Khảo sát, đánh giá về vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của viện công nghệ vũ trụ

LỜI CẢM ƠN
Bài tập lớn “Khảo sát, đánh giá về vai trò của Nhà quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự của Viện” hoàn thành là kết quả của quá
trình làm việc nỗ lực và nghiêm túc sau thời gian thực tế tại Viện Công nghệ Vũ
trụ (sau đây được gọi tắt là Viện). Trong thời gian thực tế ngoài sự cố gắng của
bản thân, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy Nguyễn Đăng
Việt; các Cô, Chú trong Viện đã quan tâm giúp đỡ. Chính điều đó đã tạo ra động
lực làm việc, đem lại kết quả tốt cho bài báo cáo của em.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Đăng Việt và các Qúy
Thầy, Cô trong khoa Quản trị văn phòng , cũng như các thầy, cô trường Đại học
Nội Vụ Hà Nội đã tận tình truyền đạt kiến thức. Với vốn kiến thức được tiếp thu
trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình khảo sat mà còn là hành
trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Thời gian được
sự chỉ bảo nhiệt tình của các Thầy, Cô là quãng thời gian quan trọng và ý nghĩa
để em có thẻ củng cố thêm kiến thức bản thân, cũng như được chuẩn bị về mặt
tâm lý đón nhận công việc thực tế, nâng cao khả năng làm việc tự tin và chủ
động trước những thử thách trong thời gian qua và cả sau này khi chính thức
đảm nhiệm một công việc cụ thể.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Viện đã cho phép và tạo điều
kiện thuận lợi để em khảo sát tại Viện Công nghệ vũ trụ. em xin gửi lời cảm ơn
tới các Cô, Chú trong cơ quan đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu,
thông tin phục vụ cho bài khảo sát được hoàn thành thuận lợi.
Tuy đã cố gắng nhưng do kiến thức cũng như khả năng còn hạn chế nên
bài khảo sat không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được
sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các quý Thầy, Cô để bài báo cáo được hoàn
thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn !


LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện bài nghiên cứu đề tài “Khảo sát, đánh giá về vai trò của Nhà

quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của Viện Công nghệ Vũ
trụ”, em đã tự nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng các kiến thức đã học và
được sử hướng dẫn của Thầy, trao đổi với bạn bè…
Em xin cam đoan đây là bài nghiên cứu của riêng em, các số liệu và kết
quả nghiên cứu trong bài này là trung thực.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ đẩy mạnh Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước, đòi hỏi
phải có một nền hành chính đủ mạnh, giải quyết nhanh gọn, đảm bảo tính chính
xác, hiệu quả công việc trong nhiều mặt của đời sống kinh tế, xã hội. Đặc biệt là
công cuộc cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn hiện nay, trong đó công tác
hành chính văn phòng cũng góp phần quan trọng trong việc không ngừng cải
tiến, phát huy hiệu quả và chất lượng trong quản lý, điều hành công việc của mỗi
cơ quan, đơn vị.
Tùy từng khía cạnh, quy mô khác nhau mà có nhiều định nghĩa về văn
phòng, nhưng chung nhất có thể nói: văn phòng là bộ máy của cơ quan, tổ chức
có trách nhiệm thu thập, xử lý và tổng hợp thông tin phục vụ cho sự điều hành
của lãnh đạo, đồng thời đảm bảo các điều kiện vật chất, kỹ thuật cho hoạt động
chung của toàn cơ quan, tổ chức đó.
Văn phòng là một bộ phận không thể thiếu được trong cơ cấu tổ chức của
cơ quan nhà nước (1). Cho dù có thể khác nhau về tên gọi (ở một số cơ quan bộ
phận này gọi là Phòng Hành chính hoặc Phòng HC-TC, Phòng HC-QT), nhưng
văn phòng của các cơ quan nhà nước đều có những chức năng và nhiệm vụ chủ

yếu sau đây:
Xuất phát từ thực tế khách quan, mỗi cơ quan, tổ chức trong hoạt động
của mình đều hướng tới một mục tiêu nhất định.
Muốn đạt được mục tiêu đề ra thì chúng ta phải quản trị một cách khoa
học, hợp lý (các nhà quản trị phải thực hiện các chức năng quản lý cơ quan của
mình: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra).
Để quản trị một cách khoa học nhằm đạt được mục tiêu đề ra, các nhà
4


