Tìm hiểu về Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM)

LỜI CÁM ƠN
Em xin gửi lời cám ơn Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng hạ tầng và Giao
thông (INTRACOM) đã giúp đỡ em trong việc tìm kiếm, khai thác thông tin một
cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Cám ơn Giảng viên – ThS. Lâm Thu Hằngđã
tận tình chỉ bảo trong suốt thời gian diễn ra môn học và giúp em hoàn thành bài
tiểu luận này.
Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm
thực tế nên bài tiểu luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất
mong nhận được sự góp ý của các Thầy cô để em có điều kiện hoàn thiện hơn
nữa kiến thức của mình.
Em xin cân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây chính là bài tiểu luận do tự bản thân thực hiện có sự
hỗ trợ từ giảng viên hướng dẫn và không hề sao chép dưới mọi hình thức nào.
Các dữ liệu thông tin được sử dụng trong bài đều có nguồn gốc và trích dẫ rõ
ràng.Nếu có gì sai em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 23 tháng 5 năm 2017


BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT
CP: Cổ phần
INTRACOM: tên Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Hạ tầng và Gioa thông


MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Hiện nay, việc bão hòa về nền kinh tế - xã hội là vấn đề nan giải của các
nhà quản trị, các chuyên gia, bởi việc gây dựng lên một tổ chức đã khó và để tổ
chức đó ổn định phát triển lâu dài lại càng khó hơn. Chính vì vậy, đòi hỏi các
nhà quản trị phải đưa ra các chiến lược cụ thể tối ưu nhất để mang lại hiệu quả
cao cho tổ chức mình. Vì lý do trên, em đã quyết định chọn đề tài “ Tìm hiểu về
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và
Giao thông (INTRACOM)” để làm bài tiểu luận kết thúc học phần của mình.
2.Lịch sử nghiên cứu
Có rất nhiều các công trình nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược
như : đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH Thanh Hùng” của sinh viên Bùi anh Thư, Trưởng Đại học Thăng
Longhay; đề tài “ Khảo sát về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Tư
Vấn Thiết Kế B.R”.
3.Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài
-Đối tượng nghiên cứu:Đề tài tập trung vào công tác hoạch định chiến
lược tại Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM).
Các tác nhân môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược.
-Giới hạn phạm vi ngiên cứu của đề tài:
Nghiên cứu tại Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông
(INTRACOM).
Tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược của công ty.
4.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
-Mục đích nghiên cứu:
Làm rõ thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty CP Đầu tư
xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM). Chỉ ra những nguyên nhân về
việc hoạch định sai các chiến lược của Công ty. Đồng thời nêu rõ kết quả đạt
được cũng như mặt hạn chế của công ty.

5


Đề ra một số giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược của Công
ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM).
-Nhiệm vụ nghiên cứu: Tìm hiểu về công tác hoạch định chiến lược tại
Công ty Đâu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM).
5.Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng
-Cơ sở phương pháp luận: Công tác hoạch định chiến lược của Công ty
CP đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM).
-Các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, các
thức tổ chức của công ty.
Phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu: Thu thập, phân tích, đánh giá
thông tin qua sách, báo, mạng Internet…
Phương pháp điều tra: trực tiếp, gián tiếp cán bộ công nhân viên trong
công ty
6.Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
-Ý nghĩa lý luận: Đề tài được nghiên cứu sẽ góp phần giúp mọi người
hiểu thế nào là công tác hoạch định chiến lược, thực trạng và vai trò của công
tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
-Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên của đề tài sẽ góp phần hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, phục vụ cho sự phát triển về các
mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội…Những giải pháp được đưa ra có tác
dụng thiết thực đối với các doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược
lâu dài.
7.Cấu trúc đề tài
Chương 1.Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược .
Chương 2.Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty CP

Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM).
Chương 3.Một sô giải pháp nhằm khắc phục nhược điểm, nâng cao công
tác hoạch định chiến lược của Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao
thông (INTRACOM).

