Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh 20142016 tại Vinaseed

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH....1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..............................................................................1
1.1. Khái niệm.......................................................................................................1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược...........................................................................1
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.........................................................1
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.......................................................................................................3
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.............................................4
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh :.............................................................4
1.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược...........................................5
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................5
1.2.2. Phân tích môi trường ngành......................................................................9
1.2.3. Phân tích nội bộ......................................................................................14
1.3. Hình thành chiến lược kinh doanh............................................................16
1.3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể................................................16
1.3.2. Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng........................................17
1.3.3. Lựa chọn mô hình chiến lược..................................................................21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1........................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG
ƯƠNG....................................................................................................................32
2.1. Đặc điểm, tình hình phát triển của công ty Cổ phần Giống cây trồng
Trung Ương (NSC).............................................................................................32
2.1.1. Một số nét khái quát về sự hình thành và phát triển của Công ty NSC...32
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.................................................................................33
2.1.3. Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty.....................................................35
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty............................................39
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Giống cây trồng Trung ương............................41
2.2.1. Phân tích môi trường kinh tế...................................................................41

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp....................................46
2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá-xã hội.................................47
2.2.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên...........................................48
2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ......................................49
2.3. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty cổ phần Giống cây trồng Trung ương.................................50
2.3.1 Phân tích áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện có..................................51
2.3.2. Phân tích áp lực của khách hàng.............................................................53
2.3.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng..........................................................54
2.3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................55
2.3.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế...........................................56
2.4. Phân tích nội bộ của CTCP Giống cây trồng Trung Ương ảnh hưởng đến
việc hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty..........................................57
2.4.1. Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển............................57
2.4.2 Phân tích công tác marketing...................................................................61
2.4.3 Phân tích tiềm lực tài chính......................................................................63
2.4.4. Phân tích nguồn nhân lực........................................................................65
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................70
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTCP
GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNGTRONG GIAI ĐOẠN 2012-2016.......75
3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược..........................................................75
3.2 Mục tiêu tổng quát của CTCP Giống cây trồng Trung ương....................76
3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn năm 2014..................................................................76
3.2.2. Mục tiêu dài hạn, giai đoạn 2012 - 2016.................................................76
3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược...................................77
3.4. Phân tích, lựa chọn chiến lược bộ phận.....................................................80
3.4.1. Phân tích các chiến lược đề xuất.............................................................80
3.4.2. Lựa chọn chiến lược :.............................................................................81

3.5. Một số giải pháp cụ thể cho các chiến lược phát triển Công ty cổ phần
Giống cây trồng Trung ương.............................................................................81
3.5.1. Giải pháp đầu tư và nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển.................81
3.5.2. Giải pháp mua và sáp nhập các công ty cùng ngành (M&A)..................83
3.5.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực......................................85


3.6. Một số kiến nghị với nhà nước...................................................................89
3.6.1. Hoàn thiện văn bản pháp lý.....................................................................89
3.6.2. Cơ chế ưu đãi về giá...............................................................................90
3.6.3. Khuyến khích đa dạng hoá nhiều hình thức đầu tư.................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................91
KẾT LUẬN............................................................................................................92


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Hình 1.1-Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [6,9]..............................6
Hình 1.2-Các yếu tố của môi trường ngành.............................................................10
Hình 1.3-Ma trận SWOT.........................................................................................22
Hình 1.4-Ma trận BCG............................................................................................27
Hình 1.5-Ma trận Mc. Kinsey..................................................................................29
Hình 2.1-Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty..........................................................35

Bảng 2.1-Cơ cấu tiêu thụ từng dòng sản phẩm qua các năm...................................34
Bảng 2.2-Kết quả kinh doanh Công ty CP giống cây trồng trung ương năm 20102014......................................................................................................................... 40
Bảng 2.3-Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 6 tháng đầu năm năm 2012, 2013 và
2014......................................................................................................................... 43
Bảng 2.4-Số liệu tài chính so sánh giữa các một số Công ty trong ngành giống năm 2013
................................................................................................................................. 51
Bảng 2.5-Cơ sở vật chất của Công ty thời điểm 31/12/2013...................................59