quản trị phải có thông tin liên quan đến nhu cầu tồn tại của cơ quan, tổ chức đơn
vị mình, nó liên quan đến tính chất, đặc điểm hoạt động đến tiềm năng của các
yếu tố trong tổ chức (nhân lực, tài lực, kỹ thuật, thông tin) và các hoạt động khác
liên quan đến môi trường vĩ mô, vi mô trực tiếp, vi mô nội bộ, đồng thời còn thu
thập các thông tin liên quan đến quá trình thực hiện mục tiêu.
Nhà quản trị không những chỉ thu thập thông tin mà phải có trách nhiệm
tổng hợp thông tin đã thu thập được, tạo ra được nguồn thông tin mới hữu ích
làm cơ sở cho việc đưa ra các quyết định mới một cách nhanh chóng, kịp thời,
hiệu quả.
Ngoài ra, nhà quản trị còn phải chuyển tải các thông tin đó, mang thông
tin đó đến đối tượng quản lý và đến đối tượng có liên quan. Cũng việc này các
nhà quản trị phải lưu giữ lại thông tin theo nhu cầu quản lý và khai thác sử dụng
nó khi cần thiết. Ngoài những công việc liên quan đến quy trình thu thập thông
tin, xử lý thông tin nói trên để đưa ra quyết định nhanh chóng, kịp thời, chính
xác các nhà quản trị còn phải làm công tác tổ chức hoạt động của cơ quan, đơn
vị, kể cả cho lãnh đạo. Đó là cơ sở vật chất, phương tiện hoạt động mua sắm,
quản lý các trang thiết bị, cung cấp các trang thiết bị cho người sử dụng.
Trên thế giới, người ta gọi tất cả các hoạt động hỗ trợ cho nhà lãnh đạo
trong việc thu thập thông tin, xử lý thông tin, đưa ra các quyết định nhanh
chóng, kịp thời, đồng thời những lao động cung ứng, dịch vụ cho cơ quan đó là

công tác hành chính văn phòng.
Xuất phát từ thực tế, sự tồn tại của công tác văn phòng là một yếu tố
khách quan. Văn phòng có chức năng tham mưu, tổng hợp, giúp việc quản trị
hậu cần của mỗi cơ quan, tổ chức. Xây dựng văn phòng mạnh là yếu tố rất quan
trọng để giúp cơ quan, tổ chức đổi mới phương thức lãnh đạo và lề lối làm việc,
nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác lãnh đạo.
Thời buổi ngày nay, cơ quan, đơn vị, công ty, doanh nghiệp, tổ chức nào
5


cũng cần sở hữu một nhà quản trị văn phòng tài năng, nhiệt tình, năng động và
biết cảm thông (2). Không như nhân viên bộ phận khác “việc ai người ấy làm”,
nhà quản trị văn phòng gần như phải thâu tóm, nắm bắt được hết những chuyện
xảy ra trong cơ quan, đơn vị,... Đôi khi chính nhà quản trị văn phòng phải là
người đứng ra giải quyết, cả vấn đề cá nhân lẫn vấn đề chuyên môn nghiệp vụ.
Ngoài việc quản lý giấy tờ, dữ liệu, sổ sách, vấn đề nhân sự, nhà quản trị văn
phòng cũng cần phải biết cách dung hòa các mối quan hệ của nhân viên, tất cả vì
lợi ích của cơ quan, đơn vị, lợi nhuận của cơ quan, đơn vị. Bấy nhiêu thôi cũng
đủ coi một nhà quản trị văn phòng giống như người “làm dâu trăm họ”.
Do đó, chúng ta cần nhận thức đúng về ý nghĩa và vai trò của nó. Nếu cơ
quan không thấy được điều này sẽ dẫn đến công việc bị trì trệ, khó phát huy tính
hiệu quả trong hoạt động quản trị. Dẫn đến có nhiều sai lầm do không xét yếu tố
môi trường xung quanh, không phát huy được tính ưu việt của chúng, làm ảnh
hưởng nghiêm trọng đến công tác của mỗi cơ quan, đơn vị, có trường hợp hao
nhiều tiền của nhưng không thu lại hiệu quả như mong muốn.
Với điều kiện và khả năng của bản thân, cùng với giới hạn của đề tài
nghiên cứu, em quyết định chọn đề tài “Khảo sát, đánh giá về vai trò của Nhà
quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại Viện Công nghệ
vũ trụ” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Viện Công nghệ vũ trụ
Phạm vi nghiên cứu: Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác
hoạch định nhân sự tại Viện công nghệ vũ trụ
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng
Để thực hiện bài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số phương pháp
sau:
6


