Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần mía đường đăknông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
---------------

H YANG NIÊ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG
ĐĂKNÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG SĨ QUÝ

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất công trình nào khác.
Đà Nẵng, tháng 08 năm 2014

H YANG NIÊ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

bản
g
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
3.1

Tên bảng

Trang

Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2010-2011-2012
Bảng danh mục tài sản của công ty có giá trị đến

37

31/12/2012
Một số chỉ tiêu tài chính của công ty
Tình hình sản lượng sản xuất đường qua các năm
Tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm đường của công ty
trong giai đoạn 2010 - 2012
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh
doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012
Bảng đánh giá các khả năng của công ty theo 4 chỉ tiêu của
năng lực cốt lõi

Năm lực lượng cạnh tranh của ngành
Tăng trưởng kinh tế và lạm phát qua các năm

38
40
42
43
44
53
57
63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình

Tên hình vẽ

Trang

vẽ
1.1

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

15

1.2

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

19

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần mía đường

30

Đăknông
3.1

Đồ thị diện tích và giá mía qua các năm

64


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................i
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất công
trình nào khác.....................................................................................................i
Đà Nẵng, tháng 08 năm 2014.............................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ii
Số hiệu bảng......................................................................................................ii
Tên bảng............................................................................................................ii
Trang.................................................................................................................ii
2.1......................................................................................................................ii
Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2010-2011-2012............................ii

37.......................................................................................................................ii
2.2......................................................................................................................ii
Bảng danh mục tài sản của công ty có giá trị đến 31/12/2012..........................ii
38.......................................................................................................................ii
2.3......................................................................................................................ii
40.......................................................................................................................ii
2.4......................................................................................................................ii
42.......................................................................................................................ii
2.5......................................................................................................................ii
43.......................................................................................................................ii
2.6......................................................................................................................ii
44.......................................................................................................................ii
2.7......................................................................................................................ii
Bảng đánh giá các khả năng của công ty theo 4 chỉ tiêu của năng lực cốt lõi. .ii
53.......................................................................................................................ii
2.8......................................................................................................................ii
Năm lực lượng cạnh tranh của ngành................................................................ii
57.......................................................................................................................ii
3.1......................................................................................................................ii
Tăng trưởng kinh tế và lạm phát qua các năm..................................................ii
63.......................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ..........................................................................iii
Số hiệu hình vẽ.................................................................................................iii
Tên hình vẽ.......................................................................................................iii
Trang................................................................................................................iii
1.1.....................................................................................................................iii
Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược...........................................................iii


15......................................................................................................................iii

1.2.....................................................................................................................iii
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.................................................................iii
19......................................................................................................................iii
2.1.....................................................................................................................iii
30......................................................................................................................iii
3.1.....................................................................................................................iii
64......................................................................................................................iii
MỤC LỤC........................................................................................................iv
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................1
2. Mục tiêu.....................................................................................................2
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu........................................................2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...................................................2
5. Tổng quan tài liệu......................................................................................3
6. Bố cục của đề tài.......................................................................................5
CHƯƠNG 1.......................................................................................................6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...................................6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................6
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP.......................................................................................14
CHƯƠNG 2.....................................................................................................28
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG ĐĂKNÔNG....................................................28
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.................................................28
2.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG
TY MÍA ĐƯỜNG ĐĂKNÔNG..................................................................32
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.......................................37
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH MÍA ĐƯỜNG.......................53
CHƯƠNG 3.....................................................................................................59
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

MÍA ĐƯỜNG ĐĂKNÔNG.............................................................................59
3.1 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG
ĐĂKNÔNG.................................................................................................59
3.2. PHÂN TÍCH XU HƯỚNG BIẾN ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG........62
3.3. NĂNG LỰC CỐT LÕI.........................................................................70
3.4. XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC.......................................72
3.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC................................................................75
3.6. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC................................77
3.7. KIẾN NGHỊ.........................................................................................80


KẾT LUẬN.....................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................83


