PHÂN TÍCH CƠ CẤU THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIETTEL. ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HOÀN THIỆN

MỤC LỤC


BÀI 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC T ẠI CÔNG
TY TNHH PHẦN MỀM FPT (FPT SOFTWARE)

I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT SOFTWARE (FSOFT)
1. Giới thiệu chung
Tên chính thức: Công ty TNHH Phần mềm FPT
FPT Software (FSOFT) là công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu t ại Vi ệt
Nam, phục vụ hơn 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia trên bốn châu lục. FSOFT
thành lập năm 1999 với 10 người , nó đã phát triển thành một công ty năng động
nguồn lực lớn nhất của con người, tất cả đã tốt nghiệp từ các trường đại học của Việt
Nam hoặc thế giới nổi tiếng hàng đầu. Với các công ty con và văn phòng tại chín qu ốc
gia trên toàn thế giới (Nhật Bản , Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Singapore, Malaysia, Úc , Thái
Lan, Philippines) cộng với ba trung tâm phát tri ển (FSOFT HN; FSOFT Đà N ẵng; FSOFT
HCM) tại Việt Nam.
FSOFT tin rằng nhân viên trung thành tạo ra khách hàng hài lòng. V ới t ốc đ ộ tiêu hao
ít hơn 10%, FPT Software sở hữu một trong những lực lượng lao động ổn định nhất so
với tất cả các địa điểm lớn khác. FSOFT đầu tư rất nhiều để tăng v ốn xã h ội gi ữa các
nhân viên của FSOFT, việc tạo ra một cộng đồng chuyên nghi ệp với một nền văn hóa
độc đáo.


2. Cơ cấu tổ chức

3. Giá trị cốt lõi
Thể hiện qua 6 chữ: “Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng”
Cụ thế: Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh
tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Đồng thời, lãnh

đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và sáng su ốt.
Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian.
II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI FPT
SOFTWARE
* Quy trình ĐGTHCV:
Công tác ĐGTHCV là nhiệm vụ của người quản lý, bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức
thực hiện và kiểm tra việc ĐGTHCV.
a. Lập kế hoạch ĐGTHCV
- Xác định mục tiêu của ĐGTHCV: Người quản lý xác định được mục tiêu mà
ĐGTHCV: Để giúp nâng cao tay nghề của người lao động, là công cụ cho việc trả
lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt HĐLĐ.
- Xác định phương pháp đánh giá: phụ thuộc vào mục tiêu của đánh giá và mục tiêu
quản lý


- Xác định chu kỳ đánh giá
- Xác định các nhiệm vụ và trình tự thực hiện: Người quản lý vạch ra những công
việc phải làm. Các nhiệm vụ đó là xây dựng các bản MTCV, bản YCCV với người thực
hiện, bản tiêu chuẩn THCV để làm mốc chuẩn để đối chiếu, xác định chu kỳ đánh giá,
xây dựng cách thức đánh giá, phổ biến cách thức đánh giá, l ấy ý ki ến của ng ười qu ản
lý và người lao động, tiến hành đánh giá, thiết lập hệ thống thông tin phản hồi, kiểm
tra tính hiệu quả của công tác đánh giá và việc sử dụng kết qu ả đánh giá…
Bên cạnh việc xác định các nhiệm vụ, người quản lý phải xác định quy trình th ực hi ện
khi tiến hành ĐGTHCV thông qua việc liệt kê những nhiệm vụ cụ thể và hạn định th ời
gian cho mỗi nhiệm vụ đó trong hệ thống.
- Xác định hiện trạng của tổ chức: nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới hạn cho
việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của cấp lãnh đạo, của người lao động t ới
việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV.
b. Tổ chức ĐGTHCV
- Xây dựng phương pháp đánh giá và tiến hành đánh giá: Việc thiết kế phương

pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của phòng tổ chức lao động, ngoài ra cần có s ự tham
gia của ban giám đốc, của người quản lý trực tiếp của người lao động và đặc bi ệt là
các chuyên gia. Các tiêu thức được xây dựng phải phù hợp với thực tế THCV, được mọi
người chấp nhận và thực hiện.
- Lựa chọn người đánh giá: trong sự kết hợp ý kiến đgiá, ý kiến của người lãnh đạo
trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
- Đào tạo người đánh giá: Có thể đào tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các
văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
- Phỏng vấn đánh giá (Thông tin phản hồi): cuộc thảo luận trực tiếp chính thức
giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình THCV
của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình THCV.
c. Kiểm tra công tác ĐGTHCV


