Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn vinpearl luxury danang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (670.89 KB, 78 trang )
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA DU LỊCH
----------
CHUYÊN ĐỀ TỐT
NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
CHO BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN
VINPEARL LUXURY DANANG
NGƯỜI THỰC HIỆN
LÊ THỊ PHƯƠNG THÙY
LỚP: 35K03.1
Đà Nẵng, tháng 04 năm 2013
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA DU LỊCH
----------
CHUYÊN ĐỀ
TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
CHO BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN
VINPEARL LUXURY DANANG
NGƯỜI THỰC HIỆN
LÊ THỊ PHƯƠNG THÙY
LỚP: 35K03.1
NGƯỜI HƯỚNG DẪN
Th.S LÊ THỊ LIÊN
Đà Nẵng, tháng 04 năm 2013
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
Vinpearl Luxury Danang, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài:
“Lập kế hoạch đào tạo nhân viên cho bộ phận nhà hàng thuộc khách sạn Vinpearl
Luxury Danang”.
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Du Lịch- Trường Đại Học
Kinh Tế Đà Nanang cùng toàn thể giáo viên trường Trường Đại Học Kinh Tế Đà
Nẵng đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là cô Lê
Thị Liên, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để em hoàn thiện chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong
khách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặc biệt là các anh chị tại bộ phận nhà hàng
đã tạo điều kiện thuận lợi và tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập, hỗ
trợ những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ về mặt tài chính từ gia đình. Sự cỗ vũ
tinh thần từ gia đình và bạn bè trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề này để
em có thể vượt qua những khó khăn và hoàn thành tốt chuyên đề.
Em xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Khoa Du LịchTrường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng. Chúc quý thầy cô vui vẻ và công tác tốt.
Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo khách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặc
biệt là các cô, chú, anh, chị tại bộ phận nhà hàng. Kính chúc sức khỏe đến gia
đình em. Chúc sức khỏe và thành công đến tất cả những bạn bè thân mến.
Xin chân thành Cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Phương Thùy
i
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................i
MỤC LỤC........................................................................................................................ii
MỤC LỤC BẢNG BIỂU................................................................................................iii
GIỚI THIỆU.....................................................................................................................1
Bảng 2.9: Đặc điểm đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................39
Bảng 2.10: Trình độ đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................40
ii
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
MỤC LỤC BẢNG BIỂU
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................i
MỤC LỤC........................................................................................................................ii
MỤC LỤC BẢNG BIỂU................................................................................................iii
GIỚI THIỆU.....................................................................................................................1
Bảng 2.9: Đặc điểm đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................39
Bảng 2.10: Trình độ đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................40
MỤC LỤC HÌNH VẼ
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................i
MỤC LỤC........................................................................................................................ii
MỤC LỤC BẢNG BIỂU................................................................................................iii
GIỚI THIỆU.....................................................................................................................1
Bảng 2.9: Đặc điểm đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................39
Bảng 2.10: Trình độ đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng........................................40
iii
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
iv
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn đề tài:
Hoạt động của doanh nghiệp không thể thiếu khách hàng và đội ngũ nhân
viên. Quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp là việc làm cách nào để tăng
doanh số bán hàng, nhưng thực tế, những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu
từ những nhân viên giỏi, những người có thể thu hút được khách hàng đến với
công ty.
Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn
đến doanh số bán hàng và khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực.
Một nhân viên giỏi có thể thu hút được 100 khách hàng. Ngược lại, một nhân
viên tồi có thể khiến 100 khách hàng bỏ đi. Nếu điều đó xảy ra, có thể thay thế
bằng 10 nhân viên giỏi hoặc tìm lại những khách hàng đã mất. Điều này lai càng
đúng đắn hơn trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, sản phẩm chính của ngành là
sự phục vụ vủa con người, chất lượng dịch vụ tốt hay không phụ thuộc chủ yếu
vào thái độ, cách phục vụ của nhân viên.
Như vậy, để có được một nguồn nhân lực hùng mạnh cho tổ chức thì bên
cạnh việc chiêu mộ được một nguồn nhân lực tốt từ bên ngoài thì tổ chức đó cần
phải rất chú trọng đến việc đầu tư xây dựng một chương trình đào tạo bài bản cho
nhân viên.
Bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang đang sở hữu
một đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, có kinh nghiêm, nhiệt huyết và năng động.