- Phương pháp sưu tầm, thống kê số liệu;
- Phương pháp phân tích lý luận;
- Phương pháp toán học;
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Bài nghiên cứu này đã phát hiện ra những ưu điêm và mặt còn hạn chế
trong công tác hoạch định nhân sự của Nhà quản trị.
- Giải pháp đưa ra có thể ứng dụng vào thực tế góp phần nâng cao hiệu
quả trong công tác hoạch định nhân sự tại Viện.

7


5. Cấu trúc của đề tài
Đề tài được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Viện Công nghệ vũ trụ
Chương 2: Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao vai trò của Nhà quản trị văn phòng.

8


CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA VIỆN
CÔNG NGHỆ VŨ TRỤ
1.1.Lịch sử hình thành
Năm 2006, tại Quyết định số 137/2006/QÐ - TTg (ngày 14-6), Thủ tướng
Chính phủ đã phê duyệt "Chiến lược nghiên cứu và ứng dụng CNVT đến năm
2020" phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Chiến lược xác định mục
tiêu cơ bản là: Từng bước làm chủ công nghệ chế tạo các trạm mặt đất, tự chế
tạo các trạm mặt đất có giá cạnh tranh; làm chủ công nghệ vệ tinh nhỏ, tự thiết
kế và chế tạo vệ tinh nhỏ quan sát trái đất; làm chủ được công nghệ và kỹ thuật
tên lửa. Ðào tạo được đội ngũ cán bộ có trình độ cao, đáp ứng nhu cầu ứng dụng
và phát triển CNVT ở Việt Nam. Nâng cấp hạ tầng cơ sở ban đầu thông qua việc
chuẩn bị phương án và kế hoạch phóng vệ tinh viễn thông thứ hai, đáp ứng nhu
cầu khai thác dịch vụ viễn thông, phát thanh truyền hình trong nước. Chế tạo và
phóng thêm một số vệ tinh nhỏ quan sát trái đất, thay thế một phần ảnh vệ tinh
của nước ngoài. Nhằm đạt trình độ trung bình khá trong khu vực về nghiên cứu
và ứng dụng CNVT.
Trước tình hình đổi mới và nhu cầu phát triển các ngành khoa học tiên
tiến của đất nước đặc biệt là ngành khoa học công nghệ vũ trụ. Ngày 20 tháng
11 năm 2006 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1549/QĐ-TTg về
việc thành lập Viện Công nghệ vũ trụ, trực thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và
Công nghệ Việt Nam để phục vụ nhu cầu nghiên cứu cơ bản về khoa học công
nghệ vũ trụ của đất nước.
1.2.Cơ cấu tổ chức
- Ban Lãnh đạo Viện
- Hội đồng Khoa học
- Phòng Quản lý Tổng hợp
- Phòng Nghiên cứu và Chế tạo thiết bị

- Phòng Nghiên cứu và Phát triển công nghệ vệ tinh
- Phòng Công nghệ viễn thám, GIS và GPS
- Phòng Viễn thám ứng dụng
- Trung tâm Điều khiển và Khai thác ảnh vệ tinh nhỏ.
9


1.3. Chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn
- Nghiên cứu cơ bản, điều tra cơ bản, phát triển và ứng dụng công nghệ,
đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao trong lĩnh vực khoa học, công nghệ vũ
trụ và các lĩnh vực khoa học khác có liên quan theo quy định của pháp luật
- Nghiên cứu cơ bản và điều tra cơ bản trong lĩnh vực khoa học, công
nghệ vũ trụ
- Nghiên cứu phát triển công nghệ vũ trụ bao gồm: Công nghệ vệ tinh,
công nghệ trạm mặt đất, công nghệ định vị nhờ vệ tinh, công nghệ viễn thám và
các công nghệ liên quan
- Ứng dụng và chuyển giao công nghệ vũ trụ để phục vụ phát triển kinh
tế, xã hội, quốc phòng, an ninh
- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng, cơ sở dữ liệu vệ tinh về nghiên
cứu và ứng dụng khoa học, công nghệ vũ trụ
- Tiếp nhận, quản lý và tổ chức vận hành khai thác các vệ tinh quan sát
trái đất của Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam
- Dịch vụ khoa học, công nghệ trong lĩnh vực khoa học, công nghệ vũ trụ
và các lĩnh vực khoa học khác có liên quan
- Đào tạo nguồn nhân lực khoa học và công nghệ có trình độ cao trong
lĩnh vực khoa học, công nghệ vũ trụ và các lĩnh vực khoa học khác có liên quan
- Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực khoa học công nghệ vũ trụ và các lĩnh
vực khoa học khác có liên quan
- Quản lý về tổ chức, bộ máy; quản lý và sử dụng công chức, viên chức
của đơn vị theo quy định của nhà nước và của Viện hàn lâm Khoa học và Công

nghệ Việt Nam
- Quản lý về tài chính, tài sản của đơn vị theo quy định của Nhà nước
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chủ tịch Viện Hàn lâm Khoa học và
Công nghệ Việt Nam.

10


1.4 .1. Cơ sơ lý luận của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch
định nhân sự.
1.4.1 Các khái niệm.
- Hoạch định là Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ
chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác
kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu
(cái gì cần phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế
nào?).
- Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ các nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.4.2. Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hay thất bại
của cơ quan, doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự
phát triển của cơ quan, doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các
cơ quan, doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở rộng quy mô sản
xuất, phát triển thêm sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… khi những thay
đổi này diễn ra thfi nhu cầu nhân sự cũng thay đổi theo.
Vậy các cơ quan, doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội
ngũ nhân sự phù hợp với cơ quan, doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu

cầu thay đổi nhân sự? Để giải quyết các vấn đề

đó các nhà quản trị văn

phòng cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình hoạch định nguồn nhân lực
một cách hiệu quả.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy,
hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp
- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
11


nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực giúp cơ quan, doanh nghiệp chủ động
thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có
những điều chỉnh phù hợp.Bạn sẽ biết được: cơ quan, doanh nghiệp cần
những nhân viên như thế nào? khi nào cơ quan, doanh nghiệp cần họ? họ cần
phải có những kỹ năng như thế nào? Cơ quan, doanh nghiệp đã có sẵn những
người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các
hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của
cơ quan, doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất,
doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch
định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cơ quan, doanh nghiệp có được đội ngũ nhân
sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn
nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ

không thể đánh giá được đội ngũ

nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả
cơ quan, doanh nghiệp.
1.4.3. Ý nghĩa của việc hoạch định nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý
nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh
Tiểu kết
Như vậy ở chương 1, em đã trình bày khái quát về tổ chức và hoạt động
Viện Công nghệ vũ trụ. Từ đó em có thể nắm được nội dung và vai trò cùng sự
hình thành phát triển, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viện.

CHƯƠNG II. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
12


CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
2.1.1. Khái niệm
Thu thập nguyên nghĩa là tìm kiếm, góp nhặt và tập hợp lại. Thu thập
thông tin là quá trình tập hợp thông tin theo những tiêu chí cụ thể nhằm làm rõ
những vấn đề, nội dung liên quan đến lĩnh vực nhất định. Thu thập thông tin là
quá trình xác định nhu cầu thông tin, tìm nguồn thông tin, thực hiện tập hợp
thông tin theo yêu cầu nhằm đáp ứng mục tiêu đã được định trước.
2.1.2. Đặc điểm
Thu thập thông tin là hoạt động có tính mục đích. Quá trình thu thập
thông tin phải giải đáp cụ thể các câu hỏi: Thông tin này thu thập để làm gì,
phục vụ cho công việc gì, liên quan đến những khía cạnh nào của vấn đề?

Thu thập thông tin có tính đa dạng về phương pháp, cách thức. Tùy theo
yêu cầu về thông tin, nguồn lực mà có thể áp dụng các phương pháp, cách thức
thu thập thông tin cho phù hợp;
Thu thập thông tin có thể tìm kiếm từ các nguồn, kênh thông tin khác
nhau. Mỗi kênh thông tin có những ưu điểm và nhược điểm riêng, phù hợp với
mỗi loại thông tin cần thu thập. Việc lựa chọn nguồn thông tin thích hợp bảo
đảm hiệu quả quá trình thu thập thông tin và chất lượng của thông tin;
Thu thập thông tin là một quá trình liên tục, nhằm bổ sung, hoàn chỉnh
thông tin cần thiết;
Thu thập thông tin chịu tác động của nhiều nhân tố về kỹ năng thu thập
thông tin, kỹ năng sử dụng các phương pháp, cách thức thu thập thông tin
Thu thập thông tin là một khâu trong quá trình thông tin của một tổ chức.
Thu thập thông tin gắn với yếu tố đầu vào của tổ chức. Thu thập thông tin không
tách rời quá trình xử lý thông tin, nhằm đảm bảo thông tin cho hoạt động của tổ
chức.
2.1.3.Vai trò của thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
Thu thập thông tin phục vụ trực tiếp cho quá trình lập kế hoạch và ra
quyết định. Lập kế hoạch và ra quyết định là công việc phức tạp và khó khăn
nhưng nó lại có ý nghĩa tiên quyết đối với các nhà quản lý. Để có được những kế
13


hoạch và những quyết định đúng đắn, các nhà quản lý cần rất nhiều thông tin.
Nhờ có thông tin mà các nhà quản lý có thể giải quyết đúng đắn và hiệu quả các
vấn đề sau:
+ Nhận thức vấn đề cần phải lập kế hoạch và ra quyết định
+ Xác định cơ hội cũng như thách thức đối với tổ chức
+ Xác lập các cơ sở tiền đề khoa học cần thiết để xây dựng các mục tiêu.
+ Lựa chọn các phương án để thực hiện các quyết định quản lý
Để lập kế hoạch và ra quyết định, thông tin quá khứ, thông tin hiện tại,

thông tin dự báo cần phải được thu thập và xử lý, giúp nhận diện đúng bối cảnh
tồn tại, các yếu tố tác động đến tổ chức, những vấn đề tổ chức cần đối mặt, nhận
diện đúng đối tượng, điều kiện bảo đảm thực hiện của quyết định. Trong các
hoạt động này, quá trình thu thập và xử lý thông tin có liên hệ với mật thiết với
nhau. Thông tin thu thập thiếu sẽ không giúp nhận diện được bản chất, quy luật
của vấn đề. Thông tin thu thập đầy đủ nhưng thiếu kỹ năng xử lý cũng sẽ làm
giảm ý nghĩa của thông tin, không đem lại cơ sở khoa học vững chắc cho quá
trình lập kế hoạch và ra quyết định.
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
Thông thường, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luận để thiết lập
mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết lập dựa
trên các cơ sở:
- Phân tích về tình hình thị trường
- Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cơ hội và nguy cơ
có thể có từ bên ngoài;
- Phân tích về môi trường chính trị (trong đó có vấn đề pháp lý), kinh tế,
xã hội, công nghệ;
- Các mục tiêu chiến lược dài hơi đã thiết lập trước đó;
- Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã được xác định trước đó.
Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ
phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận,
phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các đơn
vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ,
nhóm… Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo
lường được, khả thi, và có thời hạn. Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt và
tỷ trọng đánh giá của từng mục tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên
14


(kể cả cấp quản lý) và được thảo luận giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp của

mình vào cuối năm trước để thống nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cũng phải
thiết lập những mục tiêu cải tiến công việc theo cách thức tương tự và cũng phải
lượng hóa để có thể đánh giá.
Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký với cấp trên trực
tiếp các năng lực mà mình cần cải thiện. Mỗi công ty thường xây dựng một cuốn
từ điển năng lực, trong đó ghi những năng lực cần có cho các cấp quản lý, nhân
viên và định nghĩa chi tiết những năng lực này. Hàng năm, mỗi cá nhân chọn từ
3-5 năng lực để đăng ký với cấp trên. Hai bên cũng phải trao đổi để xác định
năng lực nào thực sự cần thiết cho từng giai đoạn đánh giá.
Các năng lực này thường được căn cứ vào các yếu tố:
- Yêu cầu công việc
- Năng lực hiện hữu của cá nhân
- Định hướng phát triển nghề nghiệp
- Định hướng luân chuyển công việc
- Quy hoạch cán bộ
- Nguyện vọng cá nhân
- Kết quả đánh giá năm trước
Thông thường, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lực chiếm 3040% trong tổng điểm đánh giá. Bước một của quy trình quản trị hiệu quả làm
việc của nhân viên thường kéo dài khoảng một, hai tháng cuối năm. Đây là một
quá trình đòi hỏi nhận thức nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm
tiền đề cho các giai đoạn sau, chứ không đơn giản là làm cho có. Đây là giai
đoạn có nhiều tranh cãi nhất, thậm chí đôi khi có cả những tranh luận gay gắt
đòi hỏi phải có sự can thiệp của cấp cao hơn.
Chính những tranh luận này lại làm sáng tỏ thêm nhiều vấn đề và các
mục tiêu được thống nhất mới thực sự là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp
trên trực tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên
đạt mục tiêu chứ không bỏ mặc). Những mục tiêu đảm bảo sự rõ ràng, khả thi,
đo lường được sẽ là tiền đề cho các đánh giá xác thực, ý nghĩa, "tâm phục, khẩu
phục", đem lại sự khích lệ và động viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn
thành mục tiêu. Mục tiêu là để "hướng đến" chứ không phải để "quay mặt". Cái

"hướng đến" này không chỉ đòi hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người
quản lý – những người luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.
15


2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của
các cơ quan, đơn vị. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực
hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng
thực hiện công việc, thẩm chí có thể còn là nguồn gốc mất đoàn kết, chia rẽ nội
bộ, gây xáo trộn trong cơ quan. Phí tổn để tuyển dụng nhân viên rất cao. Tuyển
nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tốn kém cho cơ
quan mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. Chính vì vậy, mà các
nhà quản trị nhân sự cần quan tâm đến vấn đề tuyển mộ và tuyển chọn nhân
viên.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc
công việc trống của công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân
viên đang làm việc cho công ty, xí nghiệp; tuyển người theo
hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua cơ quan dịch vụ
lao động… Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên
đang làm cho công ty xí nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu
do các thuận lợi sau: • Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân
viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo
hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn. • Nhân
viên của công ty xí nghiệp dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị (trách
nhiệm) mới; họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và ít bỏ việc.
Nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuy nhiên việc tuyển nhân viên
trực tiếp từ nhũng người đang làm việc có một số khó khăn nhất định như: Việc
tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh
ra hiện tượng “lại giống” do các nhân viên được thăng chức có thể đã quá quen
với cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó,
16


thiếu sáng tạo.
Mục tiêu bản chất của vị trí công việc cần tuyển thông qua một số thông
tin sau:
- Vai trò và nhiệm vụ của chức danh công việc.
- Các công việc cụ thể phải thực hiện
- Chuẩn mực hiệu quả công việc mong muốn
-Yêu cầu về trình độ, kĩ năng và kĩ xão của nhân viên
-Yêu cầu về phẩm chất cá nhân: tính khí và thể chất của nhân viên cần có
- Thời gian tồn tại của vị trí công việc cần tuyển
- Lập bảng yêu cầu ứng viên: cung cấp những chuẩn mực cố định để làm
cơ sở đánh giá ứng viên như yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm. trình độ học
vấn, chuyên môn, thể lực, cá tính…
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp,
thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách
tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích
ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất
định đối với cả doanh nghiệp và người lao động:
Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình
công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân
lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
17


- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ
mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực

hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động
trong công việc.
2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự
Khái niệm
Bố trí nguồn nhân lực là tìm kiếm nguồn nhân lực về nhân sự để bố trí
vào bộ máy của doanh nghiệp cho thích hợp.
Vai trò
Từ việc phân tích vai trò của nguồn nhân lực ta có thể thấy bố trí nguồn
nhân lực là vô cùng quan trọng và không thể thiếu trong sự hình thành và phát
triển cuả bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào. Bố trí và sử dụng nhân sự
18


giúp tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy
được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
“Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và
sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Bố trí nguồn nhân lực
nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng
như phát triển năng lực của họ.” (theo A. J. Price trong Human Resource
Management in a Business Context – Vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong bối
cảnh kinh doanh, báo International Thomson Business Press, tái bản lần 2 năm
2004).
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự:
- Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch để dảm bảo bố trí đúng người
đúng việc.

- Lặng lẽ là một kĩ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị
- Qúa trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích,ý tưởng dùng người là rất
quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự rất cao
- Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ các phương
thức cũ
- Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất
đạo đức. Cần, kiệm, liêm , chính được cụ thể hóa qua một số hành vi như: tinh
thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ tuân thủ các
cam kết với doanh nghiệp…
- Dùng người không quá cầu toàn, kẻ hiền sĩ không phải là thánh nhân
- Người nhiều tài sẽ lắm tật, và như vậy nếu ta cố gắng loại bỏ chiếc bánh tật đi
thì chiếc xe sẽ thành không sử dụng được
- Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên sâu chứ không cần ham nhiều. Lấy
chữ tín và lòng tin làm gốc
- Sử dụng nhân sự phải biết rộng lượng, khi không tin tưởng thì không bố trí sử
dụng, khi đã tin thì không nên lạnh lùng với nhân viên.
19


- Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong tổ
chức doanh nghiệp. Mọi sự bố trí và sử dụng phải nhằm vào phục vụ mục tiêu
chung của doanh nghiệp trong đó sự năng động sáng tạo của các cá nhân và bộ
phận phải được khai thác và phát huy có hiệu quả.
- Chú trọng ý kiến của tập thể người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Tuy nhiên
cần phát huy tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị, tránh tình trạng theo đuôi
quàn chúng, trốn tránh trách nhiệm.
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là một quá trình:

mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các
chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh
nghiệp. Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của người lao động Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng Đối với người lao động Đãi ngộ
nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo
động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Đối với
doanh nghiệp - Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì
nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp - Đãi ngộ nhân sự giúp
nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp Đối
với xã hội Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân
lực ổn định và có chất lượng cho xã hội
Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự xây dựng các chính sách đãi ngộ đảm
bảo tuân thủ các nguyên tắc tập trung dân chủ quá trình xây dựng các chính sách
đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như:
công đoàn,... Kết hợp khoa học - thực tiễn cần vận dụng các kiến thức khoa học
và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả
20


thi khi áp dụng chính sách cân đối, hài hoà chính sách phải đảm bảo
quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan.
Dựa trên các căn cứ chủ yếu Quy định của Nhà nước: Luật Lao động
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ,Văn hoá doanh nghiệp, Thị trường lao
động các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ Công bằng Công khai kịp thời có
lý, có tình rõ ràng, dễ hiểu
Các chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng
và mức thưởng Chính sách phúc lợi: xác định các mức phúc lợi được cung cấp

cho tất cả mọi người Chính sách trợ cấp: quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp
và điều kiện xét trợ cấp chính sách thi đua: phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho
các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi
người
Trong nền kinh tế thị trường hện nay, đãi ngộ lao động đóng vai trò rất
quan trọng, nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người lao động và của
doanh nghiệp. Xét trên khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ lao động còn tác động
đến nguồn lực lao động, con người của một quốc gia. Vì vậy khi đánh giá vai trò
đãi ngộ lao động chúng ta cần xem xét trên ba lĩnh vực là: Đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp; Đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động;
Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.Để phát huy sự
đóng góp cao nhất của người lao động cho doanh nghiệp thì công tác đãi ngộ lao
động là một yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên điều đó.
Đãi ngộ lao động góp phần duy trì nguồn nhân lực, và không ngừng nâng
cao chất lượng nguồn lao động phục vụ cho quá trình kinh doanh sản xuất của
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ cả
về trí và lực, để đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày càng cao, tạo nên thành công
vững chắc cho doanh nghiệp.
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông
tin cơ bản, dựa vào đó, cơ quan mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và
21


tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các
phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết
mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ
huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.

- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều
chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Trên phương diện của Viện, kiểm tra, đánh giá nhân sự của Viện qua mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên, đánh giá bắt đầu bằng việc xác định
mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân
viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc.
Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh
giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân
tích công việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này
với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo
đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông
qua phỏng vấn đánh giá.

22


TIỂU KẾT
Chương 2 em đã tìm hiểu và đánh giá đúng vài trò , tình hình hoạch định
nhân sự của Viện Công nghệ vũ trụ. Qua đó chúng ta có thể nắm được thực
trạng hoạch định nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự, đòa tạo và phát triển
nhân sự, công tác đãi ngộ nhân sự, công tác kiểm tra đánh giá nhân sự ở Viện
Công nghệ vũ trụ. Nêu ra được thuận lợi và khó khăn nhằm có cơ sở để đưa ra
những biện pháp cải thiện hơn ở Chương 3.