Xem xét lại tình hình triển khai đã được thực hiện như thế nào, những thành tựu đã
đạt được và những sai sót, hạn chế.

1. Mục tiêu ĐGTHCV
Cùng với quá trình hội nhập thế giới, CNTT trở thành thị trường cạnh tranh hứa hẹn
nhiều thách thức, gay cấn. Và điều này đã tạo nên một điều ki ện cần và đủ đ ể công ty
chú trọng đến việc đánh giá THCV của nhân viên.
•

Mục tiêu đánh giá:
- Đo lường sự thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân
viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so v ới
các nhân viên khác
Cung cấp các dữ liệu cần thiết cho việc ra quyết định, đề bạt, phân công

-

nhiệm vụ và phương tiện truyền tải quyết định đó: tùy thuộc vào mức độ
quan trọng của dữ liệu mà người quản lý có thể lựa chọn truyền tải bằng
-

miệng hoặc văn bản, chính thức hoặc không chính thức.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen

-

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức….
Xác định những người lao động tiềm năng và quản lý tài năng của họ nhằm

-

tối đa hóa thực hiện công việc và phát huy sở trường: cách thức giữ người tài
Giúp người quản lý ra quyết định tiếp tục sử dụng hay chấm dứt hợp đồng
lao động và cảnh báo cho người lao động về thực hiện công việc chưa đạt

yêu cầu
• Mục tiêu phát triển:
- Giúp người quản lý nâng cao thực hiện công việc của họ và phát tri ển ti ềm
-

năng trong tương lai.
Cam kết trong tổ chức thông qua thảo luận với người quản lý trực tiếp về
cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch phát triển nghề nghiệp tương lai của tổ
chức. Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các c ơ h ội

-

và hoạch định nghề nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động thông qua thừa nhận nỗ lực của họ: tuyên

-

dương, khen thưởng, nêu danh trước tập thể,…
Chỉ ra những vấn đề của cá nhân và tổ chức, giúp nhân viên đi ều chỉnh, s ửa

-

chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát tri ển cá nhân


-

Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.

2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý thực hiện công việc
2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
 Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp có một đặc trưng riêng phù hợp với môi trường làm việc và
lĩnh vực sản xuất do vậy sẽ có các hình thức đánh giá thực hiện công vi ệc khác nhau,
việc đánh giá tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Trong những doanh nghi ệp có hệ
thống đánh giá chính thức thông qua các văn bản, quy định, tình hình hoàn thành
nhiệm vụ lao động của người lao động được đánh giá trong những khoảng thời gian
nhất định, theo chu kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Người đánh giá

sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn phù h ợp
với mục đích của việc đánh giá. Nếu doanh nghiệp có số lao động ít thì việc đánh giá
có thể thông qua đánh giá hàng ngày của người quản lý đối với cấp dưới, sự góp ý l ẫn
nhau giữa các đồng nghiệp. Dù là chính thức hay không chính thức thì doanh nghi ệp
nào cũng có hình thức đánh giá phù hợp với điều kiện của mình.
 Người lao động