Bảng 2.6 –Các giống mua bản quyền và chuyển giao quyền sản xuất kinh doanh
giai đoạn 2007-2011................................................................................................60
Bảng 2.7-Tổng hợp tình hình hoạt động Marketing từ năm 2011 - 2013.................62
Bảng 2.8-Chỉ số đánh giá năng lực tài chính của NSC từ năm 2010- 2013.............63
Bảng 2.9-Quy mô nguồn nhân lực của NSC từ năm 2010- 2013.............................66
Bảng 2.10-Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2010- 2013.................................67
Bảng 2.11-Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi từ năm 2010- 2013...................68


Bảng 3.1-Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược..........................................78


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch

phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các , người ta thường nói đến các
“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh
doanh lại luôn biến động, trong lúc đó lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Từ
đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong
quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm
như sau:
 Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:


2

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.[4,8]
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.[4,8]
 Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.[4,9]
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản

của một ngành sẽ được thực hiện”.[4,9]
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những nhà chiến lược về cách thức hành động của trong tương lai sao cho có thể
giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng
nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.


3

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt
động cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn
bản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai
trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng
như mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực
để giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả.
Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một
cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng
thẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào những tình thế bất lợi, dần dần đi đến bế tắc và

bị đào thải khỏi thị trường.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tốt các cơ
hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi, đồng thời tìm ra các biện pháp
khắc phục nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của , đảm bảo
cho phát triển liên tục bền vững.
 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp đến thành công..

1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh


4

Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận
chủ yếu sau:

Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng
cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà
doanh nghiệp phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn

diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có các
mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục
tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số
cụ thể.

Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau.

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh


5

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi
trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát
các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây.
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì?. Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai?.
1.2.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp
bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ
lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và thuế quan,…những yếu tố
trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa
đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường
kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu


6

thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự
báo thương mại.
1.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính
ổn định về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho
doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố sau đây cần phải
được phân tích khi hoạch định chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái
đến chính phủ, các xung đột chính trị...
- Hệ thống luật pháp liên quan đến kinh doanh: luật bảo vệ môi trường, chính
sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa
nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa
phương với chính phủ trung ương...
Hình 1.1Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh [6,9]


7

Môi trường
vĩ mô

Yếu tố công nghệ

Môi trường
ngành

Đối
thủ
cạnh
tranh
Yếu
tố
kinh
tế

Sản
phẩm
mới
thay thế

Nguồn nhân lực Nghiên cứu
và phát triển
Sản xuất
Marketing
Tài chính, kế toán
Văn hóa DN

Môi trường
nội bộ DN

Nhà
cung
cấp

Đối
thủ

tiềm
ẩn

Yếu
tố xã
hội,
tự
nhiên

Khách
hàng

1.2.1.3.
Ph

Yếu tố chính phủ và
chính trị

ân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Mức sống và chất lượng cuộc sống của dân cư;
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư
1.2.1.4.

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên


8

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận. Các doanh nghiệp phải tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các
chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển
bền vững của nền kinh tế; đồng thời định hướng việc tìm ra nguồn nguyên liệu thay
thế, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến
những vấn đề sau:
- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?
- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?
- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên
1.2.1.5.

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố
công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử
hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản
phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn.
Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật
– công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng công nghệ cao và tự động hoá trong các quá trình sản xuất.
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn
nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường vĩ
mô không những chỉ để đánh giá về thực trạng hiện tại, mà điều quan trọng hơn
là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp
phải thích ứng.


9

1.2.2. Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế rộng lớn bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) giống nhau hoặc tương tự nhau có thể
thay thế được cho nhau. Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc
dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định những cơ hội và đe doạ.
Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp. M.
Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành. Năm lực lượng đó
được mô tả như hình 1.2 dưới đây.
1.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp

sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp


10

ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và
ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lược.
Hình 1.2Các yếu tố của môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Sự đe dọa của
người mới nhập
ngành
Quyền lực
của nhà
cung cấp

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh
tranh hiện có
Cường độ
cạnh tranh

Quyền lực
của khách
hàng

Khách hàng

Sự đe dọa của sản
phẩm/dịch vụ thay
thế

[6,61]

Sản
phẩm
Phân tích áp lực
của
khách hàng
thay thế
Khách hàng là những người có cầu về sản phẩm(dịch vụ) do doanh nghiệp

