Khảo sát, đánh giá về vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của công ty TNHH dệt may hà nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Tâm, tôi thực hiện việc nghiên cứu bài tiểu luận với đề
tài : “Khảo sát, đánh giá về vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác
hoạch định nhân sự của Công ty TNHH Dệt may Hà Nội”.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi trong thời gian qua.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin sử dụng
trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, tháng 12 năm 2016
Sinh viên
Lê Thị Tâm


LỜI MỞ ĐẦU
Để hoàn thành đề tài này, trong quá trình khảo sát và thu thập, tổng hợp
thông tin tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô trong khoa Quản
trị văn phòng. Nhân đây, cho tôi phép tôi bày tỏ long biết ơn chân thành tới các
thầy cô. Đặc biệt, đối với Ts. Nguyễn Đăng Việt bởi thầy đã hướng dẫn giúp đỡ
tận tình trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trong quá trình khảo sát và nghiên cứu tôi gặp khá nhiều khó khăn, mặt
khác do trình độ nghiên cứu còn hạn chế và những nguyên nhân khác nên dù cố
gắng song đề tại của tôi không tránh khỏi những hạn chế thiếu sót. Vì thế, tôi rất
mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong Hội đồng thi, các thầy cô trong
khoa và tất cả các bạn đọc.
Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tôi nhận ra những hạn chế
và qua đó tôi có thên những nguồn tư liệu mới trên con đường học tập cũng như
nghiên cứu của mình sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

TNHH
HDQT
CP
QDUBND- TP
CNV
BGĐ

NGHĨA
Trách nhiệm hữu hạn
Hội đồng quản trị
Cổ phần
Quyết định ủy ban nhân dân
Công nhân viên
Ban giám đốc


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI MỞ ĐẦU


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có lẽ không có một lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trộng hợn
là công việc quản lý, bời vì vậy mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ
sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong
đó các cá nhân làm việc với nhau để cùng hoàn thành các nhiệm vụ và các mục
tiêu đã định. Quản trị là một quá trình bao gồm việc hoạc định, tổ chức, quản trị
con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống.
C.Mác đã ví nhà quản trị như người nhác trưởng điều khiển các nhạc công: “

Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có
người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Điều này cho thấy tầm quan trọng của nhà
quản trị đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn nền kinh tế bất ổn như hiện nay, các nhà quản trị có thể
kinh ngạc trước sự thay đổi vẫn mệnh nhanh chống của công ty. Công ty có thể
rơi vào tình trạng khó khăn mà nhà quản trị không có bất kỳ sai lầm nào trong
điều hành, quản lý. Điều quan trọng trong những trường hợp này là các nhà quản
trị phải ghi nhớ rằng thậm chí trong giai đoaanj khó khăn nhất, nền tảng cơ bản
của vai trò nhà quản trị vẫn cần phải tiếp tục được áp dụng: Các nhà quản trị
phải chịu trách nhiệm giám sát công việc của công ty. Tuy nhiên nếu ban quản
trị của công ty có thể nhận thức được những rủi ro tiềm tang phát sinh từ những
điều kiện thị trường thay đổi và sẵn sang điều chỉn mô hình cũng như chiến lược
kinh doanh của công ty thích ứng với những thay đổi này, họ có thể giảm thiểu
được tổn thất nếu khủng hoảng xảy ra hoặc cao hơn còn có thể chặn đứng tình
trạng khủng hoảng tiềm tàng.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay
mọt tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong một bất kì
lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên khong ai phủ nhận được. Tong
doanh nghiệp mỗi con người là một tế giới riêng biệt nếu không có hoạt động
quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỉ luật.
Chính vì thế cần phải có một nhà quản trị sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là
5


một trong những yếu tố uyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Chính vì cảm nhận được tầm quan trong và sự cần thiết của nhà quản trị
trong bất ký một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã chọn đề tài: “Khảo sát, đánh
giá về vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của
Công ty TNHH dệt may Hà Nội”.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Khải sát, đánh giá về vai trò của Nhà quản trị văn

-

phòng trong công tác hoạch định nhân sự của Công ty TNHH dệt may Hà Nội..
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu quy trình hoạch định nhân sự tại Phòng Kế toán nhân

-

sự của Công ty TNHH dệt may Hà Nội.
Thời gian: Sử dụng thống kê tài liệu 2 năm gần nhất (2012-2014) và đề ra giải
pháp cho tương lai.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

-

Khảo sát, đánh giá vai trò của Nhà quản trị văn phòng trông công tác hoạch định
nhân sự của Cô ng ty TNHH Dệt may Hà Nôi., đồn thời đưa ra giải pháp nâng

-

cao vai trò của Nhà quản trị văn phòng.
Tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát tiện, cơ cấu tổ chức, chững năng nhiệm

-

vụ và quyền hạn của Công Ty TNHH Dệt may Hà Nội.
Hệ thống hóa những lý kuận cơ bảm về hoạch định nhân sự và quy trình hoạch

-

định nhân sự tại Công ty.
Phân tích thực trạng hoạch định nhân sự tại Công ty.
Từ đó đưa ra nhưng giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định nhân sự và nâng
cao hiệu quả của Nhà quản trị văn phòng.
4. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng

-

Để hoàn thành đề tài này tôi đã sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thu thập thông tin cấp thư, csc sộ liệu thống kê trong Công ty, các

-

thông tin trên Internet…
Phương pháp quan sát, điều tra lấy thông tin từ các đối tượn có liên quan.
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh.
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, các nhân tố
6


ảnh hưởng đến vai trò của nhà quản trị trong công tác hoạch định nhân sự tại
Công ty TNHH Dệt May Hà Nội.
- Khảo sát vai trò của nhà quản trị trong công tác hoạch định nhân sự của
Công ty TNHH Dệt May Hà Nội.
- Đề xuất, tham mưu cho các nhà quản trị thực hiện các giải pháp nhằm
hoàn thiện nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công ty.

6. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài có
cấu trúc chia làm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH Dệt
may Hà Nội.
Chương 2: Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự
Chương 3: Giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng

7


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY TNHH DỆT MAY HÀ NỘI
Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Dệt May Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX
Trụ sở chính : số 1 Mai Động- Hai Bà Trưng – Hà Nội
Loại hình : Doanh nghiệp nhà nước
1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Dệt May Hà Nội là mét doanh nghiệp nhà nước, là thành
viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Công ty hoạt động
theo luật doanh nghiệp nhà nước, các qui định của pháp luật và điều lệ tổ chức
hoạt động của Công ty TNHH Dệt May Hà Nội được chủ tịch hội đồng quản trị
Tổng Công ty TNHH Dệt May Hà Nội phê chuẩn.
- Ngày 7/ 4/ 1978 hợp đồng xây dựng nhà máy được ký kết chính thức
giữa Tổng công ty Nhập khẩu thiết bị Việt nam và hãng UNIOMATEX ( CHLB
Đức)

- Tháng 12/ 1979 bắt đầu khởi công xây dựng nhà máy với tổng diện tích
24 ha
- Ngày 21/ 11/ 1984 hoàn thành các hạng mục cơ bản, chính thức bàn giao
công trình cho nhà máy quản lý vầ điều hành với tên gọi “ nhà máy sợi Hà Nội”
sản xuất chủ yếu là sợi bông, sợi pha được sản xuất theo kế hoạch của cấp trên
giao.
-Tháng 12/1989, được đầu tư xây dựng dây chuyền dệt kim sè I, đến
tháng 6/ 1990 đưa vào sản xuất.
- Tháng 4/1990, bộ Kinh tế đối ngoại cho phép xí nghiệp được kinh doanh
XNK trực tiếp, với tên giao dịch viết tắt là HANOSIMEX.
- Tháng 4/ 1991 bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định 138 CNN - TCLĐ
chuyển tổ chức hoạt động của nhà máy sợi Hà Nội thành xí nghiệp liên hợp sợi
dệt kim Hà Nội cho phù hợp với qui mô phát triển và yêu cầu đổi mới cơ chế
quản lý. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua đã
theo đúng điều lệ do Bé CNN phê duyệt, xí nghiệp đã hoàn thành các chỉ tiêu
kinh tế kỹ thuật, bàn giao nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, phát triển sản xuất
đảm bảo việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên,
- Tháng 6/ 1993 xây dựng nhà máy dệt kim sè 2, tháng 3/ 1994 chính thức
8


đưa vào sản xuất.
- Tháng 10/ 1993 Bé CNN quyết định sát nhập nhà máy sợi Vinh ( Nghệ
An) vào xí nghiệp liên hợp.
- Tháng 1/1995, khởi công xây dựng nhà may may thêu Đông Mỹ, huyện
ThanhTrì Hà Nội với số tiền trên 1o tỷ đồng. Đến 2/5/ 1995 khánh thành nhà
máy, năng lực sản xuất trên 2 triệu sản phẩm xuất khẩu / năm. Thu hút trên 300
lao động vào làm việc.
- Tháng 6/ 1995 Bé CNN quyết định đổi tên xí nghiệp liên hợp thành công
ty Dệt Hà Nội cho thích hợp với qui mô và tình hình sản xuất mới của công ty

với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trình độ quản lý giái, đội ngũ cán bộ có
năng lực cao. Đội ngũ công nhân lành nghề trên 6000 lao động. Sản phẩm của
công ty luôn đạt chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương và bằng khen tại
hội chợ triển lãm kinh tế.
Năm 1999 công ty đã đổi tên thành Công ty TNHH Dệt May Hà Nội.
Cho đến nay Công ty TNHH Dệt May Hà Nội đã phát triển với một mạng
lưới các đơn vị thành viên:
1 Tại quận Hai Bà Trưng Hà Nội :
Nhà máy sợi sè I
Nhà máy sợi sè II
Nhà máy may I
Nhà máy mayII
Nhà máy may III
Nhà máy dệt nhuộm
Nhà máy Cơ Điện
2 Tại huyện Thanh Trì Hà Nội
Nhà máy may thêu Đông Mỹ
3 Tại Hà Đông( Hà Tây)
Nhà máy dệt Hà Đông chuyên dệt vải, dệt khăn bông
4 Tại thành phố Vinh- Nghệ An
Nhà máy sợi Vinh
5 Cửa hàng thương mại dịch vụ, các đơn vị dịch vụ khác.
1.2.

Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty:

Công ty TNHH Dệt May Hà Nội ra đời trong thời kỳ cải tạo công thương
nghiệp (1959-1960). Tiền thân của công ty là sự hợp nhất của một số cơ sở tư
nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ. Từ ngày thành lập đến nay,

9


công ty đã trải qua gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùng với những thay
đổi của đất nước. Ban đầu khi mới thành lập, công ty là một xí nghiệp nhỏ với
hoạt động chính khi đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin
kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và
lĩnh vực bảo hộ lao động. Qua từng giai đoạn phát triển, đến nay lĩnh vực hoạt
động của công ty bao gồm sản xuất các loại vải sợi kim và các loại vải lọc dùng
trong công nghiệp thực phẩm như đường, bia, sản xuất thuỷ tinh, sành sứ và sản
xuất sợi các loại. Bên cạnh đó, công ty còn tham gia kinh doanh trên các lĩnh
vực như: sản phẩm sợi, may mặc, cho thuê nhà ở, xưởng, văn phòng, kho tàng,
bến bãi, máy móc, trang thiết bị. Đến nay, công ty TNHH Dệt May Hà Nội đã
khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường trong nước và trở thành một
doanh nghiệp sản xuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam.
Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHH
Dệt May Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số 132/2005/QĐUBND
TP.Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ (phê
duyệt phương án sắp xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân
thành phố Hà Nội).
1.3.

Cơ cấu tổ chức

Công ty có tổng số nhân viên 5235 người hoạt động tại các trụ sở, các nhà
máy, các đại lý bán hàng, chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Hà Tây và Vinh với tổng
diện tích mặt bằng 24ha.
Đứng đầu là Tổng Giám Đốc Công Ty, là người chịu trách nhiệm trước
Nhà nước, trước cấp trên, cơ quan chủ quản của mình về mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật

doanh nghiệp Nhà nước.
Tổng Giám Đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
theo các nội quy, quy chế thể chế, ngị quyết được ban hành trong công ty, các
quy định thể chế của Bộ Công nghiệp nhẹ và các chế độ chính sách của Nhà
nước.
Dưới Tổng Giám Đốc có 4 Phó Tổng Giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu
chính cho Tổng Giám Đốc, giúp Tổng Giám Đốc trong việc điều hành sản xuất
10


kinh doanh của công ty theo sự phân công, ủy quyền, chịu trách nhiệm trước
Tổng Giám Đốc, trước Pháp luật về những công việc đươc phân công. Căn cứ
vào quy chế của công ty thường xuyên hướng dẫn đôc đốc, kiểm tra các đơn vị
thực hiện nghiêm túc và báo cáo Tông Giám đốc Công ty về những công việc
được phân công.
Ngoài các Phó Tổng Giám Đốc còn có các Phồng Ban tham mưu nghiệp
vụ, các Nhà máy, phân xưởng được giao nhiệm vụ cụ thể.
Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến đã giúp cho công ty
sử dụng khá tốt khả năng chuyên môn của các thành viên. Đồng thời điều đó
giúp cho công ty nhanh chóng nắm bắt được những thay đổi trên thị trường cũng
như trong kinh doanh qua đó có thể thực hiện được các hoạt động kinh doanh có
hiệu quả.
Sơ đồ1: Sơ đồ tổ chức (xem ở phụ lục)
1.4.

Chức năng nhiệm vụ

1.4.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty Dệt May Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước cps vai trò lớn
lao như các doanh nghiệp Nhà nước khác là định hướng phát triển cho các thành

phần kinh tế khác nhau. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ chủ yếu như cung
cấp hàng tiêu dung, may mặc trong nước, tạo công ăn việc làm, góp phần thúc
đẩy sự phát triển nền kinh tế đất nước trong công cuộc Công nghiệp hóa – Hiện
đại hóa đất nước và tiến trình hội nhập nền kinh tế nước ta với kinh tế khu vực
và kinh tế thế giới.
Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm sợi đơn, sợi xe cho
chất lượng cao như sợi cotton, sơik peco, sợi PE với chỉ số trung bình 36/1 vì
mặt hàng sợi là thế mạnh của công ty.
Công ty còn sản xuất các loại vải dệt kim thành sản phẩm Rib, single các
sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim, các loại vải dệ thoi và các sản phẩm may
mặc khác…
Quyền hạn của công ty,Công ty Dệt May Hà Nội (tên giao dịch
HANOSIMEX) là thành viện hạch toán độc lập. Công ty được tự chủ về mặt tài
chính, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có trụ sở riêng, có con dấu riêng, có quan hệ
đối nội, đối ngoại, được mở tài khoản riêng ở các ngân hàng trong và ngoài
11


nước theo pháp lệnh của Nhà nước. Công ty hoạt động theo luật Doanh nghiệp
Nhà nước và các quy định của pháp luật. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công
ty Dệt May Hà Nội được Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công tu Dệt May
Việt Nam phê chuẩn.
Công ty có quyền và nghĩa vụ quản lý, sử dụng có hiệu quả phát triển vốn,
bảo đảm về việc làm và đời song vật cgaats, tinh thần cho cán bộ công nhân
viên, bảo đảm trật tự an ninh, đảm bảo an toàn sản xuất.
Công ty thực hiện chế độ chính sách của Nà nước, các chủ trương của Bộ
Công Nghiệp và Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Đồng thời tham gia vào các
hoạt động của địa phương tùy theo điều kiện thực tế của công ty.
1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và nhà máy