Trong mỗi doanh nghiệp lao động luôn là một trong những yếu tố quan tr ọng, quyết
định tới việc tồn tại, duy trì và phát triển của doanh nghi ệp. Chính người lao động là
người điều hành mọi hoạt động sản xuất của Công ty, nếu không có người lao động
thì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ không được thực hiện. Chính
tầm quan trọng đó đòi hỏi các công ty luôn duy trì nguồn lao động vốn có của mình
đồng thời từng bước kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty sao cho công ty có một
đội ngũ lao động tốt. Để làm được điều đó các Công ty cần ĐGTHCV của từng công
nhân viên, từ đó có những quyết định đúng đắn về tiền lương, tiền thưởng, thăng ti ến
cho người lao động. Tuy nhiên việc đánh giá phải được thống nhất giữa người đánh
giá và người lao động. Nếu như không có sự thống nhất thì người lao động thường có
thái độ không khâm phục, họ thường không coi ra gì, có th ể họ làm ỳ trệ công việc
gây ảnh hưởng tới năng suất lao động của công ty, ảnh hưởng tới chiến lược kinh
doanh của công ty.


 Phía lãnh đạo công ty

Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tới quá trình ĐGTHCV của người lao động. Những
chính sách, quyết định của ban lãnh đạo công ty có ảnh hưởng tích cực đến công tác
ĐGTHCV của công ty.
 Các chính sách nhân sự và việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các ho ạt

động nhân sự

Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hệ th ống
ĐGTHCV. Các công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ tuyển ch ọn, đào tạo
phát triển, tạo động lực trong lao động… đều ảnh hưởng tới quá trình đánh giá th ực
hiện công việc của người lao động. Nó ảnh hưởng tích cực tới kết quả đánh giá thực
hiện công việc. Nếu các chính sách nhân sự đúng đắn thì sẽ kích thích người lao đ ộng
làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chất lượng hơn. Nếu như chính sách nhân s ự
không phù hợp sẽ gây ức chế cho người lao động, từ đó không kích thích được năng
lực làm việc của họ, gây ảnh hưởng tới quá trình đánh giá cũng như chất lượng đánh
giá.
Công tác ĐGTHCV thực sự phát huy tác dụng khi kết quả đánh giá được sử dụng cho
các hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dụng, đào tạo, phát tri ển, b ố trí
nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc… Kết quả ĐGTHCV thật
sự có ích với người lao động khi kết quả đánh giá tác động tới l ợi ích của h ọ như ti ền
lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến hay các vấn đề khác như kỷ luật lao động…
Với mỗi hoạt động quản trị nhân lực luôn có các tác dụng đi kèm với nó, đặc bi ệt v ới
hoạt động ĐGTHCV. Nó có ý nghĩa không những cho tổ chức, cán bộ quản lý mà còn có
tác động rất lớn đối với NLĐ, giúp cả hệ thống cùng phát tri ển.
 Trình độ của người đánh giá

Công tác ĐGTHCV phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và trình độ của người
đánh giá. Chính vì vậy, người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn
vững vàng bao nhiêu thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗi trong đánh giá bấy
nhiêu. Do vậy, kết quả đánh giá mới rõ ràng và chính xác.


 Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh

giá thực hiện công việc
Định hướng của mỗi người trong từng hành động là vô cùng quan trọng, nhất là đối
với một tổ chức. Nó giúp họ đi đúng hướng, đạt được mục tiêu của mình tốt nhất và