1.2.2.2.

cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Số

lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu
của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Khách hàng bao gồm
người tiêu dùng cuối cùng và các nhà phân phối. Sức ép từ phía khách hàng phụ
thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp.
- Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :


11

• Người mua rất tập trung: lượng người mua chiếm một thị phần đáng kể. Ví
dụ như thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản
xuất và sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ như hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng
gia đình.
• Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng
cách mua lại các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không
thông qua trung gian phân phối. Ví dụ như các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất
săm lốp hoặc bình ắc-quy.
- Người mua có quyền lực thấp nếu :
• Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra
kênh phân phối riêng. Ví dụ : các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ
thống phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít,
khó tìm được nhà cung cấp mới.Ví dụ : các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ
dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể
đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua.
Ví dụ: quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.
1.2.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngành sản xuất (với tư
cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị
cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm
phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá
nguyên nhiên vật liệu. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung
cấp:


12

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất
lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải
cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất
lợi hơn để giữ khách hàng, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị
ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung
cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các
bệnh viện là rất lớn.
 Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng
tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng
hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp xe (nhà cung cấp) với các nhà sản
xuất xe hơi.
 Chi phí thay đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng
phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra. Mối quan hệ giữa
Microsoft với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này.
 Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng
hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu. Khả năng này càng cao thì sức
mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
 Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy
chay không mua sản phẩm, đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp.

1.2.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều
lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là đe doạ
cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Tuy
nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung
là hàng rào gia nhập, bao gồm các yếu tố như:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: nó thuộc về các sáng chế, làm chủ một
công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn
nguyên liệu, kinh nghiệm dồi dào cho phép có được các chi phí thấp hơn. Nếu có
lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của


13

mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ý
nghĩa gia nhập.
- Tính kinh tế của quy mô: doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải cân nhắc việc
xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo chi
phí ở mức thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại.
- Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: nếu các
doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm
vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó.
- Đòi hỏi về vốn: trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một
lượng vốn rất lớn.
- Chi phí chuyển đối nhà cung ứng đối với khách hàng: nếu chi phí này cao thì
khách hàng sẽ không sẵn sàng thay đổi nhà cung ứng và những người mới gia nhập
khó thành công nếu không tối thiểu hóa được những chi phí chuyển đổi này.
1.2.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh

nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình.
Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là:
-

Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm

thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ
của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
-

Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành

của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác.
-

Khuynh hướng thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay

đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu khách hàng quen thuộc với hình
ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm
thay thế.


14

1.2.3. Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm

yếu của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi
trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, nhân lực…
 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản
xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn
sản xuất và đáp ứng về sản phẩm.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch
vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị
trí cao hơn trong ngành.

 Công tác marketing
Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp
doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài
hạn. Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với
hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó
thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin
đột xuất về marketing. Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra,
doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo. Thông tin đột xuất về


15

marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị

trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Công tác tài chính kế toán
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…
Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về
nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Trước hết là việc tìm kiếm
nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ
thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán.

 Trình độ nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu của các loại lao động, và dự báo nguồn nhân lực tiềm ẩn.

 Cơ cấu và nề nếp tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết
và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và
quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là
luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và
cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến
động của môi trường kinh doanh.

1.3. Hình thành chiến lược kinh doanh


16

1.3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược
kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp
trong khoảng thời gian dài.
Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến
lược):
 Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:
Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh,
mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít
càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là
mục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp.
 Tạo thế lực trên thị trường:
Vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và
chấp nhận tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu đầu tiên để đạt được mục tiêu
thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt,
được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi
phí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ.
 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:
Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo,
cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh
- Thiếu thông tin kinh tế
- Do nguyên nhân khách quan: cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao,

khủng hoảng kinh tế, hàng giả, hàng nhập lậu tăng mạnh, tai nạn, hỏa hoạn, trộm
cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược có chính sách
phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất.


