Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
ĐOÀN THỊ BÍCH HẠNH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN CẢNH HOAN

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Tiên Phong” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Họ và tên

Đoàn Thị Bích Hạnh

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Viện Đạo học Mở Hà Nội.
Có được bản luận văn tốt nghiệp này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến
PGS.TS. Nguyễn Cảnh Hoan đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tác giả với những chỉ

dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề
tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên
Phong”.
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học, Trường Đại
Học Mở Hà Nội đã tận tình truyền đạt kiến thức khoa học chuyên ngành Quản trị
kinh doanh trong những năm em học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá
trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn thạc sĩ mà còn là
hành trang quý báu để em vận dụng trong công việc và trong cuộc sống.
Em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã cho
phép và tạo điều kiện thuận lợi để thu thập được những số liệu thực tế, cập nhật
cũng như những khảo sát nội bộ liên quan đến luận văn tốt nghiệp.
Em xin nghi nhận công sức và những giúp đỡ nhiệt tình của các bạn đồng
nghiệp tại Khối Quản trị nguồn nhân lực – Ngân hàng TMCP Tiên Phong, các bạn
đồng nghiệp trong dự án Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng đã đóng
góp ý kiến, cùng tác giả thu thập số liệu khảo sát liên quan đến luận văn tốt nghiệp.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong
sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc Ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Ngân hàng
TMCP Tiên Phong luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong
công việc.
Em xin chân thành cảm ơn.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................... iii
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ...................................................... vi
Danh mục các hình vẽ, bảng biểu .............................................................. vii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: .................................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu ....................................................................................... 1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn: ................................................................. 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................ 4
6. Những đóng góp của đề tài: ............................................................................. 4
7. Kết cấu của Luận văn: ..................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................. 6
1.1. Một số khái niệm .......................................................................................... 6
1.1.1. Nguồn lực và nguồn nhân lực................................................................. 6
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 7
1.1.3. Chính sách nhân sự và hiệu suất công việc ............................................. 9
1.2. Chức năng cơ bản ....................................................................................... 12
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ....................................................................... 12
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 13
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực......................................................................... 14
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng ............................................................................... 14
1.3.1. Sự lãnh đạo của cấp trên ...................................................................... 14
1.3.2. Động lực làm việc và mức độ gắn bó với tổ chức ................................. 15
1.3.3. Lương bổng ......................................................................................... 16
1.3.4. Chính sách/ lộ trình thăng tiến.............................................................. 18
1.4. Kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại về quản trị nguồn nhân lực .... 19
iii


1.4.1. Kinh nghiệm trong nước ...................................................................... 19
1.4.2. Kinh nghiệm quốc tế ............................................................................ 22

1.4.3. Những bài học rút ra và khả năng áp dụng đối với Ngân hàng TMCP
Tiên Phong .................................................................................................... 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ....................................................... 25
2.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Tiên Phong ................................................. 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng ..................................... 28
2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực......................................................................... 39
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP
Tiên Phong ........................................................................................................ 43
2.2.1. Hiện trạng thực hiện chính sách và phúc lợi nguồn nhân lực ................ 43
2.2.2 Hiện trạng thực hiện chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài tại ngân
hàng ............................................................................................................... 46
2.2.3 Thực trạng thực hiện đào tạo và lộ trình phát triển nguồn nhân lực ....... 49
2.2.4 Thực trạng đánh giá mức độ hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên .. 53
2.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Tiên
Phong ................................................................................................................ 55
2.3.1. Các nhân tố bên trong .......................................................................... 55
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài .......................................................................... 57
2.3.3. Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên
Phong và một số tồn tại.................................................................................. 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2016-2020 .................................................... 65
3.1 Quan điểm và định hướng xây dựng các giải pháp ....................................... 65
3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực. ................................................. 65
3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp ........................................................ 65
3.2 Căn cứ và cơ sở xây dựng các giải pháp ...................................................... 68