23


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÀ QUẢN TRỊ
TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ

VŨ TRỤ
3.1 Nhận xét chung.
3.1.1 Ưu điểm
Nhà quản trị đã làm tốt vai trò của mình trong công tác tuyển dụng nhận
sự, sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, chế độ chính sách đãi ngộ.
- Trong công tác tuyển dung: Cơ quan đã tiến hành xây dựng và ban hành “Quy
chế tuyển dụng lao động” và các điều kiện tuyển dụng tương ứng với từng vị trí
nhân sự.
- Công tác sử dụng nguồn nhân lực: Phân công sắp xếp cán bộ viên chức, phóng
viên tương đối hợp lý, sự hợp lý thể hiện qua số lượng và chất lượng người ở
từng phòng ban. Số lượng và chất lượng nhân sự hiện tại cơ bản đã đáp ứng
được phần lớn yêu cầu khối lượng của Cơ quan
- Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: Đã xây dựng được kế hoạch
đào tạo hằng năm, các phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiễn.
- Trong công tác đãi ngộ nhân sự: Ban hành quy định hệ số lương và Bậc lương
tương ứng với từng chức danh, phòng ban. Xây sựng mặt bằng lương thống
nhất, tạo tính ổn định về tâm lý nhân viên tại các phòng ban. Xây dựng và ban
hành quy chế tiền lương và đãi ngộ, quy chế được xây dựng trên cơ sở khoa học
và phù hợp với thực tiễn đặc thù của công việc, góp phần tạo động lực cho nhân
viên, tang năng suất hiệu quả công việc trong cán bộ, viên chức.
3.1.2 Nhược điểm
Bên cạnh nhưng ưu điểm thì không tránh khỏi những hạn chế, nhược
điểm.
- Trong công tác đào tạo và phát triển
+ Việc xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm chưa được sát nhu cầu thực
tiễn đặt ra; số lượng nhân sự tuyển vào chưa đủ để dáp ứng nhu cầu hiện tại
+ Cơ quan chưa xấy dựng khung chương trình đào tạo nghiệm vụ
24

+ Chưa có công tác đánhh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo
- Trong công tác sử dụng nguồn nhân sự.
+ Cần hoàn thiện hơn nữa quy trình công việc, bên cạnh đó cần phải áp
dụng công nghệ thông tin vào công tác điều hành, quản lý nhằm đánh giá chất
lượng nhân sự: phần mềm quản lý và đánh giá nhân sự, hệ thống HRM…
+ Công tác quản lý nhân sự và công việc còn mang tính tình cảm.
+ Số lượng lao động ở các phòng ban chưa hợp lý, đa phần số lượng lao
động còn thiếu so với số lượng công việc được giao.
3.2 Một số giải pháp nâng cáo hiệu quả Nhà quản trị trong công tác
hoạch định nhân sự.
- Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cơ quan mới chỉ được xây
dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn. Đây chính là điểm yếu của Cơ quan hiện
nay. Vì vậy Cơ quan phải xây dựng chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo
nguồn nhân sự.
- Trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hóa
nguồn nhân sự của Cơ quan phải gắn với các chiến lược kế hoạch khác, gắn với
sự thay đổi thường xuyên của môi trường, xã hội và cơ quan mình.
- Thực tế ở Viện việc thực hiện đúng chính sách về tuyển dụng chưa được
làm thật tốt. Các nhà quản lý của cơ quan khi cần tuyển nhân viên thường đưa ra
những yêu cầu chung chung như tốt nghiệp đại học, có chuyên môn đúng vị trí
công việc, có ít nhất 02 năm kinh nghiệm… mà chưa thực sự để ý tới việc đưa ra
bản công việc. Do đó, nhân viên được tuyển dụng thời gian đầu chưa thực sự
hòa nhập tới với cơ quan gây lãng phí trong lao động. Bên cạnh đó các cán bộ
quản lý của cơ quan thường ưu đãi con em hoặc người thân do các nhân viên
trong cơ quan giới thiệu. Những việc làm như trên đã mất đi tính công bằng
trong công việc tuyển dụng của cơ quan.
- Mặc dù các bộ phận đều được trang bị máy tính, máy photo, máy in…
nhưng phần lớn các máy đều cũ, tốc độ xử lý chậm…ảnh hưởng nhiều đến việc
soạn thảo văn bản, ban hành văn bản kịp thời, chính xác. Lãnh đạo cơ quan cần
đề xuất với cấp trên xin kinh phí để nâng cấp trang thiết bị, cài đặt một số phần

25