Khối phòng ban chức năng
Các phòng ban thuộc khối điều hành công ty sẽ làm công tác nghiệp vụ,
triển khai nhiệm vụ đã được Tổng Giám Đốc duyết xuống các nhà máy và các
đơn vị liên quan, đồng thời làm công tác tham mưu, cố vấn cho Tổng Giám Đốc
về mọi mặt trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh giúp Tổng Giám
Đốc ra quyết nhanh chống, chính xác để hoạt động sản xuất đạt được hiệu quả
cao. Đồng thời các phòng ban trong công ty luôn có mối hiên hệ chặt chẽ và



thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản xuất được xuyên suốt và thuận lợi.
Khối các nhà máy sản xuất
Mỗi nhà máy thành viên là một đơn vị sản xuất cơ bản của công ty và sản
xuất ra các sản phẩm hoàn chỉnh. Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm,
các nhà máy có chức năng sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản
xuất, thực hiện các định mức kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối
đa, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất làm việc của day chuyền. Tất
cả các hoạt đọng trong quá trình sản xuất của cả nhà máy đều dặt dưới sự chỉ
đạo của Giám đốc nhà máy. Giúp việc cho Giám đốc nhà máy là hai Phó Giám
đốc, tổ Nghiệp vụ, tổ kỹ thuật chuyên môn cùng với các tổ trưởng tổ sản xuất.
Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiemj trước Tổng Giám
Đốc về toàn bộ hoạt động của nhà máy mình quản lý. Phó Giám đốc có trách
nhiệm thực hiện những công việc được phân công và được Giám đốc ủy quyền,
tham mưu cho Giám đốc những vẫn đề quan trọng trong quá trình sản xuất, chịu
12


trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả công việc được giao.
Tiểu kết: Trên đây là cơ sở hình thành phát triển cũng như mặt hoạt động

và chức năng nhiệm vụ của Công ty TNHH Dệt May Hà Nội. Tổng Công ty cổ
phần Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX) tiền thân là nhà máy Sợi Hà Nội (Sợi
Đức) được thành lập ngày 21/11/1984. trải qua hơn 30 năm hình thành và phát
triển đến nay HANOSIMEX có 8 Công ty cổ phần, 4 nhà máy thành viên với
gần 4500 cán bộ công nhân viên . HANOSIMEX là một Tổng Công ty lớn nằm
trong chuỗi cung ứng Sợi - Dêt - May của VINATEX với các nhà máy sản xuất
tại Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hà Nam, Nghệ An, Hà Tĩnh…Ông Nguyễn
Song Hải, Ủy viên HĐQT, là Tổng giám đốc Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội
(Hanosimex) .

13


CHƯƠNG 2: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH DỆT MAY
HÀ NỘI
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
2.1.1 Khái niệm, đặc điểm của thu thập thông tin


Khái niệm: Thu thập thông tin là quá trình xác định nhu cầu thông tin, tìm nguồn
thông tin, thực hiện tập hợp thông tin theo yêu cầu nhằm đáp ứng mục tiêu đã



được định trước.
Đặc điểm:
- Thu thập thông tin là hoạt động có tính mục đích. Quá trình thu thập
thông tin phải giải đáp cụ thể các câu hỏi: Thông tin này thu thập để làm gì,
phục vụ cho công việc gì, liên quan đến những khía cạnh nào của vấn đề?

- Thu thập thông tin có tính đa dạng về phương pháp, cách thức. Tùy theo
yêu cầu về thông tin, nguồn lực mà có thể áp dụng các phương pháp, cách thức
thu thập thông tin cho phù hợp;
- Thu thập thông tin có thể tìm kiếm từ các nguồn, kênh thông tin khác
nhau. Mỗi kênh thông tin có những ưu điểm và nhược điểm riêng, phù hợp với
mỗi loại thông tin cần thu thập. Việc lựa chọn nguồn thông tin thích hợp bảo
đảm hiệu quả quá trình thu thập thông tin và chất lượng của thông tin;
- Thu thập thông tin là một quá trình liên tục, nhằm bổ sung, hoàn chỉnh
thông tin cần thiết;
- Thu thập thông tin chịu tác động của nhiều nhân tố về kỹ năng thu thập
thông tin, kỹ năng sử dụng các phương pháp, cách thức thu thập thông tin
- Thu thập thông tin là một khâu trong quá trình thông tin của một tổ
chức. Thu thập thông tin gắn với yếu tố đầu vào của tổ chức. Thu thập thông tin
không tách rời quá trình xử lý thông tin, nhằm đảm bảo thông tin cho hoạt động
của tổ chức.
2.1.2 Vai trò của nhà quản trị trong việc tổ chức thu thập thông tin
làm hoạch định
Tổ chức thu thập thông tin phục vụ trực tiếp cho quá trình hoạch định.
Hoạch định là công việc phức tạp và khó khăn nhưng nó lại có ý nghĩa tiên
quyết đối công ty. Để có được những kế hoạch và những hoạch định đúng đắn,
14


các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin. Nhờ có thông tin mà các nhà quản trị có
thể giải quyết đúng đắn và hiệu quả các vấn đề sau:
+ Nhận thức vấn đề cần phải lập kế hoạch và hoạch định.
+ Xác định cơ hội cũng như thách thức đối với công ty.
+ Xác lập các cơ sở tiền đề khoa học cần thiết để xây dựng các mục tiêu.
+ Lựa chọn các phương án để thực hiện các quyết định quản lý. Để lập kế
hoạch và hoạch định, thông tin quá khứ, thông tin hiện tại, thông tin dự báo cần

