Đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại hội sở chính ngân hàng TMCP đông nam á seabank

BỘGIÁODỤC VÀĐÀOTẠO
VIỆNĐẠIHỌCMỞHÀNỘI
***************

LUẬNVĂNTHẠCSỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊKINH DOANH

“ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP
ĐÔNG NAM Á SEABANK”

NGUYỄN HUYỀN TRANG

HÀNỘI–2016


BỘGIÁODỤC VÀĐÀOTẠO
VIỆNĐẠIHỌCMỞHÀNỘI
***************

LUẬNVĂNTHẠCSỸ
“ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP
ĐÔNG NAM Á SEABANK”

NGUYỄN HUYỀN TRANG

CHUYÊNNGÀNH

:QUẢNTRỊKINHDOANH

MÃSỐ

:60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. MAI QUỐC CHÁNH

HÀNỘI-2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Mọi số liệu được sử dụng trong luận văn là những thông tin chính xác từ đơn
vị nghiên cứu. Các số liệu dùng để phân tích có nguồn gốc rõ ràng, không
chỉnh sửa.
Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố
trong bất kì công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Huyền Trang


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Khoa Sau Đại học – Viện
Đại học Mở Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức giá trị
cho tôi trong suốt quá trình theo học tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – PGS.TS Mai
Quốc Chánh đã tận tình hướng dẫn, chỉ dạy cho tôi bổ sung kiến thức để hoàn

thành luận văn.
Tôi cũng gửi lời cảm ơn tới Giáo viên chủ nhiệm lớp 14MQT51 và
ban cán sự lớp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học
tập tại trường.
Xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Huyền Trang


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ................................................. 7
1.1. Những khái niệm cơ bản................................................................................ 7
1.1.1. Công việc: ............................................................................................... 7
1.1.2. Thực hiện công việc: ............................................................................... 7
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc: (ĐGTHCV) .............................................. 7
1.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 9
1.2.1. Thiết kế hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn ...................................................... 9
1.2.2. Thiết kế các phương pháp đo lường kết quả và đánh giá........................ 11
1.2.3. Thiết kế hệ thống phản hồi thông tin đánh giá ....................................... 12
1.3 Các phương pháp ĐGTNCV ........................................................................ 12
1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa ................................................. 12
1.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra ........................................................... 14
1.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ....................................... 15

1.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi .......................... 16
1.3.5. Các phương pháp so sánh ...................................................................... 17
1.3.6. Phương pháp bản tường thuật ................................................................ 19
1.3.7. Phương pháp quản lý mục tiêu .............................................................. 20
1.4. Các nhân tố tác động tới đánh giá thực hiện công việc................................. 21
1.4.1. Các nhân tố thuộc về cơ chế chính sách................................................. 21
1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức ................................................................. 22
1.4.3. Các nhân tố thuộc về người lao động ..................................................... 22
1.5. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của người lao động ở một số ngân
hàng ................................................................................................................... 23
1.5.1 Kinh nghiệm về đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam ........................................................................................... 23
1.5.2 Kinh nghiệm về đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Bưu điện
Liên Việt ......................................................................................................... 25
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á SEABANK
.............................................................................................................................. 28


2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Đông Nam Á SeAbank .................... 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 28
2.1.2 Đặc điểm của NH và Hội sở chính Ngân hàng Seabank.......................... 30
2.2.Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP Đông
Á Seabank .......................................................................................................... 39
2.2.1. Phân tích thiết kế hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn ...................................... 39
2.2.2. Phân tích thiết kế các phương pháp đo lường kết quả và đánh giá ......... 40
2.2.3. Phân tích thiết kế hệ thống phản hồi thông tin đánh giá ......................... 55
2.3. Phân tích các nhân tố tác động tới đánh giá thực hiện công việc .................. 56
2.3.1. Phân tích các nhân tố thuộc về cơ chế chính sách .................................. 56
2.3.2. Phân tích các nhân tố thuộc về tổ chức .................................................. 58