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cây mía và nghề làm mật, đường ở Việt Nam đã có từ xa xưa, nhưng
công nghiệp mía đường mới được bắt đầu từ thế kỷ thứ XX. Đến năm 1994,
cả nước mới có 9 nhà máy đường mía, với tổng công suất gần 11.000 tấn mía
ngày và 2 nhà máy đường tinh luyện công suất nhỏ, thiết bị và công nghệ lạc
hậu. Hàng năm phải nhập khẩu từ 300.000 đến 500.000 tấn đường.
Năm 1995, với chủ trương “Đầu tư chiều sâu, mở rộng các nhà máy
đường hiện có, xây dựng một số nhà máy có quy mô vừa và nhỏ ở những
vùng nguyên liệu nhỏ. Ở những vùng nguyên liệu tập trung lớn, xây dựng các
nhà máy có thiết bị công nghệ tiến tiến hiện đại, kể cả liên doanh với nước
ngoài, sản lượng đường năm 2000 đạt khoảng một triệu tấn (Nghị Quyết Đại
hội Đảng toàn quốc lần thứ 8). Với chương trình này rất nhiều nhà máy đường

được mọc lên. Tuy nhiên sau đó, đã có khá nhiều nhà máy làm ăn thua lỗ,
dường như ngành mía đường đã có thời gian bị chững lại.
Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế đang diễn ra chi phối tất cả các
nền kinh tế trên thế giới. Việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại
và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh
nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh
đúng đắn. Các công ty mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ
phần Đường Đăknông nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử
thách mới. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích
hợp cho Công ty Cổ phần Mía Đường Đăknông, tôi đã chọn đề tài nghiên
cứu: “Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Mía Đường
Đăknông”.


2

2. Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Mía Đường Đăknông.
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty
cung cấp; Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet,...
 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, khảo ý kiến chuyên gia, các
nhà kinh doanh trong lĩnh vực mía đường.
3.2. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử dụng:
Phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp
thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Mía đường Đăknông từ năm
2011 đến năm 2013, luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm
đường cho công ty Cổ Phần Mía Đường Đăknông trong giai đoạn 2014 đến
năm 2020.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược
của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình
hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ


3

đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng
hướng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như hạn
chế của công ty Cổ Phần Mía Đường Đăknông, đồng thời xây dựng chiến
lược và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có
hướng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty.
5. Tổng quan tài liệu
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm
quan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trình
nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác
nhau.
Nghiên cứu trong nước
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như Quản trị
chiến lược của PGS.TS. Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn
Ngọc Tiến, Chiến lược kinh doanh quốc tế của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,…
Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản
trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,
ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì
có thể kể đến một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic
Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của
Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases
của Hitt,Ireland, và Hoskisson năm 2000.


4

Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên
cứu - có thể kể đến là:
Chiến lược kinh doanh nước giải khát tại Nhà máy Nước khoáng Thạch
Bích Quảng Ngãi của tác giả Huỳnh Thị Thanh Ri. Công trình nghiên cứu
cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh
doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược cho doanh nghiệp.
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một
doanh nghiệp mía đường cụ thể có thể kể đến là những luận văn thạc sỹ:
Luận văn thạc sỹ " Chính sách Marketing sản phẩm đường tại công ty Cổ
phần đường Kontum" của tác giả Hàn Phi Hải - Đại học Đà Nẵng. Đề tài này

đi sâu nghiên cứu về chính sách marketing trong doanh nghiệp, đi sâu tìm
hiểu về chính sách marketing sản phẩm đường của công ty, sau đó đưa ra các
giải pháp hoàn thiện chính sách marketing sản phẩm đường tại công ty Cổ
phần đường Kontum.
Luận văn thạc sỹ “ Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại công ty
cổ phần đường Quảng Ngãi” của tác giả Trần Đức Trọng - Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về quản trị chuỗi cung ứng có bám sát
ngành hàng mía đường, đề ra phương hướng hoàn thiện công tác quản trị
chuỗi cung ứng sản phẩm đường của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi. Từ
đó đề ra những đề xuất trong thời gian tiếp theo.
Luận văn thạc sỹ:” Hoàn thành hệ thống phân phối tại công ty Cổ phần
mía đường Đăk nông” của tác giả Lê Văn Dân. Đề tài này vận dụng các lý
luận về hệ thống phân phối sản phẩm đã được nghiên cứu vào điều kiện thực
tiễn của công ty nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tạo lợi thế cạnh tranh
cho công ty.