6


Chương 1.Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược
1.1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.Hoạch định
Hoạch định là quá trình vạch ra những mục tiêu và lựa chọn cách thức tốt
nhất để hoàn thành mục tiêu.Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của biến đổi, làm
giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ
dàng.
1.1.2.Chiến lược
Chiến lược là là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc
lựa chọn và phân bố nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định.
1.1.3.Hoạch định chiến lược
1.1.3.1.Khái niệm
Theo Anthony:” Hoạch định chiến lược là quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện
tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạn sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động
và công việc kinh doanh”.
Tuy có nhiều ý kiến khác nhau nhưng nhìn chung ta có thể một cách đơn
giản như sau: “Hoạch định chiến lược là việc xác dịnh các mục tiêu của doanh

nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.1.3.2.Chức năng
-Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức.
-Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ
trong kinh doanh.
-Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược
trong tô chức.
-Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
7


trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn.
-Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu có khả năng xuất hiện và tận dụng
mọi cơ hội trong tương lai.
-Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức.
1.1.3.3.Phân loại
Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài
hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu.
Thông thường, các tổ chức có thể hướng vào bốn loại chiến lược sau:
-Chiến lược ổn định: là không có những thay đổi đáng kể. Chẳng hạn
không tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi
nhuận…
-Chiến lược phát triển: là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức. Cụ thể là
tăng thêm thị phần, thi trường, sản phẩm, khách hàng, doanh thu, lợi nhuận.
Nhìn chung các nhà quản trị rất yêu thích chiến lược này.
-Chiến lược cắt giảm: là giảm bớt kích thước hây tính đa dạng của những
hoạt động của tổ chức. Nếu áp dụng chiến lược này thì đồng với nghĩa các nhà
quản trị không còn sự lựa chọn khác.
-Chiến lược phối hợp: là sử dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau,
chẳng hạn như thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác.

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
1.2.1.Môi trường vĩ mô
1.2.1.1.Yếu tố chính trị - pháp luật
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh
nghiệp quan tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại
các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán
hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính
trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị
nhận diện đâu là cơ hội đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định
đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia
hay quốc tế. Yếu tố chính trị rất phức tạp.
8


Môi trường chính trị, luật pháp cũng là một yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng
ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động
marketing của công ty nói riêng. Nói đến môi trường chính trị, luật pháp là nói
đến các quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp.
Môi trường chính trị luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing
của công ty như hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại, vận chuyển, tuyên
truyền, giá cả… Chẳng hạn như việc nhà nước đưa ra một mức thuế suất cao có
ảnh hưởng đến giá của sản phẩm. Nếu công ty muốn hoạt động marketing của
mình mang lại hiệu quả cao thì cần quan tâm đến môi trường chính trị, luật
pháp, thực hiện đúng và đầy đủ mọi quy định luật pháp để hoạt động marketing
của mình lành mạnh và hiệu quả cao.
1.2.1.2.Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động marketing
của công ty. Hoạt động marketing phụ thuộc vào tình hình kinh tế ổn định, phụ
thuộc vào thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất… nó phụ thuộc vào sức
mua của người dân. Hoạt động marketing cần nắm vững về mặt kinh tế của từng

khu vực thị trường để từ đó có thể đưa ra các chương trình marketing phù hợp
với người tiêu dùng, kích thích khách hàng dùng sản phẩm của mình. Cho đến
nay, môi trường kinh tế Việt Nam hết sức thuận lợi, với sự tăng trưởng kinh tế
ổn định, giá trị đồng tiền Việt Nam đang tương đối ổn định, mức thu nhập của
người dân ngày càng cao chứng tỏ sức mua của người dân ngày càng lớn. Người
làm marketing của công ty cần có biện pháp theo dõi chặt chẽ những xu hướng
chủ yếu trong thu nhập và chi tiêu của người tiêu dùng.
Đối với sản phẩm thiết bị điện của công ty thì sản phẩm chú trọng vào đối
tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình và mức thu nhập khá. Vì vậy hoạt
động marketing của công ty càng chú ý nhiều đến môi trường kinh tế nói chung,
môi trường kinh tế Việt Nam và ngoài ra còn xem xét đến từng khu vực cụ thể
để từ đó có chiến lược marketing phù hợp để phát triển.
1.2.1.3.Yếu tố văn hóa - xã hội
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
9


chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một
nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yêu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra
chậm hơn so với các yếu tố khác. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn
hóa xã hội thường rất rộng: “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản
xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”.
1.2.1.4.Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên có thể kể đến là vị trí địa lý, thời tiết
khí hậu, tính chất mùa vụ… Những nhân tố thuộc môi trường tự nhiên có ảnh
hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh
của tất cả các doanh nghiệp.
1.2.1.5.Yếu tố công nghệ
Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu

của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường
xuyên áp dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay, không có một doanh nghiệp sản xuất
nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu
tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ. Khoa học – kỹ thuật và công nghệ
càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại
hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Sự thay đổi
của công nghệ ảnh hưởng đến chu kì sống của sản phẩm, phương pháp sản xuất,
nguyên liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.Yếu tố công nghệ là
một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với
các doanh nghiệp.
1.2.2.Môi trường vi mô
1.2.2.1.Đối thủ cạnh tranh
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tất cả các công ty lớn hay nhỏ cho tới các
công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Không một nhà quản trị
10


nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau
quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong
ngành phụ thuộc và đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự
tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức
độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản
phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và nguyện
vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm
cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh và các giải pháp
công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các

doanh nghiệp cần phân tích đổi thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định
của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm
năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành độngmà họ
có thể có.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể lầ
yếu tố làmlợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Nếu
các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội
để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, nếu nhóm sức ép này
lớn thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, doanh nghiệp khi đó không thể tăng
giá quá cao và buộc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ khác. Để tiến hành
phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, các doanh nghiệp cần quan tâm tới ba nội
dung chủ yếu: cơ cấu cạnh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối
ra.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công
nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn
lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
11


1.2.2.2.Nhà cung ứng
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các công ty, xí
nghiệp cũng cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn
lao động và nguồn nguyên liệu.
Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ
trợ vay vốntừ các tổ chức tài chính. Nếu nguồn vốn vay được ổn định, các tổ
chức tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh

nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn.
Nguồn nhân lực:Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi
doanh nghiệp. Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp
doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất. Bộ máy doanh nghiệp khi được điều
hành bởi những con người có trình độ cao sẽ dễ dàng đưa ra những hoạch định
hợp lý, chính xác cho doaanh nghiệp.
Nguồn nguyên vật liệu: Doanh nghiệp cần lựa chọn những nhà cung ứng
nguyên vật liệu uy tín, chất lượng đồng thời phải đảm bảo đều đặn, với giá thành
hợp lý để giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.
Các nhà cung ứng có thể tăng thêm lợi nhậu bằng cách nâng giá, giảm
chất lượng tương tự như các yếu tố là tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là
số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng
nào chào bán các sảnính khác biệt.
1.2.2.3.Khách hàng
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người,
doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được
thỏa mãn nhu cầu đó. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan
trọng: “ Khách hàng là thượng đế”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị
của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Tuy vậy các công ty phải xem khách
hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn
khác.
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương
lai.Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
12


cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan đến marketing
1.2.3.Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1.Nguồn nhân lực
Trong kinh doanh đặc biệt trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, hoạt động

kinh doanh xuất nhập khẩu, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo
cơ hội và sử dụng sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công
nghệ … một cách hiệu quả để khai thác và nắm bắt cơ hội.
Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnh hưởng có tính
chất quyết định của nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần chú ý đến việc đảm bảo
số lượng, chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động của nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện làm việc
cần thiết cho người lao động và luôn có các hình thức khen thưởng, động viên
kịp thời, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình;
đồng thời cũng cần thẳng thắn khiển trách, kỷ luật những cá nhân, tập thể vi
phạm, làm ảnh hưởng đến tình tình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.2.Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn,
là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn
hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…
chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.
Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng
toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi
những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để
doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn nhân lực con người,
làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp . Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải
xây dựng và duy trìn một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và
thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung
của tổ chức.
Văn hóa tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
13