3.2.1 Căn cứ từ sự cần thiết về cơ sở lý luận của Quản trị nguồn nhân lực ..... 68
3.2.2 Căn cứ từ kết quả khảo sát nội bộ.......................................................... 68
3.3. Một số giải pháp cụ thể giai đoạn 2016-2020 .............................................. 86
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách phúc lợi và đãi ngộ tổng thể cho CBNV
...................................................................................................................... 86
iv


3.3.2. Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nguồn nhân lực .. 90
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài tại
ngân hàng ...................................................................................................... 91
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và lộ trình phát triển nguồn
nhân lực ......................................................................................................... 93
3.3.5. Giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hiệu quả công việc tại ngân hàng:
.................................................................................................................... 100
3.3.6. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và độ gắn kết của CBNV tại
ngân hàng .................................................................................................... 103
3.4 Một số kiến nghị ........................................................................................ 104
3.4.1. Đối với Chính phủ.............................................................................. 104
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước ............................................................. 105
3.4.3. Đối với Ngân hàng Tiên Phong .......................................................... 105

KẾT LUẬN ............................................................................................... 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 108
PHỤ LỤC 01 ............................................................................................. 110
PHỤ LỤC 02 .............................................................................................. 115

v

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
CBNV

Cán bộ nhân viên

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

GS.TS

Giáo sư, Tiến sĩ

HĐQT

Hội đồng quản trị

KHLN

Kế hoạch lợi nhuận

PGS.TS

Phó Giáo sư, Tiến sĩ

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TMCP

Thương mại cổ phần

TPBank

Ngân hàng Tiên Phong

UBNS

Ủy ban nhân sự

vi


Danh mục các hình vẽ, bảng biểu
Trang
Bảng 1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

18

Bảng 2.4.1: Số lao động theo giới tính của TPBank qua các năm

47

Bảng 2.4.2: Số lao động theo trình độ chuyên môn của TPBank

47

Bảng 2.4.3: Số lao động theo kinh nghiệm làm việc của TPBank

48

Bảng 2.4.4: Số lao động theo độ tuổi của TPBank

49

Bảng 2.4.5: Số lao động theo chức năng của TPBank qua các năm

49

Bảng 3.2 1: Biểu mẫu KRA cho cá nhân/đơn vị

109

Hình 1. 1: Tháp nhu cầu Maslow

23

Hình 2. 1: Logo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

32

Hình 2. 2: Sơ đồ tổ chức của TPBank

35

Hình 2. 3: Sơ đồ tổ chức khối HR của TPBank

39

Hình 2. 4: Sơ đồ tổ chức phòng Đối tác nhân sự của TPBank

41

Hình 2. 5: Mô hình đào tạo của Phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực

46

Hình 2.6:Biểu đồ thể hiện số lao động theo giới tính của TPBank

47

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện số lao động theo trình độ chuyên môn của TPBan

48

Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện số lao động theo kinh nghiệm làm việc của TPBank

48

Hình 2.9: Biểu đồ thể hiện số lao động theo độ tuổi của TPBank

49

Hình 2.10: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo chức năng

50

Hình 3.1: Quan điểm xây dựng giải pháp

72

Hình 3.2: 10 yếu tố cốt lõi

73

Hình 3.3: "Thác" quản lý hiệu quả hoạt động

107

Hình 3.4: Mô hình hệ thống quản lý hoạt động

108

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Năm 2012, Thủ tướng Chính phủ ký phê duyệt Đề án 254 "Cơ cấu lại hệ thống
các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015" với mục đích tái cấu trúc Ngành Ngân
hàng, tinh giảm số lượng ngân hàng để lành mạnh hóa hệ thống. Theo đó đến năm
2017 hệ thống ngân hàng chỉ còn khoảng 15 - 17 ngân hàng, giảm một nửa so với
thời gian trước.
Danh sách 9 ngân hàng phải tái cơ cấu gồm Habubank, SCB, TinNghiaBank,
Ficombank, TPBank, TrustBank, Navibank, Western Bank và GP.Bank. Ngân hàng
TMCP Tiên Phong (TPBank) đã chọn cách tự tái cơ cấu thông qua việc tăng mạnh
vốn điều lệ từ các cổ đông. Đầu năm 2012, Tập đoàn DOJI chính thức mở rộng hoạt
động kinh doanh sang lĩnh vực Tài chính ngân hàng và đã trở thành cổ đông chiến
lược của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