Khách sạn cũng đã có những chương trình đào tạo thường xuyên cho nhân viên
nhưng các chính sách đó chưa thật sự hoàn chỉnh để nâng cao trình độ nghiệp vụ
cũng như là vốn ngoại ngữ dành cho nhân viên. Điều này gây ảnh hưởng xấu trực
tiếp đến chất lượng nhân viên và gián tiếp lên doanh thu của bộ phận cũng như
khách sạn. Đây là một điều quan tâm mang tính cấp bách. Do đó, thông qua đề
tài “Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
Vinpearl Luxury Danang”em muốn tìm hiểu các chính sách đào tạo nhân viên
1
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
của bộ phận nhà hàng để tìm ra những điểm còn bất cập nhằm lập ra một kế
hoạch đào tạo chuyên nghiệp cho nhân viên tại bộ phận.
2. Mục Tiêu Nghiên Cứu
- Hệ thống hóa các lí luận về việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên.
- Tìm hiểu và đánh giá được các chính sách đào tại nhân viên tại bộ phận
nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang.
- Từ đó, lập ra một kế hoạch đào tạo nhân viên cho bộ phận nhà hàng để
hoàn thiện các chính sách đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên của nhà hàng
cũng như khách sạn.
3. Phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl
Luxury Danang
Phạm vi về thời gian: Tài liệu thứ cấp từ năm 2008 đến năm 2012
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên hiện tại đang làm việc tại bộ phận
nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập tài liệu: Sử dụng các dữ liệu thu thập trong quá
trình thực tập tại doanh nghiệp và các tài liệu trong sách, giáo trình hay nguồn
thông tin thứ cấp: Báo chí, các website, diễn đàn.
Phương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế: Qua quá trình thực tập tại bộ
phận nhà hàng em đã tiếp xúc với nhân viên và các chính sách đào tạo tại bộ
phận nhà hàng. Từ đó có thê nắm bắt được thực trạng về tình trạng nhân viên
hiện tại cũng như có thể tìm hiểu được những nhu cầu đào tạo của nhân viên.
Phương pháp phân tích và đánh giá tổng hợp: dựa vào các thông tin thứ
cấp phân tích một cách có hệ thống các thông tin thu thập được
4. Bố cục đề tài:
Lời Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lí luận về các vấn về đào tạo nhân viên nhà hàng của
khách sạn
2
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Chương 2: Thực trạng về các chính sách đào tạo của khách sạn Vinpearl
Luxury Danang
Chương 3: Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng của
khách sạn Vinpearl Luxury Danang
Kết luận
3
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
PHẦN 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ
PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về việc đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà
hàng trong khách sạn
1.1. Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của
hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm về khách sạn
- Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều
phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục
đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung
khác.
- Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN
4391-2009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10
buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ
cần thiết phục vụ khách
1.1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo
chỗ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãn
nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ
khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức
thêm các hoạt động kinh doanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành này
thường sử dụng 2 khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp:
Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ
phục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách.
Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ cho
khách.
Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mối
quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng. Theo đó
4
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
kinh doanh khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc
sắc đẹp, giặt là…
Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm
kinh doanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ
bổ sung.
Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp
các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng
nhu cầu nghỉ ngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằm
mục đích có lãi.
(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà
Nội)
1.1.1.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn
a. Nội dung
Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.
Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rất quan trọng trong hoạt động kinh
doanh khách sạn. Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại
dịch vụ khác như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bàn hàng lưu niệm… Ở
đây khách sạn không chỉ kinh doanh các dịch vụ hàng hóa do khách sạn trực tiếp
sản xuất ra mà còn kinh doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản
xuất ra như dịch vụ điện thoại, thuê xe, mua vé máy bay…
b. Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn
Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú,
ăn uống. Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh
thu hút khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa
dạng hóa. Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt
động khác như tổ chức hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong các
dịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách
như dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí… có những dịch vụ khách sạn
làm đại lí bán cho các cơ sở khác như đồ uống, điện thoại, giặt là…Trong các
dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hóa khách hàng
không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lí…
5
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút một phần quỹ tiêu dung của
nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dung của cá nhân theo lãnh thổ.