tốn ít thời gian, tiền bạc nhất. Cán bộ quản lý và nhân viên có nhận thức đúng đắn v ề
tầm quan trọng của công tác đánh giá sẽ giúp tổ chức phát tri ển và người lao đ ộng
hoàn thiện mình hơn. Nếu như tại doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thật sự được quan
tâm và chú trọng thì các kết quả ĐGTHCV sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân lo ại cao,
dễ dàng phát huy được tác dụng giúp người lao động và nhà quản lý đạt được mục
đích của mình.
 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc cũng là một trong những nhân tố tác động trực tiếp tới quá trình
ĐGTHCV của người lao động. Nếu môi trường làm việc không chuyên nghiệp, không
gian chật hẹp, các điều kiện phục vụ tổ chức nơi làm việc không tốt sẽ ảnh hưởng tới
quá trình làm việc của người lao động. Từ đó kết quả ĐGTHCV thường không đúng
với thực lực mà người lao động bỏ ra.
2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh luôn là yếu tố tác động gián ti ếp tới toàn b ộ ho ạt
động sản xuất của công ty. Tất cả các lĩnh vực của công ty đều ch ịu ảnh hưởng,
từ quá trình sản xuất, cũng như cơ cấu lao động, tiền lương, các chính sách…
Và công tác ĐGTHCV cũng không nằm ngoài những yếu tố chịu ảnh hưởng trên.
Nếu như đối thủ có hệ thống đánh giá hợp lý sẽ làm cho người lao động bên họ
làm việc với năng suất tốt nhất, số lượng và chất lượng sản phẩm luôn ở m ức
cao và đạt tiêu chuẩn. Điều đó sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó
trên thị trường. Trước sự hoạt động hiệu quả của đối thủ như vậy nếu doanh
nghiệp ta mà không có những chương trình đánh giá hợp lý tất y ếu sẽ dẫn tới
việc lép vế trong việc cạnh tranh trên thị trường.
 Văn hóa dân tộc


Khác với doanh nghiệp nội địa, các doanh nghiệp hoạt động trong môi tr ường
quốc tế còn chịu ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc mà có chi nhánh c ủa doanh nghi ệp.

Văn hóa dân tộc ảnh hưởng lớn tới cách thức quản lý thực hiện công vi ệc ở các qu ốc
gia khác nhau:
- Ảnh hưởng đến lựa chọn và tiêu chí đánh giá: mức độ ưu tiên các tiêu chí khác
nhau.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá: mức độ coi trọng các tiêu chí đánh giá khác
nhau
- Cách thức cung cấp thông tin phản hồi:
+ Phản hồi một chiều
+ Phản hồi hai chiều
+ Hai bên thảo luận
Ví dụ tại Việt Nam, khoảng cách quyền lực lớn dẫn tới vi ệc m ọi người thường
cho rằng cấp dưới cần nghe lời cấp trên vô điều kiện, đi ều này ảnh hướng t ới vi ệc
đánh giá THCV và cung cấp thông tin phản hồi chỉ từ m ột phía, người lãnh đ ạo ch ỉ
cung cấp thông tin đánh giá cho cấp dưới bi ết và h ọ không có quy ền cho ý ki ến ho ặc
góp ý thảo luận về công việc của mình. Biết rõ các đặc đi ểm này ở các qu ốc gia khác
nhau, FPT đã đưa ra các phương pháp đánh giá tăng c ường s ự trao đ ổi thông tin gi ữa
người lao động và lãnh đạo nhằm nâng cao hiểu biết và sự phản hồi 2 phía.
Phân tích theo mô hình Hofstede:
Mỹ
40

54

Việt Nam
70

Chủ nghĩa cá nhân hay chủ 91
nghĩa tập thể
Định hướng nam hay nữ
62

46

20

95

40

Thích rủi ro hay né tránh rủi ro 46

92

30

Định hướng dài hạn hay ngắn 26
hạn

88

57

Khoảng cách quyền lực

Nhật

Ví dụ ở Việt Nam và Nhật là các nền văn hóa có khoảng cách quy ền l ực l ớn, đ ịnh
hướng tập thể do đó QLTHCV của trụ sở ở Việ Nam và chi nhánh FPT tại Nh ật b ản
thường hướng tới các mục tiêu rộng, gắn với một tổ nhóm hơn là cụ th ể gắn v ới m ột
cá nhân.Trong khi đó tại Mỹ thì ngược lại, do đó QLTHCV tại Mỹ th ường gắn v ới m ột

cá nhân hơn là gắn với tổ nhóm.