Sau gần 4 năm thực hiện tái cơ cấu theo Đề án 254, TPBank đã đạt được
những kết quả khả quan. Yếu tố nào trong công tác quản trị đã khiến TPBank trước
khi tái cơ cấu phải đối mặt với nguy cơ khủng hoảng và bị liệt vào nhóm những
ngân hàng không hiệu quả? Yếu tố then chốt nào sau tái cơ cấu đã giúp TPBank vực
dậy, phát triển tốt và nhận được những giải thưởng uy tín của Ngân hàng Nhà nước
năm 2014, 2015. Bài học quý báu về kinh nghiệm quản trị để đạt thành tựu như đã
nêu cần được nghiên cứu và phân tích chuyên sâu.
Vì vậy, nghiên cứu về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng trong công tác
quản trị nguồn nhân lực để từ đó đề xuất giải pháp: “Hoàn thiện quản trị Nguồn
nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong” là hết sức cần thiết và cũng là lý do mà
tác giả đã chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh.

2. Tình hình nghiên cứu
Về đề tài “Hoàn thiện nguồn nhân lực tại các Ngân hàng” đã có nhiều công
trình nghiên cứu, xin đơn cử một số điển hình như:

1


- Luận văn “Hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)” của tác giả Trần Phước Huy bảo vệ năm
2012 tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đề cập tới giải pháp nâng
cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng thương mại cổ phần có
vốn nhà nước. Vietcombank được đánh giá là ngân hàng lớn, phát triển ổn định và
luôn là một trong những ngân hàng lớn của Việt Nam, với những thuận lợi đó nên
đề tài chưa đề cập sâu tới các vấn đề khó khăn, thách thức trong quản trị nguồn
nhân lực khi các chính sách vĩ mô của nhà nước thay đổi, đặc biệt là các tác động
tới các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ.
- Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Đông Nam Á( SeABank)” của tác giả Hoàng Anh Minh bảo vệ luận

văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Đà Nẵng, năm 2013. Luận
văn đã đề cập và luận giải được tình hình thực tiễn và đề ra được một số giải pháp
hoàn thiện công tác tuyển dụng tại SeABank. Tuy nhiên tác giả chưa đề cập đến
mối quan hệ giữa hiệu quả của công tác tuyển dụng với mức độ gắn kết, thâm niên
làm việc tương ứng của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng.
- Luận văn “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Sài Gòn (SCB)” của tác giả Nguyễn Minh Hiệp bảo vệ năm 2013 tại Trường
Đại học Đà Nẵng đề cập tới giải pháp cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực tại một ngân hàng thương mại. Với mục đích nghiên cứu
chuyên sâu về mảng đào tạo nên đề tài chưa đề cập tới tác động qua lại của các
mảng nghiệp vụ khác để đạt được hiệu quả cao trong công tác quản trị nguồn nhân
lực nói chung.
- Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại khối Tín dụng tiêu dùng Ngân hàng
Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)” của tác giả Nguyễn Duy Hưng bảo vệ luận văn
thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực trường Đại học Lao động - Xã hội, năm 2013. Luận
văn đã nêu ra các khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại và các yếu
tố liên quan kèm theo các bài học kinh nghiệm của các ngân hàng như thương mại
cổ phần. Tuy nhiên do đề tài chỉ đề cập tới khía cạnh phát triển nguồn nhân lực tại

2


khối Tín dụng tiêu dùng – một đơn vị chức năng của ngân hàng nên chưa có được
bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực chung của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
nói chung.
- Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông – chi
nhánh Trung Việt (OCB)” của tác giả Trần Viết Đông bảo vệ năm 2012 tại Trường
Đại học Đà Nẵng đã đề cập khá chi tiết đến vấn đề đào tạo, đánh giá, thi đua trong
công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh một ngân hàng thương mại. Do chưa
có sự khảo sát và đánh giá khách quan về việc tổ chức và quản trị nguồn nhân lực

nên đề tài chưa truyền tải được bức tranh tổng thể về mối liên hệ giữa các mảng
công việc riêng lẻ trong quản trị nguồn nhân lực.
Các đề tài nghiên cứu nói trên đã đề cập tới các yếu tố quản trị có liên quan,
tuy nhiên việc nghiên cứu trong nội bộ ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa
và nhỏ trước và sau tái cơ cấu theo đề án 254 của Chính phủ như ngân hàng TMCP
Tiên Phong từ góc nhìn của tác giả thì đây là đề tài đầu tiên được nghiên cứu.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn:
Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau:
- Xem xét làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các ngân
hàng thương mại cổ phần.
- Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu trong
công tác hoạch định nguồn nhân lực và thực hiện nội dung các chức năng của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian
trước năm 2015.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong giai đoạn 2016- 2020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần.

3


- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong thời gian 2008-2015.
- Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tổ chức,
quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong từ khi thành lập đến nay.

5. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài của luận văn thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh trên cơ sở duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Luận văn áp dụng phương pháp phân tích – tổng hợp, thống kê. Ngoài ra, đề
tài còn sử dụng và một số phương pháp khác kết hợp với số liệu thống kê, các báo
cáo khảo sát và báo cáo tài chính của Ngân hàng.
Phần điều tra, khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi sẽ được thực
hiện với quy mô mẫu khoảng 200 mẫu, chủ yếu khảo sát và thu thập số liệu về các
yếu tố như: các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với
cán bộ quản lý tại đơn vị; bảng hỏi khung năng lực của quản lý cấp trung tại ngân
hàng...
Phương pháp sử dụng để xử lý dữ liệu sơ cấp được là phương pháp tính điểm
trung bình các câu trả lời.

6. Những đóng góp của đề tài:
Thông qua công tác phân tích đánh giá những thành công và tồn tại trong công
tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, đề tài sẽ cung cấp bức tranh toàn cảnh và
chân thực về công tác quản trị nguồn nhân lực – ưu và nhược điểm từ đó đề ra các
giải pháp để duy trì điểm mạnh, cải thiện các điểm còn hạn chế.
Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các bài học kinh nghiệm và yếu tố then chốt
thành công trong việc tái cơ cấu ngân hàng dựa trên kế thừa và phát huy các bải học
kinh nghiệm của ngân hàng bạn trong quá trình tái cơ cấu theo đề án 254 của Chính
phủ.

4


7. Kết cấu của Luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP
Tiên Phong.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Tiên Phong giai đoạn 2016 -2020.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM
THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Nguồn lực và nguồn nhân lực
Nguồn lực là tổng thể vị trí địa lí, tài nguyên thiên nhiên, hệ thống tài sản quốc
gia, nguồn nhân lực, đường lối chính sách, vốn và thị trường…ở cả trong nước và
ngoài nước có thể được khai thác nhằm phục vụ cho việc phát triển kinh tế của một
lãnh thổ nhất định.
Nhân lực tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của
con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
Ngoài ra nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt
đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc
trong tổ chức. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật
chất (như nguyên liệu, máy móc, thông tin…) với tính chất là có giới hạn và thụ
động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo.
Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của

con người.
Về khái niệm Ngân hàng thương mại: Điều 4 của Luật các tổ chức tín dụng
(2010) quy định:
Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt
động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động,

6


các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách,
ngân hàng hợp tác xã.
Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt
động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này
nhằm mục tiêu lợi nhuận.
Có thể hiểu, ngân hàng thương mại là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
chính là kinh doanh tiền tệ. Nó được xem là một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ
rủi ro cao, có ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp cho vay, đi vay nói riêng và nền
kinh tế nói chung. Do đó, hoạt dộng của ngân hàng thương mại luôn chịu sự giám
sát chặt chẽ từ các thiết chế quản lý. Đồng thời tự bản thân nó cũng đòi hỏi những
bộ máy tổ chức quản lý vận hành hiệu quả, hoàn thiện. Đó là lý do nguồn nhân lực
của ngân hàng thương mại cần đáp ứng được những tiêu chuẩn riêng biệt nhất định.
Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu về “nguồn nhân lực của ngân hàng
thương mại” như sau:
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc
trong ngân hàng theo một cơ cấu có tính kế thừa, với nòng cốt là đội ngũ nhân sự
trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp, được tổ chức quản
lý và đào tạo phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình triển khai chiến
lược kinh doanh của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong
từng giai đoạn.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.
Theo PGS. TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên”.

7


Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ
những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó'';
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Hiện nay có rất là nhiều lý thuyết khác nhau nói về quản trị nguồn nhân lực
như là: Quản trị tài nguyên nhân sự, quản trị nguồn nhân lực,…
Theo tác giả, Quản trị nguồn nhân lực là tổng hòa các quyết định liên quan đến
quan hệ về việc làm trong một tổ chức. Chất lượng và tính hiệu quả của những
quyết định đó góp phần đạt được mục tiêu hoạt động kinh doanh của tổ chức và bản
thân cán bộ nhân viên trong tổ chức cũng thỏa mãn và đạt được mục tiêu của cá
nhân mình.
Bảng 1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự
Các tiêu thức

Tại các nước có nền

so sánh

kinh tế kế hoạch tập

cho các nước đang phát
Tại các nước khác

nhân viên trong doanh
nghiệp

Mục tiêu quan tâm hàng
đầu

Quan hệ giữa nhân viên
và chủ doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân

Lao động là yếu tố chi

của doanh nghiệp

phí đầu vào

Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ

triển hoặc có nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung

trung
Quan điểm, triết lý về

Quản trị nguồn nhân lực

Con người là vốn quý,
nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển

Lợi ích của tổ chức,

Cả lợi ích của tổ chức

doanh nghiệp

lẫn lợi ích của nhân viên
Quan hệ hợp tác bình

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

đẳng, hai bên cùng có
lợi.

8


Cơ sở của năng suất,

Tổ chức + công nghệ,

Công nghệ, kỹ thuật +

chất lượng

kỹ thuật

quản trị

Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục cán Nhà nước
bộ
Định hướng hoạt động

Dài hạn

Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực + công
nghệ, kỹ thuật

Nhà nước + tổ chức,

Nhà nước + tổ chức,

doanh nghiệp

doanh nghiệp

Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trị
con người với chiến

Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược,
Tách rời

lược, chính sách kinh

chính sách kinh doanh

chính sách kinh doanh

của tổ chức

của tổ chức

doanh của tổ chức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của George T.MilkKovich và John W.Boudreau)

1.1.3. Chính sách nhân sự và hiệu suất công việc
a) Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ
doanh nghiệp đối với nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Mức đo lường chính sách nhân sự. Thế nào là một Chính sách nhân sự
“chuẩn”? Nội dung của chính sách nhân sự:
• Phản ánh được tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp
• Nhất quán, rõ ràng, dễ thực hiện và phải viết ra thành văn bản

• Được phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp, có giải thích rõ ràng và được
hiểu đúng.
• Đảm bảo tuân thủ theo quy định của pháp luật
• Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
• Sự công bằng.
• Phù hợp với đa số nhân viên.
Vai trò của chính sách nhân sự::

9


• Định hướng và điều chỉnh mọi hoạt động, mọi quan hệ nhân sự trong hoạt
động hàng ngày của doanh nghiệp.
• Đảm bảo tính nhất quán trong tổ chức, điều hành doanh nghiệp.
• Là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như khen thưởng, kỉ luật lao động,
thuyên chuyển công tác, bổ nhiệm nhân sự .v.v.
• Tạo hướng nhìn chung cho tập thể nhân viên nhằm hướng tới đạt mục tiêu
doanh nghiệp.
• Tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
• Tạo sự cân bằng đối với mọi nhân viên và có thể giữ được những người làm
việc tốt cho doanh nghiệp.
Tùy thuộc đặc trưng riêng, mỗi doanh nghiệp có một chính sách nhân sự khác
nhau.
b) Hiệu suất công việc
Hiệu suất công việc là một mức độ đạt được mục tiêu kinh doanh được xác
định trước. Hiệu suất là một kết quả cũng như đo lường định lượng và định tính của
những nỗ lực để đạt được mục đích.
• Định lượng: Hiệu suất làm việc của nhân viên thường được thể hiện trên
doanh thu, doanh số bán hàng, các hoạt động tạo ra lợi nhuận cụ thể…
• Định tính: Chất lượng công việc, nghiệp vụ được hoàn thành, sự hài lòng

của khách hàng nội bộ/bên ngoài đối với nhân viên đó thông qua sự phản hồi, thái
độ khách hàng,…
Trong một vài trường hợp hiệu suất công việc còn được gọi là hiệu quả làm
việc.
Đánh giá hiệu suất làm việc là một phương pháp chính thức để đánh giá hiệu
suất công việc của nhân viên xét theo mục tiêu đã được giao phó. Mục tiêu chính
của phương pháp này là truyền đạt các mục tiêu cá nhân, khuyến khích thực hiện

10


hiệu quả, cung cấp và đón nhận ý kiến phản hồi và chuẩn bị một kế hoạch phát triển
hiệu quả và đồng bộ.
Nhìn chung, việc tiến hành đánh giá hiệu suất thường được tiến hành theo chu
kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết. Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm
này sẽ tạo cho nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu suất làm việc
trước khi chúng trở thành thói quen. Cuộc kiểm tra này cũng giúp nhân viên và nhà
quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến chế độ lương
bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến. Kết quả của việc đánh giá vừa là sự xác nhận
vừa chính thức đưa ra ý kiến phản hồi vốn là một phần trong mối quan hệ giữa nhà
quản lý và cấp dưới.
Mục đích của việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên:
• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc
của mình so với yêu cầu và so với đồng nghiệp.
• Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chửa sai lầm của mình.
• Khuyến khích động viên nhân viên thông qua các điều khoản, đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển, sắp xếp cơ cấu tổ chức.
• Mở rộng hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội hoạch định

nghề nghiệp.
• Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới.
• Bắt buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực
hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc.
Vai trò của việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên đối với bộ phận
quản trị nhân sự. Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên đôi
khi bất tiện và rõ ràng là tốn thời gian. Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy
nghĩ đúng đắn và cách thực hiện hiệu quả, việc đánh giá này sẽ xứng đáng với
những nỗ lực đã bỏ ra. Khi nhìn nhận rằng nhiệm vụ chính yếu của nhà quản lý là

11


đạt được kết quả công việc thông qua nhân viên, thì một phương pháp có hệ thống
đánh giá tài sản con người là điều bắt buộc. Ngoài việc cung cấp những hiểu biết
sâu sắc về hiệu suất làm việc cho nhân viên, các cuộc đánh giá còn tạo được cơ hội
cho nhà quản lý đạt được những mục tiêu khác như:
+ Truyền đạt mục tiêu cho những người báo cáo trực tiếp.
+ Tăng năng suất bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi kịp thời.
+ Giúp tổ chức quyết định đúng đắn về lương bổng, phát triển và thăng tiến.
+ Bảo vệ tổ chức thoát khỏi các vụ kiện tụng của các nhân viên bị thôi việc, hạ
cấp hay từ chối tăng lương.

1.2. Chức năng cơ bản
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân
lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung
cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu
thập và bố trí công việc cho nhân viên. Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần
thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
(*) Đối với những nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có
những yêu cầu cao hơn
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

12


công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Những hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc vào những hoạt
động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất. Những hoạt động này dạy những kỹ
năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có và tác động đến thái độ của cán bộ
nhân viên. Ví dụ những cán bộ nhân viên mới tuyển sẽ được học qua một khóa định
hướng hay còn gọi là đào tạo hội nhập. Việc định hướng làm cho các cán bộ nhân
giai đoạn này là công cụ hiệu quả để nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân
viên mới gia nhập. Họ rút ngắn được thời gian mò mẫm, tìm hiểu quy định quy
trình làm việc và sớm hòa nhập được với môi trường làm việc mới cũng như hiểu
được chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của mình tại đơn vị mới.
Ngày nay, các quan điểm cho rằng đạo tạo là khoản đầu tư đã rất phổ biến, nó
được coi tương tự như các khoản đầu tư vào các nhà máy và trang thiết bị mới. Việc
không ngừng đào tạo có ý nghĩa sống còn đối với việc đảm bảo khả năng cạnh
tranh.