thực hiện chiến lược hay nhược lại là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các

doanh nghiệp có văn hóa tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn
so với các doaanh nghiệp có văn hóa tổ chức kém, tiêu cực… Mặt khác xây
dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển
thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá
thương hiệu của doanh nghiệp. văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình
của mỗi doanh nghiệp.
1.2.3.3.Phong cách quản trị
Các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Marketing, tiềm lực
tài chính và trình độ kế toán, năng lực sản xuất tác nghiệp, nhân sự, cơ chế động
viên, khả năng nghiên cứu phát triển. Các nhà quản trị cần có hiểu biết và cách
quản lý phù hợp với mỗi lĩnh vực.
-Tình hình tài chính: Điều kiện tài chính kế toán được xem là cơ sở đánh
giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện để thu hút các nhà đầu
tư. Để xây dựng chiến lược tài chính cần xác định điểm mạnh điểm yếu của tổ
chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi chiến lược hiện tại và việc thực
hiện các kế hoạch của doanh nghiệp.
-Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng các hoạt động nghiên
cứu vầ phát triển giúp công ty giữ vị trí tốt trong nhành hoặc tụt hậu trong lĩnh
vực phát triển sản phẩm, sản lượng sản phẩm chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên
cứu triển khai tốt công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
-Hoạt động Marketing: Có thể coi như một quá trình xác định, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm, dịch vụ.
Việc phân tích hoạt động marketing gồm các nội dung: Phân tích khách hàng –
nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của tiêu dùng; hoạt động bán hàng,
phân phối tới khách hàng
1.3.Một số mô hình hoạch định chiến lược
1.3.1.Mô hình PEST
-Political (Thể chế- luật pháp)
-Economics(Kinh tế)
14

-Sociocultrural ( VĂn hóa- xã hội)
-Technological (Công nghệ )
1.3.2.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael- Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
*Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa
sản phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
15


- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
* Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
*Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
*Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
* Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
16


- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.3.3.Mô hình SWOT
Liệt kê các cơ hội - O

Liệt kê các nguy cơ - T

Liệt kê những điểm Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: Tận dụng
mạnh - S
các điểm mạnh để tận dụng các điểm mạnh để tối
cơ hội.
thiểu hóa các nguy cơ.
Liệt kê những điểm Chiến lược WO: Tận dụng Chiến lược WT: Tối
yếu - W
các cơ hội để hạn chế các thiểu hóa những điểm
điểm yếu.
yếu và thoát khỏi các
nguy cơ.

Tiểu kết Chương 1:
Khái quát chung về cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược.Qua
đây giúp ta hiểu rõ hơn về khái niệm hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạch định chiến lược và các mô hình trong hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp.

Chương 2.Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược của Công ty CP
17


Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM)
2.1.Giới thiệu về Công ty CP Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM)
được thành lập vào ngày 28/01/2001,tại Lô C2F – Khu công nghiệp nhỏ - Quận
Cầu Giấu – Hà Nội và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2006, với số vốn điều
lệ ban đầu là 50.000.000.000 đồng (Năm mươi tỷ đồng). Công ty Cổ phần Đầu
tư xây dựng Hạ tầng và Giao thông (Intracom) được cổ phần hóa từ Doanh
nghiệp Nhà nước là Công ty Đầu tư xây dựng hạ tầng và giao thông đô thị thuộc
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.
Với đội ngũ gần 1000 cán bộ, kỹ sư, chuyên gia, công nhân viên dày dặn
kinh nghiệm và đang thực hiện nhiều công trình dự án như : Dự án khu văn
phòng, dịch vụ công cộng và nhà ở bán – Trung Văn, Dự án khu văn phòng, nhà
ở bán – Phú Diễn, Dự án nhà ở tái định cư NOCT – Cầu Diễn, Dự án nhà ở xã
hội – Phú Diễn, Dự án thủy điện Nậm Pung, Dự án thủy điện Tà Lơi 3, Dự án
thủy điện Tà Lơi 2, Dự án thủy điện Cẩm Thủy, Dự án Tổ hợp Y tế Phương Đư
xây dựng như Bằng khen của Bộ Xây dựng, Cúp vàng sản phẩm ưu tú hội nhập
WTO 2009,…
2.1.2.Lĩnh vực hoạt động
Công ty ITRACOM hoạt dộng chủy yếu trong 6 lĩnh vực sau:
-Đầu tư dự án bất động sản
-Hoạt động đầu tư dự án thủy điện
-Đầu tư về lĩnh vực y tế
-Đầu tư lĩnh vực tài chính
-Sản xuất vật liệu xây dựng
2.1.3.Cơ cấutổ chức
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hạ tầng và Giao thông hoạt động theo
mô hình tổ chức sau:

18

Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết
định cao nhất của Công ty gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi
năm ít nhất một lần. ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều
lệ Công ty quy định. ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của
Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm
thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát của Công ty...
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công
ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có
trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền
và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của
19


Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. Số thành viên của HĐQT có 3 thành
viên, nhiệm kỳ tối đa của mỗi thành viên là 5 năm.
Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông,
do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt
hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện Ban
kiểm soát Công ty gồm 02 thành viên, có nhiệm kỳ 05 năm. Ban kiểm soát hoạt
động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Ban Giám đốc: Ban Giám đốc của công ty gồm có Tổng Giám đốc và các
Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành hoạt
động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về
việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Phó Tổng Giám đốc thực hiện
các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc phân công hoặc uỷ quyền. Tổng Giám
đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
Các phòng ban chức năng:
- Phòng Tổ chức hành chính: tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Giám
đốc Công ty quản lý về các mặt như công tác tổ chức cán bộ; công tác quản lý

lao động, và công tác hành chính, quản lý thực hiện các chế độ, chính sách đối
với người lao động...
- Phòng Tài chính kế toán: tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong lĩnh
vực quản lý các hoạt động Tài chính như: quản lý vốn và sử dụng vốn; quản lý
tài sản, sử dụng tài sản; quản lý doanh thu, chi phí và kết quả hoạt động kinh
doanh; quản lý sử dụng và phân phối lợi nhuận; lập, tổ chức thực hiện kế hoạch
Tài chính, chế độ kế toán, thống kê và kiểm toán; và thực hiện nghĩa vụ thuế
trong toàn Công ty với Nhà nước.
- Phòng Kế hoạch Kỹ thuật: Tham mưu giúp Ban Giám đốc lập ra kế
hoạch kinh doanh. Tiếp thị, kế hoạch đầu tư - kinh doanh. Quản lý các công
trình của Công ty về mặt tiến độ, chất lượng, kỹ thuật, tham gia lập kếhoạch thi
công, hướng dẫn nghiệp vụ và kiểm soát việc thực hiện chế độ quản lý của Nhà
nước trong xây dựng cơ bản. Quản lý kỹ thuật an toàn lao động.
- Các Phòng Đầu tư dự án: chuyên phụ trách nghiên cứu đầu tư các dự án
20


của Công ty.
- Các Ban quản lý dự án: Có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo và
đánh giá công việc trong quá trình xây dựng (các thủ tục về giao nhận đất, xin
cấp phép xây dựng, tổ chức mời thầu, giám sát thi công, nghiệm thu, thanh toán,
bàn giao công trình...).
- Ban Pháp chế: Xây dựng chương trình công tác thanh tra và triển khai
thực hiện chương trình công tác thanh tra, kiểm tra của Công ty. Trực tiếp soạn
thảo các văn bản liên quan đến công tác thanh tra, pháp chế hoặc tham gia các
văn bản mà các đơn vị dự thảo về hình thức văn bản và thủ tục pháp lý trước khi
trình lãnh đạo Công ty duyệt ký.
2.2.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đầu tư
xây dựng Hạ tầng và Giao thông (INTRACOM)
2.2.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

(Đơn vị tính: đồng)
Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

%
tăng/giảm

6 tháng đầu năm
2015

Tổng giá
trị tài sản

1.389.315.148.338

1.862.782.881.664

34,08%

2.050.569.103.818

Doanh thu
thuần

218.025.121.451

262.280.775.149

20,30%

117109.084.451

Lợi nhuận
từ hoạt
động kinh
doanh
Lợi nhuận
khác
Lợi nhuận
trước thuế
Lợi nhuận
sau thuế

(10.277.466.757)

1.927.831.879

NA

543.449.329

52.958.865

241.733.580

356,46%

112.582.943

10.224.507.892

2.169.565.459

NA

656.032.272

10.243.007.892

1.635.587.393

NA

511.705.172

Tỷ lệ lợi
0
0
NA
NA
nhuận trả
cổ tức/vốn
điều lệ
Nguồn: BCTC năm 2013, BCTC KT năm 2014 và BCTC quý II/2015 của INTRACOM
21

2.2.2.Một số chỉ tiêu tài chính căn bản
Các chỉ tiêu cơ bản
1.Chi tiêu về khả
năng thanh toán
+ Hệ số thanh toán
ngắn hạn (Tài sản
ngắn hạn/Nợ ngắn
hạn)
+Hệ số thanh toán
nhanh:
(TS ngắn hạn- Hàng
tồn kho)/Nợ ngắn
hạn
2.Chỉ tiêu về cơ cấu
vốn
+Hệ số Nợ/Tổng tài
sản
+Doanh thu
thuần/Tổng tài sản
3.Chỉ tiêu về năng
lực hoạt động
+Vòng quay hàng
tồn kho (Giá vốn
hàng bán/HTK bình
quân)
+Doanh thu
thuần/Tổng tài sản
4.Chỉ tiêu về khả
năng sinh lời
+Hệ số

LNST/Doanh thu
thuần
+Hệ số LSNT/Vốn
chủ sở hữu
+Hệ số LNST/Tổng
tài sản
Ghi chú: Hàng tồn

ĐTV

Năm 2013

Năm 2014

Lần

1,03

0,96

Lần

0,87

0,82

Vòng

4,55

4.52

Vòng

0,16

0,14

vòng

4,55

4,52

vòng

0,16

0,14

%

-4,70%

0,62%

%

-7,96%

1,11%

%

-0,74%

0,09%

kho của Công ty tại thời điểm 01/01/2013 là

44.168.706.639 tỷ đồng.

22


2.3.Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty
2.3.1.Môi trường vĩ mô
2.3.1.1.Yếu tố Chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị, luật pháp cũng là một yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng
ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động
marketing của công ty nói riêng. Tình hình chính trị của nước ta khá ổn định nên
việc Công ty đưa ra các chương trình quảng cáo, tư vấn khách hàng, xúc tiến
thương mại… là rất hợp lý. Nhu cầu về nhà ở, đường xá… ngày càng phổ biến.
Thực hiện đúng và đầy đủ mọi quy định luật pháp là nhiệm vụ hàng đầu mà
Công ty chấp hành đầu tiên nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh lâu dài.
2.3.1.2.Yếu tố Kinh tế
Yếu tố kinh tế cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động marketing
của công ty. Hoạt động marketing phụ thuộc vào tình hình kinh tế ổn định, phụ
thuộc vào thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất… nó phụ thuộc vào sức
mua của người dân. INTRACOM đã làm khá tốt công việc này, họ hiểu được túi

tiền và tâm lý của người mua để đưa ra những tư vấn hợp lý.
2.3.1.3.Yếu tố Văn hóa – xã hội
Nhận thấy nhu cầu về đời sống xã hội ngày càng tăng Công ty đẩy mạnh
các công trình về nhà ở, điện nước, đường xá, bệnh viện…nhằm phục vụ tốt cho
mọi người.
2.3.1.4.Yếu tố Tự nhiên
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên có thể kể đến là vị trí địa lý, thời tiết
khí hậu, tính chất mùa vụ… Các công trình ở những địa hình cao dốc nhằm
mang lại điện nước sinh hoạt cho người dân. Hay là các mô hình phát triển du
lịch nhằm quảng quá vẻ đẹp nơi đây. Tùy vào vị trí, khí hậu của từng nơi
INTRACOM đưa ra các chiến lược nhằm khai thác tối ưu những thứ có sẵn, tiết
kiệm được chi phí.
2.3.1.5.Yếu tố Công nghệ
Các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại dần được đưa vào sử dụng nhằm tiết
kiệm sức lực, thời gian cũng như của cải cho Công ty: Máy chạo bê tông, máy
23