3. Tiêu chí đánh giá
Mỗi nhân viên trong khối sản xuất được đánh giá thành tích 2 lần/năm vào tháng 1 và
tháng 7 hàng năm (thông qua kỳ Checkpoint). Trước tiên, mỗi nhân viên phải tự đánh
giá mình thông qua các tiêu chí, điểm số như sau:

Tiêu chí đánh giá

Điểm số

Điểm số

Điểm số

nhân viên

người

người

tự đánh

ngang

cấp trên

giá

cấp đánh

đánh giá

giá
1a. Ý thức trách nhiệm đối với lợi ích
1.
Tinh
thần
trách

chung của dự án, công ty, khách hàng
(0 - 6 điểm)
1b. Ý thức vượt qua khó khăn trong

nhiệm công việc, khắc phục khó khăn/vấn
đề cá nhân
(0 - 4 điểm)
2. Làm 2a. Khả năng làm việc theo nhóm ở
việc
theo
nhóm

mức dự án
(0 - 5 điểm)
2b. Khả năng làm việc với các bên liên
quan ở mức Group
(0 - 4 điểm)
2c. Khả năng làm việc với các bên liên
quan ở mức ngoài Group: khách hàng,

phòng ban khác, nhóm khác
(0- 1 điểm)

3. Kết

3a. Chất lượng công việc


quả

(0 - 40 điểm)

công

3b. Đúng hạn

việc
4. Kỷ
luật
lao
động

(0– 30 điểm)
4a. Đi làm đúng giờ
(-5 – 10 điểm)
4b. Tuân thủ quy trình
(-1 -5 điểm)
4c. Tính kỷ luật trong công việc, chấp
hành yêu cầu của cấp trên, quy định
chung của Fsoft và Group

(-5 – 5 điểm)

5.Tăng level về ngoại ngữ, chứng chỉ chuyên
môn
( 0 – 2 điểm)
6. Tham gia hoạt động Seminar, Workshop,
Training, IP
( 0 – 2điểm)
7.Đóng góp cho hoạt động tổng hội
( 0 – 2 điểm)
8.Điểm thưởng
( 0 – 4 điểm)
9.Khen thưởng, kỉ luật
( -2 - 3 điểm)
10.Công việc giao trong kỳ
( -1 – 3 điểm)
11. Kế hoạch

11a. Kế hoạch dài hạn


( 0 – 5 điểm)
đào tạo tiếp
theo

11b. Kế hoạch ngắn hạn
( 0 – 5 điểm)

12. Nguyện vọng cá nhân
( 0-4 điểm)

TỔNG ĐIỂM:

* Sau khi nhân viên tự đánh giá xong sẽ lưu trữ trên hệ th ống. Ti ếp đó:
- Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ chỉ định người ngang cấp; người cấp trên đánh giá.
- Sau khi kết thúc hoạt động đánh giá ngang cấp, sẽ có buổi đánh giá Checkpoint công
khai gồm có người cấp trên chỉ định cùng nhân viên để đánh giá hoạt động vừa qua
của nhân viên.
4. Phương pháp đánh giá
Kết hợp 3 phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục Tiêu
chí đánh giá, mỗi nhân viên tự cho điểm ứng với từng tiêu chí. Sau đó, dựa vào nh ững
dữ liệu khai báo của nhân viên, những dữ liệu cung cấp trong dự án hi ện tại từ người
quản trị dự án; từ đó, trưởng đơn vị kinh doanh sẽ công nhận hoặc điều chỉnh điểm
phù hợp.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục Tiêu
chí đánh giá, mỗi nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đưa ra mục tiêu cá
nhân trong 6 tháng, 1 năm và 3 năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đó đánh giá
nhân viên.
- Phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu: Nhân viên sẽ được xếp loại A+, A, B,
C, D, E để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân dựa trên tổng đi ểm đánh giá


(6 tháng và cuối năm) theo một tỷ lệ cố định, thông thường theo tỉ l ệ c ố định được
quyết định hàng năm.
Cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:
-