13


1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây

dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1. Sự lãnh đạo của cấp trên
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm
nhằm đạt được mục tiêu trong tình huống nhất định.

14


Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố tác động đến động lực làm việc
của người lao động. Khi có một người lãnh đạo có hiểu biết, thân thiện, biết động
viên hỗ trợ nhân viên kịp thời, biết lắng nghe ý kiến, biết quan tâm lợi ích của người
lao động thì người lãnh đạo đó sẽ tạo ra được bầu không khí thân tình, tin tưởng ở
nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên sẽ
là động lực giúp cho người lao động làm việc hăng say hơn, sự cam kết của họ đối
với doanh nghiệp sẽ cao hơn. Theo (Shore, Barksdale & Shore, 1995) đã nghiên cứu
231 nhà quản lý và 339 thuộc cấp trong các công ty đa quốc gia tại Hoa Kỳ và thấy
rằng sự lãnh đạo của cấp trên và hiệu suất công việc có tương quan tích cực với
nhau.

1.3.2. Động lực làm việc và mức độ gắn bó với tổ chức
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ
lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm
tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố bên trong hay bên ngoài, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm
bắt.
Tháp nhu cầu của Maslow (1943) là một trong những lý thuyết quan trọng
nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự
và quản trị Marketing. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu
cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp
tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc, được biểu
hiện qua hình sau:

15


Hình 1. 1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: website )
Một khi các nhu cầu nói trên chỉ được thỏa mãn ở mức thấp thì động lực làm
việc không được kích thích. Còn nếu các nhu cầu nói trên không được thỏa mãn thì
sẽ sinh ra sự bất mãn trong nhân viên. Ngược lại khi nhu cầu được đáp ứng tốt thì sẽ
tạo động lực làm việc hiệu quả, tăng mức độ cam kết và gắn bó với tổ chức.
Sức mạnh động lực làm việc có liên quan chặt chẽ với mức độ cam kết và gắn
bó với tổ chức và triển vọng thành công. Có nhiều nhân tố có thể giúp phát huy khả
năng của con người, như môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, tinh thần sáng tạo
và tự chịu trách nhiệm được khuyến khích, được chủ động trong công việc, có cơ
hội thăng tiến và việc làm tích cực được đánh giá đúng mức, công bằng….
1.3.3. Lương bổng
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “ Tiền lương là giá cả sức

lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
“Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và
được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”.

16


Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ thường có 2 phần
cơ bản sau:

• Chính sách đãi ngộ tài chính:
-

Chính sách tiền lương

-

Chính sách khen thưởng bằng tài chính

• Chính sách đãi ngộ phi tài chính:
-

Cơ hội đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ

-

Chính sách bảo hiểm xã hội-y tế-thất nghiệp

-

Các chế độ phúc lợi: Nghỉ Tết, Lễ…

Tuy nhiên, ở gốc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị
nguồn nhân lực là đòn bẩy để phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất
cả các công cụ. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và
nâng cao mức sống cho họ và gia đình, họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh
trong xã hội. Ở một mức độ nhất định tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị,
địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền
lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động.
Nhân viên tự hào đối với mức lương của mình thì họ sẽ làm việc hăng say hơn, tận
tâm với công việc hơn, kết quả của công việc cũng cao hơn; ngược lại khi nhân viên
cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng
hái, tích cực làm việc. Lương bổng sẽ giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng
năng suất và tỷ lệ bỏ việc sẽ thấp hơn.
Theo thuyết công bằng do J.S. Adam – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức, động viên, làm gia tăng sự
hài lòng của họ từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại,
nếu khi nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn với những gì họ nhận

17