phải được thu thập và xử lý, giúp nhận diện đúng bối cảnh tồn tại, các yếu tố tác
động đến công ty, những vấn đề công ty cần đối mặt, nhận diện đúng đối tượng,
điều kiện bảo đảm thực hiện của quyết định. Trong các hoạt động này, quá trình
tổ chức thu thập thông tin có vai trò quan trọng đối với hoạch định. Thông tin
thu thập thiếu sẽ không giúp nhận diện được bản chất, quy luật của vấn đề.
Thông tin thu thập đầy đủ nhưng thiếu kỹ năng xử lý cũng sẽ làm giảm ý nghĩa
của thông tin, không đem lại cơ sở khoa học vững chắc cho quá trình hoạch
định.
Trong quá trình thực hiện nhà quản trị thực hiện chức năng tổ chức, việc
thu thập và xử lý thông tin có vai trò quan trọng ở các phương diện sau: + Nhận
thức các vấn đề liên quan tới việc thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức, phân công
phân nhiệm và giao quyền cho từng bộ phận, đơn vị của công ty. + Cung cấp các
dữ liệu cần thiết về nhân lực, vật lực và tài lực để góp phần phát triển hoạch
định của công ty.
+ Xây dựng các phương án để bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân lực và phân
bổ các nguồn lực khác
+ Giải quyết các vấn đề liên quan tới công tác của công ty như: Khen
thưởng, kỉ luật, thăng chức, tăng lương…
+ Nhận thức các vấn đề liên quan tới động cơ thúc đẩy nguồn nhân lực
của công ty phát triển.
+ Cung cấp các dữ liệu để làm cơ sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế
và chính sách của công ty.
+ Lựa chọn các phương pháp và phong cách quản lý hiệu quả cho việc
hoạch định của công ty.
2.1.3 Nhu cầu bảo đảm thông tin khi nhà quản trị thực hiện việc tổ
chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
15


- Mỗi công ty có nhu cầu khác nhau đối với vấn đề bảo đảm thông tin cho

công việc của mình. Trong sự đa dạng của thông tin, việc xác định đúng nhu cầu
thông tin sẽ giúp cho việc thu thập thông tin có trọng tâm, bảo đảm thu thập các
thông tin cần thiết, khắc phục tình trạng thu thập thông tin dàn trải, thiếu các
thông tin cần thiết theo yêu cầu công việc cần giải quyết. Để xác định đúng nhu
cầu bảo đảm thông tin cần căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, công việc phải giải
quyết, đảm nhận hàng ngày. Khi xác định nhu cầu bảo đảm thông tin, nhà quản
trị cần phải trả lời đầy đủ các câu hỏi: Vấn đề đang giải quyết cần có những
thông tin nào? Thông tin hiện có còn thiếu những nội dung gì? Những thông tin
quan trọng nhất để xử lý vấn đề?
- Việc xác định nhu cầu thông tin của từng vấn đề cần được xác định gắn
với nhu cầu thông tin của công ty, phục vụ việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
chung của công ty. Những thông tin cần thiết cho công việc có thể đã được thu
thập một phần hoặc toàn bộ trong hoạt động thực tiễn của công ty. Vì vậy, việc
xác định nhu cầu thông tin gắn với nhu cầu thông tin của tổ chức sẽ tránh việc
thu thập lại những thông tin đã có. Mặt khác, đặt việc xác định nhu cầu thông tin
cá nhân trong mối tương quan với nhu cầu thông tin của công ty để bảo đảm sự
thông suốt của thông tin trong hoạt động của công ty.
- Khi nhà quản trị thực hiện việc tổ chức thu thập cần bảo đảm thông tin
cần dựa trên các nguyên tắc cơ bản:
+ Nguyên tắc liên hệ ngược: Việc xác định nhu cầu thông tin liên quan
đến vấn đề, công việc cần giải quyết cần phải được tiếp cận đa chiều, bảo đảm
các chiều cạnh của thông tin liên quan đến vấn đề, không phải là thông tin giản
đơn, một chiều.
+ Nguyên tắc đa dạng tương xứng: Việc xác định nhu cầu thông tin gắn
với bản chất của vấn đề đang xử lý. Một vấn đề phức tạp không thể giải quyết
bằng các thông tin đơn giản mà cần phải bảo đảm các thông tin phù hợp, cần
thiết, tương ứng với mức độ phức tạp của vấn đề.
+ Nguyên tắc phân cấp bảo đảm thông tin: Nhu cầu thông tin ở mỗi cấp
đối với mỗi vấn đề hoặc cùng một vấn đề có sự khác nhau. Việc xác định nhu
cầu thông tin cần gắn với vị trí, công việc được phân giao giải quyết. Xác định

16


đúng nhu cầu thông tin đối với cấp độ của chủ thể sử dụng thông tin sẽ giúp định
hướng xác định thu thập thông tin cần thiết, tránh việc ôm đồm, thu thập những
thông tin ngoài lề, không liên quan trực tiếp đến vị trí, công việc cần giải quyết.
+ Nguyên tắc hệ thống mở: Nhu cầu bảo đảm thông tin được tiếp cận theo
cách tiếp cận mở, khai thác nhiều nguồn thông tin, không bó hẹp ở một nguồn
thông tin. Việc xác định nhu cầu thông tin theo nguyên tắc mở nhằm tạo ra
nguồn thông tin đa dạng, đa chiều giúp tiếp cận vấn đề toàn diện hơn.
2.1.4 Xác định các kênh và nguồn thông tin
Trên cơ sở xác định nhu cầu thông tin, việc xác đinh kênh và nguồn thu
thập thông tin là bước tiếp theo của quá trình thu thập thông tin. Ở đây, nhà quản
trị thu thập thông tin cần xác định rõ thông tin sẽ thu thập từ nguồn nào. Nguồn
thông tin trên thực tế có thể phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau nhưng
tổng thể có thể được chia thành thông tin thứ cấp và sơ cấp. Thông tin thứ cấp là
nguồn thông tin sẵn có từ các chủ thể khác cung cấp. Thông tin sơ cấp là thông
tin mới, được thu thập thông qua các phương pháp, kỹ thuật nhất định.
Ưu điểm

Nhược
điểm

a)

Thu thập thông tin sơ cấp
-Việc thu thập phù hợp với
mục đích sử dụng.
- Phương pháp thu thập
thông tin được kiểm soát và

rõ ràng đối với chủ thể thu
thập.
- Giải đáp được những vấn
đề thông tin thứ cấp không
làm được.
-Đòi hỏi nhiềut hời gian và
chi phí lớn.
- Có thể có những loại
thông tin như thống kê
không thu thập được.
- Cách tiếp cận có tính chất
hạn chế. Có những loại
không thể thu thập được
loại thông tin sơ cấp này.