Mục tiêu đánh giá:
Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn phương pháp đánh giá phù

hợp. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ ch ức,
đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, có th ể ch ọn
phương pháp ghi chép – lưu trữ. Nếu mục tiêu của đánh giá là kiểm tra vi ệc đáp ứng
tiêu chuẩn công việc của người lao động, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo
tiêu chuẩn công việc,…trong trường hợp yêu cầu đặt ra của đánh giá là đánh giá đa
mục tiêu, có thể sử dụng phối hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Ch ẳng
hạn sử dụng kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan
sát hành vi, phương pháp bản tường thuật có thể đáp ứng được mục tiêu đánh giá là
lượng hóa mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua vi ệc quan sát hành vi
cụ thể, đồng thời xác định được các ưu nhược điểm của nhân viên, chỉ ra các bi ện
pháp cho họ khắc phục và khuyến khích việc phát tri ển các khả năng ti ềm tàng của
nhân viên.
- Mục tiêu phát triển:
Mục tiêu của quản lý có thể rất đa dạng. Mỗi mục tiêu quản lý được đặt ra cần
có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môi trường phấn đấu phù hợp, kích
thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động, qua đó đặt ra được mục tiêu quản lý.
Chẳng hạn, nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng th ời
kích thích tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên, có thể sử dụng quan đi ểm đánh giá
theo lý thuyết Z của Nhật Bản. Song nếu muốn sử dụng các kết quả đánh giá để ra
quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang đi ểm hành vi,…
5. Chu kỳ đánh giá
Trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại FPT Software, chu kỳ đánh giá là 6
tháng, gồm: đánh giá giữa năm và đánh giá cuối năm.
a. Đánh giá giữa năm


Kết quả đánh giá giữa năm hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích
tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty. Kết quả này được sử dụng làm s ơ sở
để:

-

Điều chỉnh mức lương:

Căn cứ vào kết quả THCV giữa năm (6 tháng) để điều chỉnh mức lương.
-

Bố trí và sử dụng nhân lực:

Việc bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên kết quả đánh giá THCV của công ty được ti ến
hành khá tốt và cụ thể.
Kết quả đánh giá giữa năm là căn cứ để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng m ức
lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu nhân viên có thành tích công tác tốt. Ngược lại,
nhân viên sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc mi ễn giảm ch ức
vụ nếu bị xếp loại C, D trong 2 chu kỳ liên tiếp.
-

Xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xu ất s ắc:

Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với nhân viên x ếp loại A+ cho kỳ
đánh giá giữa năm.
b. Đánh giá cuối năm

Mục đích của đánh giá cuối năm gần giống với mục đích của đánh giá giữa năm: nâng
mức lương chức danh, bố trí và sử dụng nhân lực, xét danh hiệu thi đua, nhân viên
tiên tiến, xuất sắc. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cuối năm được dùng để xét thưởng
cuối năm:
Xếp loại

Mức thưởng

A+
A

Tối đa 4 tháng lương (dựa trên lương hiện tại của nhân viên)
Tối đa 3 tháng lương (dựa trên lương hiện tại của nhân viên)

B
C

Tối đa 2 tháng lương (dựa trên lương hiện tại của nhân viên)
Tối đa 1 tháng lương (dựa trên lương hiện tại của nhân viên)

D

Không thưởng


5. Người đánh giá
Tại FPT Software có 3 Đối tượng tham gia vào đánh giá THCV
* Tự đánh giá :
Sự tham gia đánh giá của mỗi nhân viên vừa góp phần làm tăng tính chính xác c ủa k ết
quả đánh giá, vừa làm tăng ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của
mình.
Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá bản thân qua các tiêu chí:
-

Tinh thần trách nhiệm

-

Làm việc nhóm

-

Kết quả công việc: bao gồm chất lượng công việc và thời gian hoàn thành

-

Kỷ luật lao động

-

Đúng quy trình

-

Tăng trình độ ngoại ngữ, trình độ chuyên môn

-

Tham gia các hoạt động workshop, trainning

-

Đóng góp cho hoạt động tổng hội

-

Điểm thưởng

-

Khen thưởng – Kỷ luật

-

Nguyện vọng cá nhân

* Người ngang cấp:
Đôi khi không đánh giá được nhân viên ngang cấp mình ở các công việc họ không viết
trong checkpoint do bản thân người đánh giá không nhớ về công vi ệc đó nếu nó đã
quá lâu.


