố định kể trên,
cũng như giảm chi phí trung bình của một đơn vị sản phẩm bán ra. Do vậy, việc hạ
thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép công ty tiết kiệm được một khoản chi phí
rất lớn. Hình 1.1 chỉ ra tỷ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phí trung bình cho một đơn
vị sản phẩm lớn và ngược lại.
Cao

Chi phí trung
bình trền đơn
vị sản phẩm

Thấp

Cao

Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ
lệ rời bỏ của khách hàng

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học kinh tế quốc dân)

1.2.2.3. Hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong việc giúp công ty đạt được hiệu quả
cao hơn là rất lớn. Thứ nhất, nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông
qua thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo. Bằng cách cắt giảm số bộ phận tạo nên một
sản phẩm, nghiên cứu vàphát triển có thể giúp giảm mạnh thời gian lắp ráp, từ đó
nâng cao năng suất lao động và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm.

1.2.2.4. Hoạch định chiến lược tài chính
Vị trí tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực vậy,
khả năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của công ty đối với việc xây dựng


15

khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu cầu những khoản
đầu tư lớn. Những vấn đề cần quan tâm nhất ở đây là đồng tiền, vị thế tín dụng và

khả năng linh hoạt.

1.2.2.5. Hoạch định chiến hiến lược nhân sự
Chiến lược công ty không được xây dựng bởi những chuyên gia về nhân sự,
nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của công ty. Do vậy, việc xây
dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh của công ty sẽ
giúp cho chiến lược kinh doanh của công ty dễ đạt được hiệu quả cao.
Năng suất lao động là một trong những nhân tố quyết định tính hiệu quả và cơ
cấu chi phí của doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao thì chi phí của một đơn
vị sản phẩm càng thấp. Thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực là đưa ra phương
thức nhằm nâng cao năng suất lao động. Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực,
mỗi công ty có thể dựa trên ba lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ
chức nhân viên thành các nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho nhân viên. Mỗi
sự lựa chọn đều thể hiện một động lực khích lệ nhân viên đóng góp khả năng của
mình để đưa công ty đến sự thành công

1.3.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những

bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện quy
trình gồm thứ tự các bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ
của doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định đểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược


16

1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanh
nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”.
Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả
mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt
động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự
thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được
khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra
năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục
tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tựưu tiên nào đó,
chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.

1.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai
trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng
và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các
cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược
nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe
dọa. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh nghiệp

chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình.
Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm
soát được mà chỉ có thể thích nghi.
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có