2.3.3. Phân tích các nhân tố thuộc về người lao động ...................................... 59
2.4. Đánh giá chung ........................................................................................... 59
2.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 59
2.4.2. Tồn tại chủ yếu...................................................................................... 61
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại .............................................................................. 61
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG SEABANK ĐẾN 2020 ................. 63
3.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng đến năm 2020 .............................. 63
3.2. Các giải pháp hoàn thiện Đánh giá thực hiện công việc ............................... 64
3.2.1 Hoàn thiện hệ thống KPIs....................................................................... 64
(Nguồn: Phòng Nhân sự )................................................................................ 66
3.2.2. Công tác phỏng vấn đánh giá................................................................. 67
3.2.3. Tổ chức hội đồng kiểm tra, kiểm soát các hoạt động đánh giá. .............. 67
3.2.4. Các biện pháp hoàn chỉnh công tác ĐGTHCV....................................... 67
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 80
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 82


DANH MỤC VIẾT TẮT

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

DN

Doanh nghiệp

NH

Ngân hàng

NHTM

Ngân hàng thương mại

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TMCP

Thương mại cổ phần


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nước,
muốn cho một doanh nghiệp tồn tại và phát triển ổn định trên thị trường thì
yếu tố quan trọng nhất để thực hiện đó là nguồn lực của con người. Con người
chính là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Làm thế nào để

có được một nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng?Đây
luôn và câu hỏi mà các doanh nghiệp khi hoạt động cần thực hiện.Để làm tốt
điều đó thì mỗi doanh nghiệp cần làm tốt công tác quản trị nhân lực.Để có
được hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực thì doanh nghiệp phải có một
hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác và hiệu quả cao
đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp hay tổ chức đánh giá thực hiện công việc có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi với sự đáng giá chính xác không những giúp
cho các nhà quản lý thực hiện được những mục tiêu về quản trị nhân lực mà
còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá
thực hiện công việc không những phản ánh thành tích đạt được mà còn liên
quan đến tư cách đạo đức, thái độ của người lao động.
Nhận thức được tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện công việc, khối
quản trị nhân sự của ngân hàng đã đưa ra nhiều phương pháp để đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên.SeaBank được biết đến là một trong nhóm dẫn
đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều
lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng
ổn định. Để đạt được những thành công đó Ngân hàng đã có sự quản lý nhân
sự một cách hiệu quả, đặc biệt là sự đánh giá công việc kịp thời và chính xác.
Để có thêm những hiểu biết về đánh giá thực hiện công việc tại một ngân
hàng thương mại, tôi đã chọn đề tài “ Đánh giá thực hiện công việc của
1


người lao động tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Seabank”. Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường đánh giá thưc hiện
công việc tại Hội sở chính ngân hàng Seabank.
2. Tổng quan nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu trên thư viện, trên các phương tiện

thông tin đại chúng và các nguồn thông tin khác, tác giả đã thu thập được một
số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động có liên
quan ít nhiều đến đề tài tác giả đang nghiên cứu như sau:
1.

Nguyễn Thị Kim Dung, “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi Nhánh Hoàng Quốc Việt”,
luận văn thạc sĩ – Đại học Kinh tế quốc dân, 2014

2.

Phan Thị Kim Anh, “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi Nhánh Điện Biên Phủ”, luận văn
thạc sĩ – Đại học Kinh tế Quốc dân, 2015

3.

Đoàn Thị Thu Hương, “Đánh giá thực hiện công việc tại Nhà xuất bản
Giáo dục”, – Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013

4.

Nguyễn Thị Hồng Minh, “Đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam”, Chuyên đề thực tập – Đại học Kinh tế
quốc dân, 2011
Nhìn chung các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn đề sau:
- Khái niệm liên quan đến công tác ĐGTHCV
- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV
- Các nội dung liên quan đến công tác ĐGTHCV như xây dựng kế

hoạch, tổ chức ĐGTHCV, cũng như sử dụng những thông tin ĐGTHCV để
đánh giá THCV
- Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng trong công
tác quản lý nguồn nhân lực của Tổ chức. Thông qua việc đánh giá sẽ trả lời
được các câu hỏi luôn đặt ra đối với người lao động và tổ chức.
2