* Quản lý trực tiếp:
Quản lý trực tiếp đánh giá và tham khảo các kết quả đánh giá của nhân viên và đ ồng
nghiệp để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng.
Trong trường hợp nhân viên được cử đi công tác ở nước ngoài thì ngoài quản lý trực
tiếp ở trụ sở chính ,người đánh giá sẽ bao gồm cả quản lý trực tiếp ở công ty mà nhân
viên công tác.
6. Đào tạo người đánh giá
FPT software có chương trình đào tạo định kỳ cho người đánh giá nhằm nâng cao ch ất
lượng đánh giá THCV. Chương trình đào tạo này sẽ được chia ra thành từng ch ương
trình khác nhau đối với từng đối tượng đánh giá khác nhau.
Ngoài ra, có một số chương trình đào tạo chỉ dành cho người quản lý, sau đó người
quản lý sẽ về bộ phận để phổ biến lại với toàn thể nhân viên của mình.
7. Thông tin phản hồi
- Các thông tin về hệ thống đánh giá, kết quả công việc cần đạt, và các tiêu chí đánh
giá đều có chi tiết và gửi tới từng nhân viên trong công ty.

- Ngoài ra, trong đánh giá giữa năm và cuối năm thì sẽ có những cuộc họp thông báo
kết quả đánh giá và nhận xét chung.

IV. ĐGTHCV ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀI
1. Những khó khăn, thách thức

Do công ty có nhiều chi nhánh ở nhiều nước khác nhau, hơn nữa lại ở nhi ều khu v ực
địa lý khác nhau trên thế giới nên những khó khăn về khoảng cách, văn hóa, nhận
thức, luật pháp,… ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình ĐGTHCV của FPT software.
-

Khó khăn về việc lựa chọn người đánh giá: Việc lựa chọn người đánh giá là một
thách thức lớn, yêu cầu cấp lãnh đạo phải có sự khảo sát và ra quy ết định đúng
đắn vì kết quả đánh giá phụ thuộc lớn vào người đánh giá. Ở FPT software, thực
hiện theo quy chế của Tập đoàn đưa ra và thống nhất thực hiện ở tất cả các


công ty con và các chi nhánh, người đánh giá phụ thuộc vào loại nhiệm vụ được
giao. Có 3 loại nhiệm vụ, và ứng với mỗi loại thì người đánh giá là khác nhau.
 Nhiệm vụ của đơn vị: Ở loại nhiệm vụ này, người đánh giá là Phòng kế

hoạch tập đoàn, tức là người từ công ty mẹ.
 Nhiệm vụ cá nhân: Người đánh giá là chỉ huy đơn vị/người giao nhi ệm

vụ. Với loại nhiệm vụ này thì người đánh giá là cấp trên trực tiếp hoặc
cấp trên của dự án, có thể là người từ công ty mẹ hoặc người ở chi
nhánh.
 Nhiệm vụ phối hợp cá nhân: Với loại nhiệm vụ này, các cá nhân tự liên

hệ và phối hợp với nhau để thực hiện những nhiệm vụ chức năng phát

sinh. Các cấp chỉ huy chỉ có thể quan sát và theo dõi chứ k thực hi ện hoạt
động đánh giá và phê duyệt.
-

Khó khăn trong việc trao đổi, cung cấp thông tin phản hồi: do sự khác biệt v ề
khoảng cách địa lý và múi giờ, nên đôi khi việc trao đổi, cung cấp thông tin
phản hồi giữa người đánh giá và người được đánh giá gặp khó khăn. Tuy nhiên,
để khắc phục tình trạng này, công ty đã sử dụng hệ thống quản lý công việc
trực tuyến, và yêu cầu mỗi khi giao nhiệm vụ mới, phê duyệt hay đánh giá, tất
cả các đơn vị/cá nhân có liên quan phải cập nhật tiến độ thực hiện công việc
cũng như đánh giá thực hiện công việc.