Khách sạn du lịch góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xã
hội của quốc gia
(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà
Nội)
1.1.1.4. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có
những đặc điểm sau:
- Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các
điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở
những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi
thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể
có khách du lịch tới. Đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính
là khách du lịch.Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc
kinh doanh của khách sạn. Để một khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó
phải có những tài nguyên du lịch có thể thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả
năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy
mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch
có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào
kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du
lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp
dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình khách
sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới
giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về
cơ sơ vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về
kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các
điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du
lịch tại các trung tâm du lịch
- Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu
lớn
6
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của
sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của
khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Khách
sạn có thứ hạng càng cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao. Để xây dựng và
đưa một khách sạn vào hoạt động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư
xây dựng khách sạn; chi phí trước khai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách
sạn đi vào hoạt động một thời gian. Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường
chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Ngoài chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở
hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi ban đầu của công trình khách sạn lên
cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi bên trong để phục vụ
khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên. Đối với những khách sạn có thứ
hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao hơn để đảm bảo tạo
ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó. Các trang thiết bị này cần
đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính thẩm mỹ, tạo
được sự độc đáo riêng của khách sạn mình
- Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không
thể cơ giới hoá như những ngành công nghiệp khác được. Người ta chỉ có thể cơ
giới hoá một số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực
hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặc khác, lao động trong
khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. Việc phục vụ phụ thuộc vào thói
quen tiêu dùng của khách nên thời gian lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi
ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt
với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương đối cao, khó khăn cả
trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình.
Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thường
coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với họ
- Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
7
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài
nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như
những thói quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự
nhiên, quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý
của con người, v…v.
Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên
nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo
ra những thay đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài
nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu
du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh
khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển
hoặc vùng núi. Ví dụ những khách sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời
tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh
doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số lượng khách đến vào mùa này sẽ
đông, nhưng chững lại vào mùa đông. Hoặc là những khách sạn được xây dựng ở
vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn mùa đông số lượng khách
giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn phải ngừng hoạt động trong mùa
này.
Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động
tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách
sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn,
từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động
bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động
kinh doanh đạt hiêu quả.
(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà
Nội)
1.1.2. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm nhà hàng trong khách sạn
Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.
Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng. Chính vì thế, kinh
8
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
doanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu được trong kinh doanh khách
sạn
Nhà hàng trong khách sạn là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống
và các dịch vụ bổ sung kèm theo cho khách hàng nhằm mục đích thu lợi, trực
thuộc khách sạn.
(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh nhà hàng-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)
1.1.2.2. Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn
Tiêu chí phân loại
Theo tính chất dùng bữa
Dịch vụ ăn uống
- Ăn tiệc
- Ăn bữa
Theo việc lưu trú trong hay ngoài khách - Khách bên ngoài khách sạn
sạn của khách
Theo hình thức tổ chức của khách
- Khách bên trong khách sạn
- Khách đoàn
- Khách lẻ
Bảng 1.1: Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn
(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà
Nội)
1.1.2.3. Đội ngũ người lao động của nhà hàng trong khách sạn
a. Khái niệm
Lao động trong nhà hàng trong là một bộ phận lao động xã hội chuyên môn hóa
thực hiện các chức năng riêng biệt của nhà hàng trong khách sạn như phục vụ
bàn, pha chế rượu, thu ngân
b. Đặc điểm về lao động nhà hàng trong khách sạn.
- Dung lượng lao động lớn do đòi hỏi có sự phục vụ trực tiếp giữa người
phục vụ và khách hàng
-
Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó với
nhau trong một dây chuyền chặt chẽ. Các bộ phận bàn, bếp, bar có các chức
năng, nhiệm vụ thao tác riêng đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thế
nhau được
-
Lao động nhà hàng yêu cầu độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là nhân viên
bàn, bar (từ 20-30 tuổi) mới đảm bảo được cường độ lao động nhiều giờ, các bộ
phận khác như bếp, tiếp phẩm, kho thì yêu cầu thâm niên công tác
9
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
-
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họ
nhanh, dẻo dai và khỏe mạnh.
c. Yêu cầu về lao động trong nhà hàng
-
Yêu cầu về trình độ chuyên môn: Người điều hành kinh doanh phải được
đào tạo về công tác quản lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinh
doanh, phục vụ. Các nhân viên cấp dưới cũng phải được đào tạo về chuyên môn
phục vụ trong nhà hàng, pha chế.
-
Yêu cầu về sức khỏe: Cán bộ, công nhân viên trong nhà hàng phải có sức
khỏe phù hợp với ngành nghề kinh doanh theo quy định của bộ y tế, không mắc
một bệnh truyền nhiễm nào.
d. Phân loại lao động trong nhà hàng trong khách sạn.
Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loại: Nhân viên khu vực mặt tiền
(nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vực hậu cần
(nhân viên gián tiếp)
Nhân viên tiếp xúc trực tiếp:
-
Đặc điểm công việc
+ Có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
+ Môi trường lao động thường biến động nhiều do chịu ảnh hưởng của
hành vi khách hàng và số lượng khách hàng.
+ Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thời điểm khách hàng đến
hệ thống dịch vụ.
+ Cách thực hiện công việc có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách
hàng khác từ tình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầu của khách
hàng.
-
Yêu cầu về lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp
+ Yêu cầu phải có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể làm hài lòng khách
hàng.
+ Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao động thể chất, trí óc và lao
động cảm xúc bằng việc luôn nỗ lực thể hiện trạng thái tình cảm tích cực phù hợp
với tình huống phục vụ.
10
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
+ Lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp phụ thuộc nhiều vào thời
điểm khách hàng có mặt trong hệ thống dịch vụ.
Nhân viên gián tiếp
-
Đặc điểm công việc:
+ Không có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
+ Môi trường lao động thường ổn định, mức độ kiểm soát lớn
+ Có nhiều trường hợp hoàn toàn không phụ thuộc số lượng khách cũng
như thời điểm khách sử dụng dịch vụ như bộ phận thu mua nguyên liệu.
+ Công việc có phần máy móc hơn
-
Yêu cầu lao động của nhân viên gián tiếp
+ Không cần kỹ năng giao tiếp quá tốt nhưng thay vào đó phải có trình độ
chuyên môn cao, hiểu rõ công việc của mình.
+ Không cần phải thực hiện nhiều loại lao động cùng một lúc nhất là lao
động cảm xúc
1.2. Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn
1.2.1. Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn
nhân lực
1.2.1.1. Các khái niệm
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,
1995).
b. Khái niệm đào tạo
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các
khả năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn
giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu công việc.
11
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
c. Khái niệm phát triển
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi
về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát
triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ
vài ngày, vài giờ
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
1.2.1.2. Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình một cách tự giác hơn với thái
độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương
lai.
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp là:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau,
thục hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lí, điều khiển và đánh giá những chương trình
đào tạo.
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thòi
kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ
yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các
lĩnh vực có liên quan.
- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và người lao
động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao
động…
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
12
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
1.2.1.3. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
- Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp
để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục à những khoản đầu tư chiến
lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước
- Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được
yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể
- Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một
trong các yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt
Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ
chức, đó là:
- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên từ đó nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp và thái độ tốt hơn
- Giảm bớt giám sát do người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
1.2.2.4. Nguyên tắc của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển con người phải dựa trên 4 nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một
tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ
- Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người
cụ thể khác với nhưng người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Thứ 3, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ
13
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn
khởi trong công việc
- Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào
tạo nguồn nhân lực là nhưng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có
hiệu quả nhất.
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
1.2.2. Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của
tổ chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách có hệ thống và xem
xét nhu cầu thực sự của tổ chức. Tuy nhiên, thường thường các tổ chức không thực
hiện như vậy mà mục tiêu đào tạo không được xác định hoặc xác định mơ hồ, và
những chương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc. Giải pháp
của vấn đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cạnh hệ thống thoe
hình sau. Mô hình này chỉ ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai
đoạn đào tạo và (3) giai đoạn đánh giá.
GIAI ĐOẠN ĐÁNH
GIÁ NHU CẦU
GIAI ĐOẠN
ĐÀO TẠO
GIAI ĐOẠN
ĐÁNH GIÁ
Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Phân tích tổ chức
- Phân tích công việc
- Phân tích cá nhân
Lựa chọn các phương pháp
đào tạo và áp dụng các
nguyên tác học
Xác định mục tiêu đào tạo
Xây dựng các tiêu chuẩn
Tiến hành đào tạo
Đo lường và so sánh
kết quả đào tạo với
các tiêu chuẩn
Hình 1– Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
14
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
1.2.2.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu
Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tại
hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo
không thích hợp có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và người
được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiêu mong muốn được tham gia vào các
chương trình đào tạo trong tương lai
Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không
thích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn cưa được đáp ứng và để
xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào
tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người.
Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục
đích của đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tất
chương trình đào tạo
a. Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu
stt Phương pháp thu thập Nguồn thông tin
dữ liệu để đánh giá nhu
1
cầu
Tìm kiếm những dữ liệu Dữ liệu hiện tại( ví dụ: đầu ra, chất lượng, thời
sẵn có
gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các
yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh
giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay
quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân
viên)
- Giám sát viên
2
3
Phỏng vấn cá nhân
Phỏng vấn nhóm
4
5
6
7
8
Bảng câu hỏi
Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm viết
Các trung tâm đánh giá
Quan sát
9
- Nhân viên
Thu thập các sự kiện điển Các báo cáo sự việc
- Khách hàng
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Khách hàng
- Khách hàng
15
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
hình
10 Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
11 Phân tích nhiệm vụ
Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và nguồn thông tin
Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yếu vào mục đích
của đào tạo. Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện
tại thì rõ ràng là người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại
và xác định sự thiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải thực hiện
Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn của
người giám sát và khách hàng, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan
về đầu ra hoặc chất lượng, thậm chí trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác định
cấp độ kiến thức và kĩ năng hiện thời của nhân viên. Thêm vào đó, các chuyên
gia phát triển nguồn nhân lực có thể thu thập các sự kiện điển hình của thành tích
công việc tồi và xem xét các báo cáo sự kiện để định vị các vấn đề về kiến thức
và kĩ năng có thể có.
Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm với nhà giám sát, vừa thực hiện công việc,
hoặc ngay cả khách hàng là một cách thức khác để thu thập thông tin nhằm chỉ ra
sự khác nhau về thành tích và nhu cầu đào tạo nhận thức được. Kĩ thuật nhóm là
đặc biệt hữu ích để dự đoán nhu cầu đào tạo tương lai, cho việc xếp đặt thứ tự ưu
tiên về nhu cầu đào tạo, hoặc cho những tình huống nhập nhằn
Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người được đào tạo hoặc
khi có sự trải dài theo vùng địa lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) có
thể được lựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi để
đánh giá nhu cầu, phương pháp này thích hợp với việc khảo sát một đối tượng
đào tạo rộng. Thông thường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiên
cứu cẩn thận các dữ liệu sẵn có và có thể tiến hành 1 vài cuộc phỏng vấn
Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên gia
phân tích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sự
thiếu hụt về thành tích hay không
Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất
phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên:
16
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Dựa và những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lí tiến hành
kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra
những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện
công việc. Qua đó nhà quản lí biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu
cầu của công việc, và những ai còn thiếu sót cấn phải đào tạo huấn luyện
- Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên:
Để xác định nguốn gốc của sai sót thì người phân tích phải trả lời được
các câu hỏi sau
+ Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ
hay không?
+ Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?
+ Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
- Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan:
Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện
không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách
khen thưởng, kỉ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ
xuất hiện mong muốn làm việc
Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không
biết làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là
do trục trặc trong tổ chức kĩ thuật gây ra. Trong trường hợp này doanh nghiệp
cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng.
- Nhu cầu đào tạo thực tế:
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử
dụng có thể khác biệt một ít. Đào tạo được thiết kế trên cơ sở của phân tích kĩ
càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào
tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá
mức độ kiến thức hiện tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác
chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá
nhân viên.
b. Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu
- Phân tích tổ chức
17
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Các vấn đề trong phân tích tổ chức:
• Sự định hướng chiến lược đào tạo của tổ chức là gì?
• Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu và kế hoạch của
tổ chức?
• Công tác đào tạo được thực hiện ở đâu là tốt nhất?
• Dựa vào đâu để đánh giá các bộ phận thực hiện được mục tiêu của tổ chức
hay không?
• Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?
• Bộ phận nào đào tạo thì đào tạo trước tiên?
• Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo này hay không?
• Thứ tự ưu tiên của các chương trình đào tạo
• Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên
không được đào tạo hay không?
• Đào tạo này có tương thích với văn hóa tổ chức hay không?
• Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi người khác trong tổ
chức hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới
- Phân tích công việc
Phân tích công việc sẽ xác định các kĩ năng và hành vi cần thiết cho nhân
viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần
làm gì để thực hiện công việc tốt. Trong số các phương pháp phân tích công việc
thì “hồ sơ công việc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích cho
việc đánh giá cho nhu cầu đào tạo. Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc
cụ thể được thực hiện tại công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ
trong việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chính
xác.
Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần
đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc. Mục đích của
bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay
không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủ
tục nên dạy. Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn
18
SVTH: Lê Thị Phương Thùy- 35k03.1
GVHD: ThS. Lê Thị Liên
như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông
tin này.
- Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những
kĩ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo.
Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo
Đối tượng đào tạo được chia thành 2 nhóm:
Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành. Với các nhà quản trị
lại chia thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai)
Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất
Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên- một yếu tố ảnh
hưởng không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo
Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chon chương
trình đào tạo
Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên
Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc. Chương trình đào tạo
cần phải được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được. Đây có thể trở
thành vấn đề khi khả năng của học viên dao động lớn.
Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan
trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo. Các chương
trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh
nghiệm và động cơ của học viên.
c. Xác định mục tiêu đào tạo
Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định
bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường
được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nổ lực đào tạo. Đào tạo có thể
được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của
người nhân viên trong công việc và kết quả. Tương tự như vậy, các mục tiêu
cũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này.
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
19