5

Đề tài về "Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần mía
đường Đăknông" một đề tài hoàn toàn mới, chưa có một công trình chuyên
sâu, hệ thống về nghiên cứu.
6. Bố cục của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần mía đường Đăknông.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần mía
đường Đăknông

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và các cấp chiến lược trong doanh
nghiệp
Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự
lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo sự phù hợp
giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
a. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty xác định các hành vi mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
Chiến lược cấp công ty hiệu quả có thể giúp công ty đạt được thu nhập
trên trung bình bằng việc sang tạo giá trị.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh SBU)
 Khái niệm
Theo P.Rindova và C.J.Fomburun “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là
tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh
bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản
phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh ngiệp cần

7

giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách
hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy ;
và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối
thủ”
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là (1) nhu
cầu khách hàng, hay điều gì được thõa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng
hay ai được thõa mãn (who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức
mà nhu cầu khách hàng được thõa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác
định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành.
 Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh [3, tr 272].
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu
tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt ; họ chờ cho đến khi các khách hàng có

8

mong muốn một đặc tính hay dịch vụ và cũng thường ít để ý dến các phân
đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách
hàng bình thường.
Để đạt vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phải phát triển các kỹ
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó,
các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị
vật liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào
việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ
thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu
phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi
phí chế tạo.
 Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí:
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí
có một lợi thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các
đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí nên thay vì phải cạnh tranh giá các đối
thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Doanh nghiệp dẫn
đạo chi phí thu được lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó
bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp : Doanh nghiệp dẫn đạo
chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự
tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các
nhà cung cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi nghành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí có khả năng trả giá

cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn


9

nữa người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm
giá và giảm biên lợi nhuận của họ bên cạnh đó người dẫn đạo chi phí thường
có thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với nhà cung cấp.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không thể
giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được
lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm : Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị
trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những
sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những người nhập cuộc : Lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập
một rào cản nhập cuộc vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và
thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đạo. Do đó người dẫn đạo chi phí
tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then
chốt đối với một số lớn người mua.
 Các bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí:
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả
năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng ,
giảm chi phí của công ty là một đe dọa với chiến lược dẫn đạo chi phí.
Chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn rủi ro là khi người dẫn đạo chi phí
chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về
những sự thay đổi sở thích của khách hàng.

 Chiến lược tạo sự khác biệt


10

Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá
đáng kể trên mức trung bình ngành). Mức giá tăng thêm của người tạo sự
khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi
hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được
khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Để thành công trong chiến lược này, công ty có thể thực hiện các biện
pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.Trong việc phát
triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung
tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt
hóa sản phẩm.
Đơn vị theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác không làm được. Do đó, doanh
nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
 Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt
Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh trạnh tùy
theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác cố thâm nhập ngành.
 Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Nếu tất cả các đơn vị áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
không còn sự phân biệt giữa chúng. Sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó
khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu

cầu của từng đối tượng. Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị


11

trường với sản phẩm của công ty để có những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình (thị trường nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay
những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho thị trường rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp mới có
thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng nhu cầu của một đối
tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này
hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận
cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường
ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế vê tỷ lệ phần chung
có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí
thấp.
Để thực hiện chiến lược tập trung thành công , doanh nghiệp cần thõa
mãn các điều kiện sau:
Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.
Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các
phân khúc thị trường ẩn náu là nơi đầu tư hấp dẫn.
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu , phù hợp với các điểm

mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
 Lợi thế của chiến lược tập trung:


12

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác
biệt cuả nó: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chính
uy tín về chất lượng , thương hiệu sản phẩm. sự trung thành của khách hàng
làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công
ty thâm nhập thị trường.
 Bất lợi của chiến lược tập trung:
Do thường có quy mô nhỏ, trong qua hệ với nhà cung cấp, công ty
thường không có ưu thế, thường không chủ động về các chi phí dịch vụ của
nhà cung cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược
kinh doanh thường có chi phí cao. Bên cạnh đó, công ty thường phải đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.Vị
thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ hay thị hiếu
của khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, đơn vị kinh doanh không thể thay đổi
nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn. Ngoài ra có thể phối
hợp giữa các chiến lược đó với nhau, tuy nhiên mỗi cách phối hợp sẽ mang lại
hiệu quả khác nhau. Chẳng hạn với chiến lược dẫn đạo chi phí kết hợp với
chiến lược tạo sự khác biệt thường mang lại hiệu quả thấp, sẽ là tốn kém nhất
bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ đầu tư các nguồn lực vào các chức năng
như R&D, bán hàng và marketing để phát triển năng lực khác biệt hóa mà còn
phải đầu tư vào các chức năng như chế tạo,
quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí. Sau đó là chiến lược khác biệt
hóa và sau đó là chiến lược dẫn đạo chi phí. Với chiến lược dẫn đạo chi phí
người ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tư ban đầu vào nhà xưởng
chế tạo và máy móc thiết bị. Dẫn đạo chi phí không cần những nghiên cứu và

phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp như đối với chiến lược khác
biệt hóa. Khi công ty muốn hướng đến đối tượng phục vụ nhu cầu của một
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tập


13

trung với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ
bản một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hóa
hoặc là một người dẫn đạo chi phí. Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo
chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong
các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi. Nếu công ty sử dụng cách tiếp
cận tạo khác biệt, thì nó sử dụng toàn bộ cách thức khác biệt hóa đối với một
người cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt
hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường. Chiến lược tập trung là
rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lực hơn để phục vụ chỉ một phân đoạn so với
việc phải phục vụ một thị trường tổng thể..
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và năng lực
các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất , marketing,quản lý
nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực. Trong quá trình
thực hiện chiến lược nàycần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các
chức năng.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định
vàchúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng.
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hoá, quốc tế hoá như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng.

1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động
của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh


14

- Định hướng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong
doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro, tận
dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại,
tương lai.
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [1, tr.
31], bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2)
Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong ; (4) Lựa
chọn chiến lược và (5) Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường được xem là
việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ
chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ
chức đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi chiến lược và cấu trúc hoàn
toàn đúng đắn. Các chiến lược được tạo ra bởi quá trình này thường bao trùm
khoảng thời gian 5 năm và được cập nhật hàng năm.


15

Hình 1.1 : Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Sứ mệnh
“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lược,
PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang
73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009).
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một
số lượng giới hạn các mục đích. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn
mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các
chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân


16

viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan
trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ
hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi
cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh
không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của
nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ
mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty.
b. Các mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt được,
nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định
lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào). Có rất ít công ty theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết
các công ty đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng
trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và
uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên

chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét
khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable,
Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt
tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục
tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập
sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp
ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự
lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược khác nhau.


17

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền,
xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ
thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối
rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là
cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ: chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
từ ngân sách, chi phí phát triển trong ngành. Tiêu điểm của các nỗ lực công
nghệ, việc bảo vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới,
tự động hóa.
- Môi trường văn hóa xã hội: quan điểm về mức sống, phong cách sống,
ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch
chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí…
- Môi trường nhân khẩu học: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý cộng
đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
- Môi trường chính trị - pháp luật: các quy định về chống độc quyền, các

luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,
các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến
mãi, mức độ ổn định của Chính phủ.
- Môi trường toàn cầu: các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự
kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên
các thị trường toàn cầu.
- Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài
nguyên thiên nhiên, nước và không khí…


18

* Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các
doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
 Đặc điểm của chu kỳ ngành
Hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trưởng đến
bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Có thể nhận diện năm môi trường cạnh
tranh ngành với các giai đoạn phát triển của nó,bao gồm : môi trường ngành
thời kỳ đầu phát triển, môi trường ngành tăng trưởng, môi trường ngành tái tổ
chức, môi trường ngành bão hòa và môi trường ngành suy thoái.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để
làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
-

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và

sức mạnh của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt được lợi nhuận trên trung bình.
Tuy nhiên trong các vấn đề trên, vấn đề các lực lượng cạnh tranh trong
ngành được xem là quan trọng nhất. Theo Michael E.Porter giáo sư Trường
Quản trị kinh doanh Havard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị
nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một
ngành đó là “ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh”.