17

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thường lá: đa dạng hóa sản phẩm và
dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.
1.3.2. Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng
Chiến lược bộ phận chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường.
1.3.2.1. Chiến lược Marketing :
 Mục tiêu :
- Tăng doanh thu bán hàng hoặc mở rộng thị phần .
- Những mục tiêu phát triển thị trường về khu vực điạ lí hoặc cơ cấu khách hàng.
- Phát triển các kênh tiêu thụ.
- Các sản phẩm mới và /hoặc khác biệt hoá sản phẩm, …

 Các giải pháp chủ yếu:
Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kì phải phân tích
các vấn đề cụ thể sau:
- Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kì chiến lược?.
- Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào?.
Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu?.

- Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp?.
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?.
- Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận?.
- Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào?.
- Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp định khắc phục
nó như thế nào?.
- Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ như thế nào? .
- Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường?.


18

- Doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách nào?.
Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với
các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọn
đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh
nghiệp trên thị trườngvà mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn với
xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính
sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vục tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp
đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu
chiến lược marketing ; …
1.3.2.2. Chiến lược nguồn nhân lực :

 Mục tiêu :
-

Đảm bảo số lượng lao động phù hợp với từng loại hình lao động và từng

thời kỳ;
-

Đảm bảo chất lượng bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng

loại lao động cụ thể;
- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao
động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp ;
-

Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn

đề tiền lương và các loại tiền thưởng;
- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo
hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi, …
 Các giải pháp chiến lược chủ yếu :
-

Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý: doanh nghiệp

phải tính toán cầu về lao động phù hợp với chiến lược kinh doanh cũng như phân
tích lực lượng lao động hiện đang sử dụng. Từ đó dự báo số lượng lao động cần bổ
sung hoặc cần thải loại trong thời kỳ chiến lược xác định.
-

Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội

ngũ lao động : thông qua đánh giá chất lượng đội ngũ lao động hiện tại, yêu cầu về


19

cơ cấu và chất lượng lao động sẽ phải tuyển dụng để tổ chức các lớp tự bồi dưỡng
dưới các hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng khác nhau hoặc đào tạo từ bên ngoài.
-

Giải pháp chiến lược đảm bảo năng suất lao động : xây dựng trên cơ sở

các yêu cầu mới về năng suất lao động quản trị và năng suất lao động ở các bộ phận
sản xuất, các yêu cầu cụ thể về các điều kiện con người, trang thiết bị kỹ thuật cũng
như hợp tác giữa các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
-

Giải pháp về thù lao lao động : các giải pháp chiến lược thù lao lao động

cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương và tiền thưởng. Để đảm bảo tính hiệu
quả của việc trả lương, trả thưởng, các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú
ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương,
trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suất, chất lượng và đảm bảo hiệu
quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp; đồng thời khuyến khích người lao động
phát huy hết tài năng của họ trong công việc.
1.3.2.3.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển

 Mục tiêu:
- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm.
- Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó
phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dụng phương thức
chuyển giao của công nghệ mới phù hợp.
- Nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện và đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận
trang thiết bị công nghệ.

- Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.

 Giải pháp chiến lược chủ yếu :
- Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức tại đội ngũ cán bộ nghiên
cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên
cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
- Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ
thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó. Các nhà
hoạch định cân đối cầu về ngân quỹ nghiên cứu và phát triển cho từng nhiện vụ cụ
thể và tập hợp cầu về vốn cho từng khoảng thời gian cụ thể xác định. Sau đó, xác


20

định cung về vốn cho toàn bộ các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cả thời kì chiến
lược đó. Trên cơ sở cân đối cung – cầu về vốn mà đề ra các giải pháp thích hợp theo
phương châm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả cao, đảm bảo tính an toàn cần
thiết.
1.3.2.4. Chiến lược tài chính

 Mục tiêu:
-

Tổ chức, khai thác nguồn tài chính nhằm đảm bảo yêu cầu kinh doanh

của doanh nghiệp và sử dụng vốn có hiệu quả nhất.
- Huy động được các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để phục vụ cho nhu cầu
mở rộng quy mô phát triển của doanh nghệp
 Giải pháp chiến lược chủ yếu:
 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi

phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp:
 Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị .
 Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị
trường vốn để có thể vay trong thời hạn và lãi suất phù hợp..
 Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ ...có khả năng
giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.
 Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà
cung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng
hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nước
ngoài có lợi cho các doanh nghiệp trong nước...
 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tạo sự khác
biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao
chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài
chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi
thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường.