Khảo sát, đánh giá về vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của công ty cổ phần biovegi việt nam

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là
khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và
thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam không ngừng làm
mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình
mới đã nâng cao được hiệu qủa trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố
vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy
cạnh tranh.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực nhân
sự là một trong những yếu tố đó. Thậm chí, nguồn lực nhân sự còn có thể quyết
định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ
nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng .
Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy
mô sản xuất, mở rộng them các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ…Khi
những thay đổi diễn ra thì nhu cầu nhân sự cảu doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân
sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáo ứng được nhu cầu thay đổi nhân
sự? Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và
vạch ra quá trình hoạch định nhân sự một cách hiệu quả . Hoạch định nhân sự
giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước được những biến động nhân sự, thực
trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định nhân
sự sẽ cho biết được : doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào
doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kĩ năng như thế nào? Doanh nghiệp
đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nhân sự tốt sẽ giúp cho

doanh nghiệp có một đội ngũ nhân sự phù hợp, giúp cho doanh nghiệp thực hiện
các chiến lược kinh doanh, sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Trong hoạch định
nhân sự thì nhà quản trị văn phòng giữ một vai trò rất quan trọng. Để hiểu hơn
2


về vị trí và tầm quan trọng của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự, em đã thực hiện đề tài nghiên cứu : “Khảo sát, đánh giá về vai trò
của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của công ty
Cổ phần Biovegi Việt Nam”.
2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
 Tập trung vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác hoạch định nhân sự tại
công ty trong quá trình hoạt động.
 Trên cơ sở nghiên cứu những lí luận cơ bản và thực trạng công tác hoạch định
nhân sự của công ty, phân tích vai trò và tầm quan trọng của nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự, từ đó phát hiện ra những ưu điểm và
những mặt còn tồn tại để đề xuất những ý kiến đóng góp, xây dựng nhằm nâng
cao hơn nữa hoạt vai trò của nhà quản trị trong công tác hoạch định nhân sự,
giúp cho doạnh nghiệp có một đội ngũ nhân sự hoạt động tốt nhất.
3. Cơ sở phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.
3.1.

Cơ sở phương pháp luận :
- Khái niệm Hoạch định nhân sự: Hoạch định nhân sự là quá trình dự
đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và triển khai thực hiện
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự cùng các kỹ năng,
phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả
cao cho Tổ chức.
- Vai trò của hoạch định nhân sự:Vai trò chính của hoạch định nhân sự là
đàm bảo cho tổ chức có đủ số lượng, chất lượng nhân sự để làm đúng việc, đúng

nơi, đúng lúc với đúng chi phí đối với tổ chức.
Để đạt được điều này, hoạch định nguồn nhân sự thực hiện với các chức

năng sau:
• Xác định đúng số lượng và mức độ tuyển dụng yêu cầu
• Đánh giá tình trạng và mức độ nhân sự hiện tại và xác định sự giảm nếu cần
thiết
• Đánh giá sự bố trí lại nhân viên
• Xác định sự cần thiết của đào tạo và phát triển

3


• Đánh giá chi phí nhân sự hiện tại với chi phí của tổ chức
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
-Quy trình hoạch định nhân sự: Hoạch định nguồn nhân lực được tiến
thành theo qui trình 5 bước như sau:
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực,

doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng: Các
yếu tố bên ngoài và môi trường bên trong


Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân
lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi
của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,

điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: Trên cơ sở phân tích nhu

cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh
nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân
lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
 Lập kế hoạch thực hiện: kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự

báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực
ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự
thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những
công việc mới, công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan
trọng thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu

4


diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai).
 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn

các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn
thiện.Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ
ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao
động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi
tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc v.v…

3.2 Phương pháp nghiên cứu:
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháo được nghiên cứu trong bài tập lớn
chủ yếu là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu
thập thong tin thực tế từ công ty
-Phương pháp thu thập thông tin:
Thu thập thong tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao
động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Những kiến
thức được học từ các bài giảng của các thầy cô, các thong tin trên internet, các
bài luận văn, báo cáo của các sinh viên các năm trước.
-Phương pháp quan sát:
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ
chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữ những người
ra quyết định và các thành viên khác trong tổ chức.
4. Ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài:

5


- Ý nghĩa lý luận:
+ Làm rõ khái niệm hoạch định nhân sự
+ Làm rõ vai trò của nhà quản trị văn phòng trong hoạch định nhân sự
+ Đề xuất giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng trong
hoạch định nhân sư
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá ưu nhược điểm trong hoạch định
nhân sư của nhà quản trị văn phòng tại Công ty cổ phần Biovegi Việt Nam .
+ Kết quả nghiên để định hướng giải pháp nâng cao vai trò của Nhà quản
trị văn phòng trong hoạch định nhân sự
5. Cấu trúc của đề tài:
Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận, đề tài có cấu trúc 3 phần như sau:

Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần
Biovegi Việt Nam.
Chương 2: Vai trò cảu nhà quản trị văn phòng trong cồn tác hoạch định
nhân sự tại công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng tại
công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam.

6


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BIOVEGI VIỆT NAM
1.1. Giới thiệu
1.1.1. Tầm nhìn
Trở thành nhà phân phối uy tín và dẫn đầu thị trường nấm tươi, trái cây
tươi và rau an toàn, đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn, bổ
dưỡng.
1.1.2. Sứ mệnh
•

Không ngừng nỗ lực để cung cấp đầy đủ, kịp thời các sản phẩm an toàn, đảm
bảo chất lượng.

•

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với những cơ
hội để phát triển toàn diện

•

Mang lại cho cổ đông, đối tác, khách hàng và xã hội những giá trị hấp dẫn, lâu
dài thông qua việc triển khai một chiến lược kinh doanh phù hợp song song với
việc áp dụng các phương thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả
1.1.3. Giá trị cốt lõi
Giá trị Biovegi cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiều năm qua.

•

Luôn luôn nỗ lực tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

•

Không ngừng học hỏi và hoàn thiện.

•

Tinh thần phối hợp: chúng ta tin tưởng và hợp tác cùng đồng nghiệp của mình

•

Phát triển nhân lực: tạo điều kiện để cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa
năng lực và khen thưởng xứng đáng cho những cá nhân và tập thể đạt thành tích
cao.

•

Cam kết hành động: luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được
hoàn thành.
1.1.4. Tên và thông tin liên lạc
Tên giao dịch: Công ty cổ phần Biovegi Việt Nam

Miền Bắc: Công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam
7


Address: Số 55, ngách 140/1 Nguyễn Xiển, phường Hạ Đình, quận Thanh
Xuân, Hà Nội
Email:
Phone: (04)37 855 444- Fax: (04)37833303
Miền Nam: Công ty Cổ phần Biovegi Miền Nam
Address: Số 41 Võ Thị Sáu, phường Đa Kao, quận 1, Hồ Chí Minh
Email:
Phone: (08)38205226- Fax: (08) 3820 3992
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Từ khi thành lập năm 2007, Biovegi đã không ngừng hoàn thiện và phát
triển lớn mạnh cả về quy mô hoạt động cũng như hệ thống sản phẩm với các cột
mốc quan trọng dưới đây:
•

20/12/2007: Công ty TNHH Công nghệ xanh Hưng Phát ra đời với thương hiệu
Biovegi và ra mắt thị trường qua sản phẩm Rau mầm siêu sạch Biovegi công
nghệ Nhật Bản

•

2008: Bắt đầu phân phối các sản phẩm nấm tươi Biovegi nguồn gốc Việt Nam,
Đài Loan ra thị trường

•

2009: Trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm nấm tươi và nấm quý từ

Hiệp hội nấm Hàn Quốc với sản phẩm phổ biến nhất là nấm Kim châm Hàn
Quốc Biovegi.