cẩu…
Trong công tác văn phòng có đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công
tác văn phòng: máy in, quáy photo, điều hòa…
2.3.2.Môi trường vi mô
2.3.2.1.Đối thủ cạnh tranh
Xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp hoạt động cùng một lĩnh
vực, đây là yếu tố trở ngại lớn làm kìm hãm sự phát triển của INTRACOM. Bởi
chỉ cần một sơ xảy nhỏ coi như ta đã thất bại hoàn toàn. Nhưng ngược lại, biết
tìm ra những điểm yếu của các doanh nghiệp đó để cùng hợp tác phát triển lại là
một chiến lược thành công.
2.3.2.2.Nhà cung ứng
Là công ty con của Tổng công ty đầu tư Xây dựng và Phát triển Hà NỘi

nên được sự hỗ trợ kịp thời về nguồn nhân lực, khoa học công nghệ…
Ngoài ra còn có sự hỗ trợ vay vốn của các Ngân hàng, hợp tác của các đối
tác uy tin khác.
2.3.2.3.Khách hàng
Uy tín đã giúp cho INTRACOM tạo được sự tin tưởng của mọi khác hàng
trên khắp cả nước. Các công trình về nhà ở, phúc lợi, y tế…ngày càng được mọi
người yên tâm sử dụng.
2.3.3.Môi trường nội bộ
2.3.3.1.Nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo có năng lực quản lý, đưa ra các chiến lược kịp thời giúp
công ty ngày càng pháp triển..Có đội ngũ công nhân viên trẻ, đầy nhiệt huyết, có
trình độ năng lực cao.
2.3.3.2.Văn hóa doanh nghiệp
Môi trường làm việc năng động , thoải mái giúp cho nhân viên thỏa sức
sáng tạo. Nhưng đồng thời công ty cũng đưa ra những nội quy quy chế về trang
phục, thời gian làm việc… nhằm giúp tổ chức hoạt động chuyên nghiệp, có
nguyên tắc.

24


2.3.3.3.Phong cách quản trị
Có sự phân cấp phân quyền rõ ràng từ trên xuống dưới. Người có chức vụ
cao sẽ quản lý người có chức vụ thấp. INTRACOMnổi tiếng với phong cách làm
việc chuyên nghiệp do vậy đa phần cán bộ công nhân viên đều tự giác hoàn
thành công việc của mình.
2.3.4.Mô hình SWOT của công ty
2.3.4.1.Điểm mạnh
-Có thương hiệu uy tín, có thị phần lớn ( >80%)
-Mạng lưới thi công rộng khắp.

-Ban lãnh đạo có năng lực quản lý đội.
-Đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm.
-Quan hệ bền vững với các đối tác.
2.3.4.2.Điểm yếu
-Chủ yếu hoạt động ở khu vực phía Bắc.
-Tốn nhiều kinh phí vào việc vận chuyển nguyên vật liệu thi công.
2.3.4.3.Cơ hội
- Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, INTRACOM đã từng bước
khẳng định được uy tín, thương hiệu của mình trên thị trường.
-Luật nhà ở sửa đổi và Luật kinh doanh BĐS có hiệu lực từ
01/07/2015, người nước ngoài được phép sở hữu nhà tại Việt Nam sẽ bao gồm
các tổ chức và cá nhân nước ngoài đầu tư xây dưng dự án nhà ở để bán, cho thuê
hoặc thuê mua…
-Thông tư 36/2014 của Ngân hàng ban hành, có hiệu lực từ ngày
01/02/2015 quy định giảm hệ số rủi ro với các khoản cho vay kinh doanh BĐS
từ 250% xuống 150%
2.3.4.4.Thách thức
-Xuất hiện ngày càng nhiều công ty hoạt động cùng lĩnh vực.
-Nguồn vốn đầu tư còn thiếu hụt.

25