Thu thập thông tin qua nguồn thứ cấp
Thông tin các hồ sơ tài liệu, văn bản
17

Thu thập thông tin thứ cấp
- Việc thu thập không tốn
kém, thường có được từ các
xuất bản phẩm.
- Có thể thu thập nhanh chóng.
- Thông tin thứ cấp đa dạng,
có thể so sánh thông tin và
quan điểm về cùng một vấn
đề.
-Là thông tin phong phú, đa
dạng.

- Đáp ứng kịp thời cho quá
trình thu thập và xử lý thông
tin.
- Chi phí tương đối rẻ.
- Là thông tin có sẵn nên chỉ
đúng một phần hoặc không
đúng so với thời điểm hiện tại.


Hồ sơ, văn bản tài liệu là một nguồn thông tin quan trọng trong hoạt động
của cơ quan hành chính nhà nước. Thông tin từ từ hồ sơ, tài liệu, văn bản rất đa
dạng, gắn với hoạt động của cơ quan. Nguồn thông tin này có tính khả dụng cao.
Trước mỗi vấn đề cần giải quyết, thông tin từ hồ sơ, tài liệu văn bản là một
nguồn thông tin có giá trị, phục vụ trực tiếp cho quá trình ra quyết định. Để thu
thập thông tin từ hồ sơ, tài liệu, văn bản có hiệu quả, quá trình thu thập nguồn
thông tin cần chú ý đến các bước sau:
- Xác định thông tin cần thu thập để giải quyết vấn đề;
- Xem xét đối với vấn đề đó thì hồ sơ, tài liệu, văn bản nào có thông tin
này?
- Xác định hồ sơ, tài liệu, văn bản được lưu trữ và quản lý ở đâu?
- Tiếp cận hồ sơ, tài liệu, văn bản và xác định những thông tin cần thiết
phục vụ quá trình giải quyết công việc.
Thông tin từ sách báo, tạp chí, đài phát thanh, truyền hình, internet và các
phương tiện thông tin đại chúng khác.
Sách báo, tạp chí, các phương tiện thông tin đại chúng là một nguồn thông
tin quan trọng. Thông tin từ sách, tạp chí có tính chuyên sâu nhưng có thể có hạn
chế về tính cập nhật. Thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng có tính
cập nhật, đa dạng nhưng có thể có những yếu tố chưa được kiểm chứng đầy đủ
đặc biệt là thông tin từ internet. Bên cạnh đó, các thông tin từ internet có thể có
yếu tố bình luận, đánh giá, cảm nhận từ người đưa tin. Vì vậy, việc thu thập

thông tin cần chú ý đến những đặc điểm này để loại bỏ những yếu tố cảm tính,
tìm ra những yếu tố có ý nghĩa thông tin khách quan. Kỹ thuật thu thập thông
tin thứ cấp
- Thu thập thông tin tổng quan và quá khứ: sử dụng sách là cần thiết
- Thu thập thông tin cập nhật và cụ thể hơn. Sử dụng các ấn phẩm xuất
bản định kỳ;
- Thu thập thông tin chuyên sâu: sử dụng các báo cáo nghiên cứu, tài liệu
hội thảo, các tài liệu và các bản đồ.
- Tập hợp và đánh giá kết quả thu thập thông tin: Đánh giá xem thông tin
vừa thu thập được có thật sự liên quan và hữu ích hay không bằng cách đặt câu
hỏi như thông tin này có đúng với mục tiêu đề ra không? Thông tin thu thập đã
bao trùm hết các khía cạnh của chủ đề cần quan tâm? Thông tin có dễ hiểu?
18


b) Thu thập qua nguồn sơ cấp
Quan sát tại chỗ Quan sát là một trong những phương pháp cụ thể cho việc thu
thập thông tin cá biệt về một đối tượng nhất định. Quan sát để thu thập thông tin
khác với quan sát thông thường ở chỗ hoạt động quan sát này có tính mục đích,
được ghi lại, có kiểm tra tính ổn định và tính hiệu lực của kết quả thu nhận được.
Quan sát để thu thập thông tin bao gồm các hình thức quan sát khác nhau:
- Theo vị trí của người quan sát
+ Quan sát tham dự: Người quan sát trực tiếp tham dự vào các hoạt động
cùng với những đối tượng được quan sát. Hoạt động tham dự để quan sát có
nhiều mức độ khác nhau: Tham dự một phần hoặc nhập cuộc hoàn toàn.
+ Quan sát không tham dự: Người quan sát không tham dự vào các hoạt
động cùng với những đối tượng được quan sát. Họ đứng ngoài cuộc và đơn
thuần ghi lại những gì đang diễn ra. Do nhìn từ bên ngoài nên người quan sát
khó khăn hơn trong việc muốn tìm hiểu những gì xảy ra đằng sau mỗi hành động
của đối tượng được quan sát như: nguyên nhân, động cơ… - Theo cách thức