•

2013: Đưa vào thị trường các loại hoa quả nội địa tiêu biểu và hoa quả nhập
khẩu từ những thị trường lớn như Mỹ, Úc, New Zealand, Nam Phi, Canada,
Chile, Peru…

•

2013: Trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm nấm tươi thương hiệu
HOKTO bao gồm nấm Bunapi, Bunashimeji và Maitake từ Hokuto – Nhà sản
xuất nấm tươi số 1 Nhật Bản.

•

2014: Được lựa chọn là nhà phân phối chính thức các sản phẩm Kiwi Zespri từ
New Zealand tại thị trường Việt Nam.

•

2014:Trở thành nhà phân phối đầu tiên tại Hà Nội về các sản phẩm rau an
8


toàn Mekostar – một thương hiệu rau sạch có uy tín được trồng và sản xuất theo
công nghệ của Hà Lan do Công ty The Fruit Republic cung cấp.
•

2014: Thành lập công ty con tại Thành phố Hồ Chí Minh với tên giao dịch là
Công ty Cổ phần Biovegi Miền nam với các sản phẩm thương hiệu Biovegi.

•

11/2014: Chuyển đổi tên và loại hình công ty mẹ từ Công ty TNHH Công nghệ
xanh Hưng Phát thành Công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam.
1.2 Cơ cấu tổ chức
Tổng số CBCNV trong toàn Công ty tại thời điểm 15/07/2012 là 3200
người trong đó: Nữ 535 người. Trình độ: Đại học 183 người; Cao đẳng, Trung
cấp tổng số 300 người; Công nhân kỹ thuật 2.152 người.
Bộ máy tổ chức quản lý và các tổ chức trong hệ thống chính trị.
- Hội đồng quản trị: Chủ tịch và 04 uỷ viên.
- Ban kiểm soát: Trưởng ban và 02 uỷ viên.
- Lãnh đạo điều hành: Giám đốc điều hành, 04 Đồng chí Phó giám đốc, 02
Trợ lý Giám đốc và Kế toán trưởng.
- Công đoàn Công ty có: 28 công đoàn bộ phận với 4260 đoàn viên.
- Đoàn thanh niên Công ty có: 1.530 ĐVTN, sinh hoạt ở 27 chi đoàn.
- Hội CCB có: 46 hội viên, sinh hoạt ở 04 chi hội.
Ngoài ra, số lượng lao động thời vụ giao động từ 200 – 250 người.
Điều này chứng tỏ quy mô hoạt động của công ty đã được mở rộng cả về
chiều sâu lẫn chiều rộng. Để mở rộng thị trường, ngành nghề sản xuất cũng như
nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, công ty đã hợp tác và liên
doanh với nhiều công ty, tổ chức trong và ngoài nước để chuyển giao công nghệ
ứng dụng khoa học kĩ thuật của thế giới.
1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn:
Do là công ty tư nhân nên chức năng, nhiệm vụ quyền hạn không nhiều chủ
yếu xoay quanh việc kinh doanh những thủ tục kinh doanh và nghĩa vụ đối với nhà
nước.
1.3.1. Chức năng

9


Công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam là đơn vị kinh doanh. Chịu sự giám
soát, kiểm tra của bộ thương mại, UBND nơi công ty xin cấp giấy phép hoạt động.
Công ty được tham gia các loại hình hoạt động kinh doanh cũng như kinh
danh các mặt hàng không bị phát luật nhà nước cũng như pháp luật quốc tế cấm.
Công ty tổ chức và hoạt động theo nguyên tác tập chung ý kiến, đúng đầu là
giám đốc có quyền quyết định mọi vấn đề của công ty. Các phòng, ban có chức
năng tham mưu. Mọi hoạt động của công ty được thống nhất từ trên xuống dưới.
1.3.2. Nhiệm vụ, quyền hạn.
- Trong lĩnh vực kinh tế:
Chịu sự phê chuẩn kế hoạch phát triển kinh tế- xã hội của quận, thành phố.
Thực hiện nộp ngân sách địa phương (thuế)
Không được phát hành cổ phiếu.
- Trong lĩnh vực kinh doanh :
Tuân thủ tất cả các hính thức kinh doanh, cạnh tranh lành mạng
VD: Xây dựng tổ chức thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm thúc
đẩy sự phát triển của công ty.
Kinh doanh mặt hành mà công ty đã đăng ký.
Chấp hành hiến pháp, luật pháp các văn bản cơ quan nhà nướcđối với
doanh nhiệp tư.