- Tiến hành đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức đều nhằm mục
tiêu chung là: nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp cho việc ra các
quyết định quản lý về nhân sự một cách chính xác và công bằng.
- Tuy đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về đánh giá thực hiện công
việc của người lao động và giải pháp để nâng cao công tác đánh giá thực hiện
công việc của người lao động nhưng các công trình nghiên cứu này trong quá
trình thực hiện vẫn còn một vài hạn chế, thiếu sót như:
- Các công trình nghiên cứu thường đưa ra một số giải pháp mang tính
chung chung, chưa gắn với thực trạng nghiên cứu của tổ chức nên làm giảm
đi tính thực tiễn của công trình nghiên cứu.
- Ngoài ra do xuất phát từ thực tế đơn vị tác giả nghiên cứu, đó là: Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á SeAbak có những chỉ tiêu đánh giá thực hiện công
việc hợp lý và ngoài ra chưa có đề tài nào nghiên cứu về Đánh giá thực hiện
công việc của người lao động tại ngân hàng SeAbank. Do vậy, luận văn của
tác giả tiến hành nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc của người lao
động với mong muốn khắc phục những hạn chế của các công trình nghiên cứu
trên để hoàn chỉnh vấn đề nghiên cứu và tìm ra các giải pháp có thể vận dụng
vào thực tế tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á SeAbank.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường đánh giá thưc hiện công việc
tại Hội sở chính ngân hàng Seabank
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu :
- Những nội dung đánh giá THCV của người lao động trong tổ chức.
- Kết quả hoạt động kinh doanh của Hội sở chính Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á – SeAbank.

3


Phạm vi nghiên cứu :Đề tài giới hạn trong phạm vi Hội sở chính của
Ngân hàng Seabank
- Thời gian nghiên cứu trong khoảng thời gian: 2010-2015
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Thu thập dữ liệu.
5.1.1. Dữ liệu thứ cấp:
- Qua hệ thống văn bản lưu trữ và báo cáo hoạt động, báo cáo tình trạng
lao động, báo cáo công việc của nhân viên tại Hội sở ngân hàng Seabank.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 3 cách:
- Trực tiếp đánh giá, quan sát cán bộ nhân viên của Khối quản trị nhân
lực
- Trao đổi phỏng vấn sâu: Phỏng vấn các cán bộ quản lý của Khối quản
trị nhân lực để tìm ra yêu cầu trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên
- Điều tra bằng phiếu hỏi: Sử dụng phiếu hỏi để lấy ý kiến, thu thập
thông tin cần thiết về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên hiện nay tại hội sở.
5.1.3. Xử lý số liệu thu thập:
Bằng phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp
5.2 Phương pháp thiết kế bảng câu hỏi
5.2.1. Xác định các dữ liệu cần tìm : Dữ liệu về công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Hội sở ngân hàng Seabank.

5.2.2. Xác định phương pháp đặt câu hỏi và cấu trúc câu hỏi : Xác định
câu hỏi nghiên cứu và trả lời những câu hỏi nghiên cứu
- Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là gì? Công tác này
được thực hiện như thế nào tại Hội sở ngân hàng Seabank?

4


- Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá công việc?
- Quá trình thực hiện và các phương pháp thực hiện như thế nào?....
5.3. Phương pháp phân tích : Được sử dụng để phân tích thực trạng các
báo cáo, số liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội
sở chính ngân hàng Seabank.
5.4. Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để tổng hợp kết quả cùng
các phương pháp khác
6. Câu hỏi nghiên cứu
- Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là gì? Công tác đánh
giá thực hiện công việc của Nhân viên Hội sở chính Ngân hàng Seabank như
thế nào?
- Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở chính ngân hàng
Seabank?
- Quá trình đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở chính Ngân hàng
Seabank?
7. Đóng góp của luận văn
- Đóng góp khoa học: Luận văn hy vọng có giá trị khoa học nhất định
trong việc đã khái quát khung lý thuyết về công tác ĐGTHCV bằng hệ thống
chỉ tiêu KPIs, có thể là tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu sau.
- Đóng góp thực tiễn: Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác
ĐGTHCV tại Ngân hàng SeAbank, vạch ra những điểm hợp lý và những
điểm hạn chế, nguyên nhân gây ra những điểm hạn chế. Đồng thời đề ra

những giải pháp có tính khả thi cho công tác ĐGTHCV tại đơn vị.
8. Hạn chế của luận văn
Bên cạnh những điểm đạt được, Luận văn vẫn còn một số điểm hạn chế
mà tác giả đã nhìn nhận ra những vấn đề chưa giải quyết triệt để được:
5


- Những nguồn dữ liệu thứ cấp là thông tin nội bộ không thể công khai
- Do thời gian nghiên cứu có hạn, và do nguyên nhân chủ quan của tác
giả, giai đoạn phân tích thực trạng ĐGTHCV chưa được trọn vẹn và nghiên
cứu sâu sắc nhất.
9. Nội dung của đề tài:
Với mục tiêu và nội dung dự kiến như trên, ngoài lời mở đầu và kết
luận chung, luận văn được cấu thành bởi 3 chương cơ bản sau đây:
Chương 1: Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc của người
lao động trong tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở
chính Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Seabank
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở
chính Ngân hàng Seabank đến 2020

6


CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1.Những khái niệm cơ bản
1.1.1.Công việc:
Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động

hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động.
1.1.2. Thực hiện công việc:
Là cách thức, phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các
kết quả.
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc: (ĐGTHCV)
ĐGTHCV là một hoạt động quản trị nhân lực nằm trong chuỗi các hoạt
động nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. ĐGTHCV là
đánh giá một giai đoạn, một quá trình làm việc của người lao động, không
phải là đánh giá dựa trên một vài hành vi hay hiện tượng nào đặc biệt mà dựa
trên các phương pháp đánh giá đã được thiết kế có lựa chọn phục vụ cho mục
đích đánh giá.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng hàng
đầu trong bất kì tổ chức nào; có ảnh hưởng đến cả tổ chức và người lao động.
Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân – ThS. Nguyễn Tấn Thịnh, trang 197 thì khái niệm này được hiểu
như sau: “ ĐGTHV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có thảo luận về sự đánh giá
đó với người lao động”

7


Như vậy:- ĐGTHCV thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ
thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu
chuẩn đã đề ra.
- ĐGTHCV là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể
được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê bởi các sự kiện hoặc so sánh sự thực
hiện công việc của các cá nhân.

- ĐGTHCV được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó
được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người
theo quy định.
- ĐGTHCV được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng
theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau,
đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc
theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động
với bộ phận quản lý.
- ĐGTHCV được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó
được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người
theo quy định.
Trên cơ sở phân tích trên, luận văn thống nhất với khái niệm ĐGTHCV
theo giáo trình Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức của các tác giả, PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân và Thạc sỹ Nguyễn Tấn Thịnh.
ĐGTHCV chính là sự mô tả một cách có hệ thống những điểm mạnh,
điểm yếu, hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao động của từng cá nhân người
lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được
xây dựng từ trước.

8


1.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Thiết kế hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn
Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc
hoàn thành một công việc về mặt số lượng và chất lượng. Yêu cầu đối với tiêu
chuẩn thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao
động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải
phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc
điểm công việc.

Bước đầu tiên của tiến trình đánh giá THCV là phải xem xét lại các tiêu
chuẩn THCV. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các chỉ tiêu định
lượng và các chỉ tiêu định tính mà người lao động cần phải đạt được. Tiêu
chuẩn thực hiện công việc được xác định trong bản mô tả công việc.
- Các chỉ tiêu định lượng: là các chỉ tiêu có thể đo lường được một cách
dễ dàng như: chỉ tiêu về mặt thời gian làm việc, năng suất lao động, khối
lượng công việc…
- Các chỉ tiêu định tính: đó là các chỉ tiêu không thể đo lường được một
cách chính xác như: khả năng thích nghi, óc sáng tạo, sự giúp đỡ, phối hợp
với các đồng nghiệp trong công việc.
Để ĐGTHCV của người lao động cần phải có tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc. Thực chất nó là các chỉ tiêu về mặt số lượng cũng như chất
lượng của sự hoàn thành công việc theo những mức độ khác nhau. Tiêu chuẩn
ĐGTHCV sẽ quyết định đến sự ĐGTHCV của người lao động. Nên khi xây
dựng, người đánh giá cần phải chú ý tới hai yếu tố quan trọng, đó là xác định
được nhiệm vụ nào cần phải thực hiện; làm tốt ở mức độ nào thì được coi là
hoàn thành công việc.Và việc xây dựng cần phải có sự kết hợp hợp lý giữa chỉ
tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính, cần được xây dựng một cách khoa học,
chính xác.
9


Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
Xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV dưa trên tiêu chuẩn thực hiện công
việc, bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công
việc.Nếu như bảng mô tả công việc cho ta thấy được toàn bộ những nhiêm vụ,
trách nhiệm, các điều kiện làm việc các tiêu chuẩn về thực hiện công việc có
liên quan tới một công việc cụ thể. Thì bảng yêu cầu đối với người thực hiện
công việc cho ta thấy những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về
mặt chuyên môn, trình độ văn hoá, kinh nghiêm, các đặc trưng về thể lực và

trí lực, tác phong giao tiếp và một số yêu cầu khác liên quan.
Các yêu cầu của tiêu chuẩn ĐGTHCV.
- Phải phù hợp với bản chất của công việc cần đánh giá và phải phục vụ
cho mục tiêu của quản lý.
- Phải có tính nhạy cảm, tức là có khả năng phân biệt được những
người làm tốt và những người làm không tốt công việc một cách rõ ràng. Yêu
cầu này đòi hỏi các mức độ của tiêu chuẩn đánh giá phải có khoảng cách
tương đối nhỏ để có thể đánh giá một cách chính xác và công bằng.
- Phải được sự hưởng ứng và chấp nhận của người lao động.
- Các tiêu chuẩn phải rõ ràng, dễ sử dụng.
- Phải đảm bảo sự nhất quán trong đánh giá.
Để có được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá người ta sử dụng 2 phương pháp:
Phương pháp 1: Chỉ đạo tập trung.
Tức người lãnh đạo bộ phận đưa ra các tiêu chuẩn mà không cần bàn
bạc với người lao động. Ưu điểm của phương pháp này là các tiêu chuẩn
được đưa ra nhanh gọn, đầy đủ, phù hợp với bản chất công việc nếu như
người lãnh đạo là người am hiểu về nhân viên và về công việc. Tuy nhiên,
10


nếu người lãnh đạo chỉ biết một cách chung chung về nhân viên và công
việc thì sẽ dẫn tới các tiêu chuẩn đưa ra thiếu chính xác và không phù hợp
với người lao động.
Phương pháp 2: Thảo luận dân chủ.
Tức người lãnh đạo sẽ cùng thảo luận với người lãnh đạo để đi đến
thống nhất về tiêu chuẩn đưa ra. Phương pháp này được thực hiện qua 3 bước:
Bước1: Người lãnh đạo phổ biến về cách xây dựng tiêu chuẩn và thuyết
phục người lao động tự xây dựng tiêu chuẩn.
Bước 2: Người lao động xây dựng tiêu chuẩn cho mình rồi nộp lại cho
người lãnh đạo.

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng người lao động về các tiêu
chuẩn dự kiến để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Yêu cầu của phương pháp này là người lãnh đạo phải am hiểu người
lao động, am hiểu công việc cũng như các yêu cầu của tổ chức, họ phải có khả
năng thuyết phục, trao đổi, thảo luận để đảm bảo việc xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc được thuận lợi.
1.2.2. Thiết kế các phương pháp đo lường kết quả và đánh giá
Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện
công việc của người lao động. Hay nói cách khác là việc lượng hóa sự thực
hiện công việc theo các khía cạnh đã được xác định từ trước.
Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động đó chính là yếu tố
trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý
về mức độ “tốt” hay “kém” trong thực hiện công việc của người lao động. Đó
chính là việc ấn định một con số , một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện
công việc của người lao động theo các đặc trưng, các khía cạnh đã được xác
định trước của công việc.
11


1.2.3. Thiết kế hệ thống phản hồi thông tin đánh giá
Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa
những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để
xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động. Trong
cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc của
mình được đánh giá như thế nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong
thực hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực
hiện công việc.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá
Tiêu chuẩn thực hiện công việc được coi như là cơ sở của đánh giá thực
hiện công việc. So sánh thực tế thực thiện công việc với các tiêu chuẩn này,

sử dụng hệ thống thang đo để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của
người lao động. Sau khi lượng hóa được kết quả thực hiện công việc, tiến
hành đánh giá, phân loại sự thực hiện công việc và thảo luận với người lao
động về kết quả đó. Những kết quả này được lưu vào hồ sơ nhân viên, và nó
sẽ là cơ sở để người quản lý ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn.
1.3 Các phương pháp ĐGTNCV
1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và
được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức
không có liên quan trực tiếp đến công việc
Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là:
- Lựa chọn những đặc trưng: Tùy vào bản chất của từng loại công việc
mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc
12


hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính
sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn này cần phải tiến hành chủ yếu
trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức.
- Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết
kế dưới dạng một thang đo liên tục hay một thang đo rời rạc.
Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác
định xem công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc, trung
bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo
từng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức.
Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu
có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức

đánh giá và cả các thứ hạng.
Ví dụ 1.1: Bảng đánh giá theo các chỉ tiêu

Chỉ tiêu

Dưới
Đạt yêu
Mức độ
mức yêu
cầu
tối thiểu
cầu

Xuất sắc Khá

Các chỉ tiêu chung

5

4

3

2

1

Thái độ công tác

5

4

3

2

1

Hành vi công tác

5

4

3

2

1

Trình độ nghiệp vụ

5

4

3

2

1

Phong cách làm việc

5

4

3

2

1

(Nguồn : Báo cáo của Khối Nhân sự,2014)
- Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối
đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách
13


dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động
bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra
các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của
nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức
mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng
cho nhiều nhóm lao động.
- Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử dụng thang đo đồ họa
cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vị, lỗi thành
kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường

không chính xác. Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao động
đôi khi dẫn đến việc các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ
qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các
đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các
điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yeu cầu sự chính xác tuyệt
đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ
bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do vậy nếu một mẫu phiếu
đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một số điểm chung
thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thận và có
thể cho chúng các trọng số thích hợp.
1.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả
về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong việc thực hiện công việc của
người lao động.
Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhận bản chụp của
mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối
tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá trị ngang nhau trong nhiều
trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng

14


tương đối giữa chúng.Điểm số cuối cùng được xác định bằng cách cộng các
câu hoặc điểm các câu.
Ví dụ 1.2:Bảng kiểm tra
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:

Chức danh công việc:
Bộ phận:

Ngày đánh giá:
………………. ……………….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc
………………. ……………….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng
………………. ……………….Hoàn thành các công việc đúng thời hạn
………………. ……………….Ghi chép sổ sách cẩn thận
……………….………………. Không tiếp thu lời phê bình….
(Nguồn : Báo cáo của Khối Nhân sự,2014)
Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi
như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng bằng
do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù
hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho
các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất
chung thì phù hợp với nhiều loại công việc, nhưng lại không phản ánh được
tính chất đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số đòi hỏi
có sự trợ giúp chuyên môn.
1.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả
những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc
hoặc yếu kém).

15


Ví dụ 1.3:Bảng ghi chép
Kiểm kê nguyên vật liệu
Hành vi tích cực

Hành vi tiêu cực

3/6: Kiểm kê phát hiện chất lượng 16/6: Không phát hiện kịp thời thiếu
thép nhập không giống trong biên 3kg thép
bản
(

(Theo tài liệu thu thập của tác giả)
Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với
người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc
và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao
động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự
kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng
như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác
dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy
nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải
mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao
hơn các thang đo khác. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Chúng tạo
ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có
thể quan sát được hơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan.

16


Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn
thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều
thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành

vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn
khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng
với hành vi được mô tả trong thang đo.
1.3.5. Các phương pháp so sánh
Phương pháp xếp hạng
Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp
theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc
tổng thể của từng người.
Gồm hai loại là:
- Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ
xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): Người đánh giá lựa chọn
trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người
yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại ra khỏi danh sách và được viết
vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp đó, người đánh giá xác định
nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong danh sách những người
còn lại. Và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh
sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành liên tục như vậy cho đến hết. Phương pháp
xếp hạng luân phiên này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn
giản. Tuy nhiên lại phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian hơn.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên
trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhát định.
17


Ví dụ 1.4:
10% số nhân viên được đánh giá “tốt”
20% số nhân viên được đánh giá “khá”
40% số nhân viên được đánh giá “trung bình”

10% số nhân viên được đánh giá “yếu”
20% số nhân viên được đánh giá “kém”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn
(trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ phần trăm lớn của mẫu được xếp
hạng trong các loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng
trung bình hay quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc.
Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số
điểm cho nhân viên trong bộ phận
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân
viên.Tuy nhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất.
Ví dụ 1.5: Bảng cho điểm
Nhân
viên

Long

Hoàng

Số
điểm

13

15

Dũng Hiếu

13

10

Na

Ngọc

Linh

Tổng
điểm

17

16

16

100

(Nguồn : Báo cáo của Khối Nhân sự,2014)

18