quan sát.
+ Quan sát công khai: Đối tượng được quan sát biết rõ mình đang bị quan
sát. Sự có mặt của người quan sát dù sao vẫn có ảnh hưởng (ít hay nhiều) đến
đối tượng được quan sát. Do vậy, quan sát công khai có thể sẽ gây ra sự căng
thẳng, mất tự nhiên cho đối tượng được quan sát. Có trường hợp quan sát công
khai không đưa đến kết quả đúng như nó vốn có.
+ Quan sát bí mật: Đối tượng được quan sát không biết mình đang bị quan
sát. Vì vậy quan sát bí mật có thể nó tạo ra khả năng nhận thức tốt hơn vì lúc đó
các hành động, tình huống xảy ra tự nhiên, ít sai lệch hơn. Tuy nhiên, cũng có
những ý kiến đặt ra vấn đề vi phạm pháp luật, đạo đức trong một số trường hợp
thực hiện quan sát bí mật và quan sát tham dự.
2.2 Tổ chức thiết lập mục tiêu
Khi nhà quản trị tiến hành việc tổ chức thiết lập mục tiêu nó được xem là
một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục
tiêu thực hiện công việc. Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có
tên phổ biến là MBO (Management by Objectives- quản lý bằng mục tiêu). Theo
19


đó, mục tiêu của công ty sẽ được nhà quản trị công ty đưa xuống cho từng đơn
vị sản xuất, từng cá nhân để tực hiện. Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm
sau:
- Cụ thể: Nhà quản trị yêu cầu nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn
nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản trị chỉ nói rằng phải cố
gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình
để làm việc gì.
- Phù hợp: mục tiêu mà nhà quản trị đặt ra phải tương thích với công việc
và khả năng kiểm soát của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản
xuất sẽ không phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên
quan đến sử dụng nguyên liệu sản xuất.

- Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu
thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu
này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như
không quá áp lực cho họ. Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số
cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức.
- Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà
quản trị phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả
năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này. Đưa ra một mục tiêu vượt
quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thoái
nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ.
- Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình
đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả
năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với
kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.
- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết
được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục
tiêu là hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để
thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
Bên cạnh đó còn gặp một số hạn chế. Ví dụ khi mục tiêu có liên quan chặt
20


chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn
những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngoài ra, khó có thể áp dụng
phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc. Dù vậy, nhà
quản trị bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống
đánh giá công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt
được mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công
việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này
cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi

về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm
đạt được mục tiêu chung của Công ty.
2.3 Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một quá trình thu hút ,chọn lựa và sử dụng ứng cử viên
thích hợp nhất cho một công việc.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tính chất nghề nghiệp xây
dựng đã ảnh hưởng lớn đến công tác nhân sự của công ty,số lượng công nhân
luôn có sự thay đổi theo số phân xưởng, bộ phận , để công ty tiếp nhận mà cách
quá xa địa bàn hoạt động của công ty thì lại phải tuyển dụng nguồn lao động ở
mỗi bộ pận khác nhau .Chính vì vậy công tác tuyển dụng của công ty diễn ra khá
thường xuyên . Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp
và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc cho công ty..
Nguồn cung cấp nhân sự cho Công ty thường từ bên ngoài thông qua
quảng cáo, trung tâm xúc tiến việc làm … Công ty có những hợp đồng ngắn hạn
theo mùa vụ. Công tác tuyển tuyển được thực theo các bước sau:
Bước 1 : Sau khi được Giám đốc ký quyết định cho phép tuyển dụng lao
động để đáp ứng được nhu cầu cho công việc. Nhà quản trị có trách nhiệm đề ra
quyết định tiêu chuẩn tuyển dụng đối với những ứng cử viên.
Bước 2 : Tiến hành quảng cáo thông tin tuyển dụng trên phương tiện
thông tin đại chúng .
Toàn bộ ứng cử viên đều phải nộp hồ sơ :
21


Một đơn xin việc (có dán ảnh và đóng dấu của chính quyền địa phương )
Một bản sơ yếu lý lịch (có xác nhận của chính quyền địa phương )
Một bản sao hộ khẩu thường trú có công chứng ,một photo giấy chứng
minh nhân dân
Một bản sao văn bằng ( có công chứng )

Ảnh 6x4 (4 ảnh )
Có phiếu khám sức khỏe tại trung tâm y tế .
Bước 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc.Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm
nắm bắt thông tin chủ yếu về các ứng cử viên.Bước đầu xem xét đánh giá các
ứng cử viên đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra . Những người đủ tiêu chuẩn được
công ty thông báo đến phỏng vấn trực tiếp
Bước 4 : Tổ chức phỏng vấn :
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ lựa chọn ra các ứng cử viên có khả năng thực
hiện tốt công việc tiến hành phỏng vấn .
Việc phỏng vấn do các cán bộ của công ty trực tiếp tiến hành phỏng vấn
các ứng viên qua đó đánh giá các ứng viên .
Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Đối với những công nhân làm việc theo hợp đồng ngắn hạn thì yêu cầu
của họ rất đơn giản:
- Họ phải có sức khoẻ.
- Có trình độ tay nghề.
- Phải nắm được quy chế an toàn lao động phòng cháy…trung thực, nhiệt
tình với công việc. Đối với cán bộ quản lý làm việc lâu dài cho Công ty thì tiêu
chuẩn về phẩm chất chính trị được Công ty đặt lên hàng đầu, nghĩa là:
- Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành
mạnh trong tập thể.
- Có đầy đủ văn bằng mà công việc đòi hỏi và yêu cầu.
- Là người kiên quyết thẳng thắn, trung thực, cương nghị, biết tiếp thu phê
bình và ham học hỏi trong công việc, có tinh thần đoàn kết, tận tụy với công
22


việc
- Là người có đủ sức khoẻ để hoàn thành công việc được giao.

- Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít
nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc hoàn thành tốt công việc được
giao th sẽ được ký hợp đồng với công ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc trình
độ chuyên môn không đáp ứng với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi
việc.
- Công tác tuyển dụng của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm mà công ty đang thực hiện, vì vậy công ty luôn coi trọng công tác tuyển
dụng ,công tác tuyển dụng nhân sự của công ty là tương đối ổn định với quy
trình tuyển dụng chặt chẽ của công ty có thể tuyển chọn được cho công ty
những người có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu công việc cho mỗi công trình .Tuy
nhiên còn nhiều trường hợp quá trình tuyển dụng chỉ là tiến hành hình thức theo
quy định của nhà nước còn trên thực tế các vị trí tuyển dụng đã có sự sắp xếp từ
trước do các mối quan hệ của nhân viên trong công ty .Điều này ảnh hưởng đến
việc tuyển dụng và thu hút nhân tài về với công ty .
2.3.2 Đào tạo, phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản nhằm nâng cao trình
độ nghề nghiệp cho người lao động. Kiến thức là vô cùng rộng lớn không ai là
người có thể nắm bắt mọi vấn đề ,có thể làm được mọi việc.Chính vì vậy trước
khi có thể làm việc cho tổ chức phải thông qua công tác đào tạo để người lao
động có thể dễ dàng hòa nhập với công việc của công ty. Trong thời đại khoa
học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt
kịp với công nghệ tiên tiến con người cần phải được trang bị những kiến thức và
kỹ năng về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ của tổ chức
2.3.2.1.Công tác đào tạo :
Trong quá trình đào tạo người lao động sẽ được bồi đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những kỹ năng và kinh nghiệm thiết thực trong
lĩnh vực công việc đòi hỏi. Được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để
có thể hoàn thành tốt công việc được giao ngoài ra có thể đương đầu với những
23

biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá
trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện công việc mới hoặc
những người đang thực hiện một công việc nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra
đào tạo cũng là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động
để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Nhằm nâng cao trình độ ,khả năng nghề nghiệp và đào tạo mới trước khi
giao phó công việc khác trong công ty ,người sử dụng lao động sẽ tổ chức đào
tạo cho người lao động .
Đối với những cán bộ lãnh đạo công ty, hàng năm vẫn đi học các lớp tập
huấn để kịp thời nắm bắt được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra,
nâng cao nghiệp vụ quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong
tương lai.
Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm tại
chỗ. Những nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn cho các nhân viên mới.
Phương pháp này được Công ty áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹ
năng công nghệ của công nhân .
Hàng năm công ty có tổ chức lớp đào tạo ngắn hạn nâng cao tay nghề cho
công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Công ty mở các lớp đào tạo ngắn hạn để
nâng cao kiến thức cho công nhân viên về thi công các công trình cũng như giúp
công nhân tiếp cận với công nghệ mới .Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết
quả chưa cao.
Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không gây hứng thú cho người lao động
không phát huy được tính sáng tạo của người công nhân.Công nhân chưa ý thức
được việc công ty đào tạo là lợi ích cho công nhân,công nhân đi học một cách
thụ động theo quy định của công ty
Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ mang tính hình
thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động .
Công ty chưa thực sự coi việc đào tạo là chiến lược của công ty .Chưa
thành lập được quỹ dành riêng cho công tác đào tạo, công ty đôi khi sợ tốn kém

mà không mở lớp đào tạo hoặc mở lớp cũng chỉ là hình thức .Chính vì vậy kết
24


quả đào tạo trong công ty là khá thấp chưa thực sự phù hợp với nhu cầu của
công việc và phát triển công ty trong tương lai .
Bậc nghề

2012
Số
Tỷ
người trọng
Công nhân kỹ thuật bậc 6
5
2%
Công nhân kỹ thuật bậc 4,5
26
11,6%
Công nhân kỹ thuật 1,2,3
127
57%
Hình 5 : Sơ đồ bậc nghề trong công ty

2013
Số
người
5
22
154

2014
Tỷ
Số
trọng người
2%
5
9%
20
64% 130

Tỷ
trọng
2,5%
9%
60,5%

Trong 3 năm mà trình độ tay nghề bậc cao không có sự biến đổi nào thậm
chí tỉ trọng tay nghề bậc 4 ,5 năm 2013 còn giảm so với năm 2012 .Từ đây có
thể thấy công tác đào tạo của công ty chưa thực sự được thực hiện một cách
nghiêm túc
2.3.2.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một tổ chức đều phải quy hoạch về nhân sự và mỗi một cá nhân trong
tổ chức có cơ hội bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát
triển nhân sự là việc làm thường xuyên của công ty xuất phát từ mục tiêu của
công ty, giúp công ty có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự tạo cho
nhân viên môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ .
- Giải quyết chế độ cho nhân viên .
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Công ty đã sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác phát triển nhân
sự để từ đó đề bạt các chức vụ cao hơn cho nhân viên, phát triển nhân sự tạo
động lực cho nhân viên phấn đấu nâng cao trình độ bản thân giúp cho hoàn
thành tốt công việc hiện tại của Công ty
Sau nhiều năm thực hiện công tác phát triển nhân sự, hiện nay Công ty đã
xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao gắn kết với công ty
về cơ bản đáp ứng được yêu cầu của Công ty trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên Công ty chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp phát
triển nhân sự. Điều này khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên gắp
25