CHƯƠNG 2: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
10


BIOVEGI VIỆT NAM
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định

Trong công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam, nhà quản trị văn phòng cũng
đồng thời là một giám đốc nhân sự. Họ có vai trò chủ chốt trong mọi vấn đề liên
quan đến nguồn nhân sự của công ty. Họ là người thường xuyên tiếp xúc với các
nhân viên trong công ty, họ có trách nhiệm hòa giải mâu thuẫn, giải đáp những
khúc mắc, hóa giải những bức xúc trong lòng những nhân viên trong công việc.
Để thực hiện công tác hoạch định, trước hết người quản trị cần thực hiện công
tác tổ chức thu thập thông tin để làm căn cứ hoạch định.
*Phân tích các yếu tố môi trường :
- Các yếu tố bên ngoài và môi trường
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi
phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục
tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, ban lãnh đạo sẽ đề ra chiến lược và
chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
-Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính
sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông,
và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất
kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao
động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn
nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem
xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu
trình độ lành nghề phù hợp.

11


Các mục tiêu chiến lược của Công ty việc dự báo về bán hàng và sản xuất
sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng

trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới,
một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy
giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực
sẽ giảm đi
*Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các
điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của Công ty. Quản trị nguồn
nhân lực trong Công ty vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
- Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên
tắc đơn giản: Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi
công việc.Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ
chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ
rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
-Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản
lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi
nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu
tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về
tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại
lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội
dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công
12


việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
- Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác
định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ

đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng
lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho
mỗi công việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của
hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện
một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không
phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét,
phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
-Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai
đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân
lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất
giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã
thực hiện trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn
thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Bản phân tích này cho
phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào
đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính
của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:
+ Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng
sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

13


+Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;
+Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng
lực cần có sẽ tăng;
+Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng
lực cần có giảm;

+ Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải
được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà
họ nắm vững hiện nay.
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của Công ty
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh
nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn
nhân lực hiện tại của công ty và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu
cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần
thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở
từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng
như ở từng bộ phận + Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động (số ngày làm việc có hiệu quả
trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình
quân có hiệu quả trong ngày…);
+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công
nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số
năm gần đây;
14


+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động
(chết người) trong một số năm gần đây;
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn
và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp Nhà quản trị đưa ra những

điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
*Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn
biến nhân lực , mà trong đó các nhà Quản trị văn phòng ước tính số lượng nhân
công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,
thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những công việc mới, công
việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan trọng thường được
sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân
công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai).

15


*Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn
lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản

16


lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương
diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng
chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và
nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những
năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa
ra những điều chỉnh cụ thể.
* Lập sơ đồ thay thế nhân lực
Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ
thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu
người hay cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc
hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng
của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu
của nguồn nhân lực hiện tại
* So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự
án cung cấp nhân lực, Nhà quản trị văn phòng cần phải so sánh các ước lượng về
cung và cầu về lao động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng
cung cấp thực tế, thì Công ty sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung
cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì Công ty sẽ thừa nhân công.
Nói chung, Công ty có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:
– Điều chỉnh về mặt số lượng lao động : có các hình thức như là tuyển
dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho
thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;

17


– Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động : tiến hành đào tạo lại, đào tạo
bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có
trình độ quản lý cao (mà Công ty thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt
cán bộ ;
– Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại
có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã
biết ứng xử và biết tiến hoá.
– Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi
cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, Ban lãnh đạo Công ty phải nghiên cứu
và thiết kế lại tổ chức.
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể được. Trong
giai đoạn trở lại đây, con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là một
nguồn lực có tiềm năng khai thác lớn. Trong công tác hoạc định nhân sự, nhà
lãnh đại văn phòng có thể xây dựng những hình thức, phương pháp tốt nhất để
có thể phát triên không ngừng chunhs bản thân họ, đồng thời đóng góp công sức
cho mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp
với vị trí công việc cho công ty. Chính vì vậy, để quá trình tuyển dụng thành
công, mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho
từng khâu trong quy trình tuyển dụng. Nhà quản trị văn phòng của Công ty
thường đề ra quy trình tuyển dụng như sau:
1. Xây dựng các bản mô tả công việc rõ ràng: Các bản mô tả công việc
phải có những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng viên
18


phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ
và những kinh nghiệm riêng có của một ứng viên so với các ứng viên khác.
2. Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình: Ngoài việc xây dựng
các bản mô tả công việc, công ty soạn ra một mẫu hồ sơ của một nhân viên
thành công điển hình cho các vị trí chủ chốt – những vị trí vốn có ý nghĩa quyết
định đối với việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh của Công ty
3. Phác thảo quảng cáo tuyển dụng, mô tả vị trí cần tuyển dụng và
các yêu cầu đặt ra cho ứng viên: Việc mô tả công việc và yêu cầu đặt ra cho
ứng viên trên quảng cáo tuyển dụng sẽ giúp giảm bớt số hồ sơ xin việc không
đặt yêu cầu gửi đến Công ty.
4. Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Khi một vị trí công việc được thông báo,
đăng tải chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về.
Tuy nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc, chưa kể

sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm mắt gửi đại dù vị trí công việc không hề phù hợp
với mình. Chính vì lý do này nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn
lọc hồ sơ cũng giống như phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn
những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn.
Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được rất nhiều thời gian vàng
ngọc của mình trong quá trình tuyển dụng.
5.Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bước
tiếp theo của nhà tuyển dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ được
lựa chọn. Vòng phỏng vấn này sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định lại các thông tin
trong hồ sơ của ứng viên, đồng thời cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên
không đạt yêu cầu.
6.Kiểm tra, trắc nghiệm: Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng
viên về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại
ngữ và kiểm tra chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển
19


dụng tiếp tục loại bỏ được những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng
tiếp theo.
7.Phỏng vấn tuyển chọn: Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở
nhiều khía cạnh, phương diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên
cạnh đó nhà tuyển dụng cũng câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm
các thông tin về tính cách cá và phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp
hay không. Trong vòng phỏng vấn này, đối với những ứng viên được chọn thử
việc nhà tuyển dụng cũng cần đề cập đến vấn đề lương thưởng, chế độ của công
ty để ứng viên được biết và quyết định có làm việc cùng công ty hay không.
8.Tập sự thử việc: Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải
phải trải qua giải đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời
gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện
khả năng, trình độ của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ

đó nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng.
9.Quyết định tuyển dụng: Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đưa
ra quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và
loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Sau khi
quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký
kết hợp đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của
công ty để ứng viên hiểu rõ.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị
để đảm bảo không quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn
được những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc. Chúc các nhà
tuyển dụng luôn tìm được ứng viên giỏi nhất cho công ty của mình.
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự

20


Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi
dưỡng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và các
phẩm chất khác đối với mỗi người nhân viên trong cơ quan văn phòng. Mỗi
công việc trong cơ quan đơn vị đều cần đến một loại lao động có trình độ,
chuyên môn ở mức nhất định, phải có kế hoạch đào tạo cụ thể giúp cho người
lao động làm quen với công việc, đúng chuyên môn, sở trường và thích nghi với
công việc được giao.
Ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu và đòi hỏi về
năng lực người lao động ngày càng cao, muốn vậy mỗi cơ quan, đơn vị cần coi
trọng và quan tâm chú ý tới vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân sựVì vậy
các lãnh đạo văn phòng tại công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam đã rất chú trọng
tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty:Tạo điều kiện
cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác
ngoài công việc mà họ đảm trách; Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn; Có những kế hoạch,
hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một
nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về
nhân sự.
Quá trình đào tạo nhân viên mới của công ty quyết định rất nhiều vào
năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với công ty.
Công ty đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công
việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể
thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của cả công ty
Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

21


2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự
Một doanh nghiệp sẽ tạo ra được ưu thế cạnh tranh của mình, khi các giải
pháp nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay chính là việc mà các nhà quản trị bố
trí và sử dụng nguồn lao động của mình như thế nào để họ có thể phát huy được
năng lực, sở trường của mình, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự cho các bộ phận, phòng ban…
thì các nhà quản trị phải sử dụng như thế nào để góp phần tăng hiệu quả của
công tác hoạch định nhân sự là một vấn đề mà các nhà quản lý của công ty phải
tiến hành nghiên cứu, suy nghĩ nhằm làm cho việc hoàn thiện công tác bố trí và
sử dụng nhân lực được hoàn thiện và có hiệu quả.
Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đạt nhân sự vào các vị trí, khai
thác phỏy huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc.Việc bố trí và sử dụng nhân sự chính là nền tảng để thực hiện

22

các quy trình kinh doanh và các chiến lược của công ty.Bố trí sử dụng nhân sự
hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, sử dụng có
hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Hơn
nữa bố trí và sử dụng nhân sự hợp giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến
lược đào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai. Thông qua việc bố trí và sử
dụng nhân sự, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân
viên để có kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.
Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của công ty, Nhà quản trị văn phòng
đã bố trí nhân sự đảm bảo ba mục tiêu sau:
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp
ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của công ty. Mặc dù lao động của nước ta
nhiều nhưng lao động đáp ứng được yêu cầu của công ty không phải là nhiều.
Mặt khác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngày càng
tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và khó
khăn nhất đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử
dụng nhân sự.
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần
đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện
vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của
nhân viên khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người
lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao
động. Người lao động khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường
của họ thì sẽ phát huy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công
việc, hơn nữa đúng người, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm
dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo
23

các đột biến về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí,
bỏ việc, thuyên chuyển công tỏc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng
hoá các loại hình lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản
xuất kinh doanh mang tính thời vụ.
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng. Động cơ tạo ra những nhu cầu,
mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành động
của họ. Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm việc hăng say của người lao động,
nhất thiết người lãnh đạo phải đáp ứng được nhu cầu cảu họ thong qua việc tìm
hiểu động cơ thúc đẩy người lao động.
Để cho bộ máy nhân sự ở công ty làm việc có hiệu quả thì việc tuyển
dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề là yếu tố quan trọng ban đầu. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm tang trong mỗi nhân
viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn đạt năng suất
làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với doanh nghiệp, cống hiến hết
mình cho doanh nghiệp. Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ
nhân sự thỏa đáng.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua
đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là một quá
trình ở đó thể hiện cả hai mặt kinh tế và xã hội nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật
chất và tinh thần của người lao động. Để khuyến khích người lao động, Nhà
quản trị văn phòng đã có những chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thỏa
đáng, vạch ra những chương trình chăm sóc, quan tâm đến người nhân viên. Nhà
quản trị văn phòng sẽ dựa vào một số các yếu tố về bản thân nhân viên, môi
trường công ty, thị trường lao động, công việc nhiệm vụ đảm nhiệm để xây dựng
Bản thân nhân viên
chính sách đãi ngộ hợp lý.
- Năng lực và thành tích

- Kinh nghiệm và thâm niên
- Lòng trung thành

24
- Tiềm năng của nhân viên


Môi trường công ty
- Chính sách công
ty

Thị trường lao động
Đãi ngộ nhân
sự

- Lương bổng trên thị
trương

- Văn hóa công ty

- Chi phí sinh hoạt

- Hiệu quả kinh
doanh

- Công đoàn
- Kinh tế

- Cơ cấu tổ chức

- Xã hội
Bản thân công việc
- Điều kiện làm việc
- Tính chất công việc
- Yếu tố kĩ năng, trình độ, trách
nghiệm của công việc

25