Tuy việc sử dụng phần mềm trên toàn hệ thống và có những yêu cầu về hạn đánh giá
và thời gian công bố kết quả đánh giá có thể giảm được sự chậm trễ về đánh giá và
phản hồi, tuy nhiên vẫn chưa khắc phục được hoàn toàn những khó khăn về vấn đề
trao đổi thông tin này.
-

Thiết lập mục tiêu phù hợp cho các hoạt động nước ngoài: việc thiết lập mục
tiêu cho các hoạt động nước ngoài đòi hỏi sự rõ ràng, tránh mâu thuẫn đ ể NLĐ
đi làm việc tại nước ngoài có thể nhận biết rõ ràng nhiệm vụ của mình. Đ ể hạn
chế sự không rõ ràng, FPT software quy định với từng loại nhiệm vụ thì người
giao nhiệm vụ là khác nhau (người giao nhiệm vụ đồng thời cũng là người đánh
giá THCV, nhờ vậy có thể giảm thiểu sự nhầm lẫn và mâu thuẫn cho NLĐ khi
THCV)


-

Sự hài hòa giữa văn hóa công ty mẹ và nước sở tại: yếu tố văn hóa cần được

chú trọng nếu muốn ĐGTHCV QTế thành công và đạt hiệu quả cao. Do sự khác
biệt lớn về văn hóa nên hệ thống đánh giá khi thiết kế cũng cần tính đến yếu
tố này. Tuy nhiên, để có thể đảm bảo sự hài hòa về văn hóa, cần phải có sự
hiểu biết sâu rộng và có cái nhìn khách quan, cởi mở, ch ấp nh ận và dung hòa s ự
khác biệt đó. FPT software ngoài việc xây dựng quy chế th ống nhất áp dụng
trên toàn hệ thống, thì cũng xây dựng những quy định riêng cho lao động làm
việc ở nước ngoài, mà trong đó phần lớn là những yêu cầu về trình độ chuyên
môn cùng những chính sách đãi ngộ để khuyến khích lao động làm việc ở n ước
ngoài để có thể hòa hợp và làm việc hiệu quả nhất

Gần đây, FPT software còn tổ chức các lớp dạy tiếng Việt cho nhân viên nước sở tại ở
các chi nhánh, giúp cho họ hiểu văn hóa Việt Nam và FPT software h ơn, từ đó thêm
yêu mến và tăng sự gắn bó và thấu hiểu.
-

Nhìn nhận sự nỗ lực của lao động quốc tế trong môi trường kinh doanh mới:
Việc nhìn nhận nỗ lực của lao động quốc tế của FPT software thể hi ện rõ nhất
ở các chính sách đãi ngộ mà FPT software dành cho nhân viên như: chế độ bảo
hiểm toàn cầu, chính sách hỗ trợ cho lao động Việt Nam đi công tác nước ngoài,
mức thù lao cao cho nhân sự nước ngoài làm việc tại trụ sở... Chính nhờ những
sự nhìn nhận đúng đắn này mà khi kêu gọi nhân sự đi công tác nước ngoài,
những nhân viên của FPT software xung phong đăng ký đi vượt quá con số công
ty dự kiến.

2. Các tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá đối với lao động quốc tế được chia thành 3 nhóm, và được công ty
mẹ xây dựng, có bổ sung từ các chi nhánh nước ngoài.
-

Nhóm 1: thành tích công việc: trong nhóm này, các tiêu chí đánh giá được đưa ra
nhằm đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu từ công ty mẹ hoặc từ chi
nhánh yêu cầu, ngoài ra còn đánh giá sự phát tri ển bản thân – y ếu tố quan
trọng đối với lao động làm việc ở nước ngoài, ..

-

Nhóm 2: Kỹ năng thái độ trong công việc: khả năng giao tiếp, sử dụng ngôn ngữ
nước sở tại, khả năng thích nghi với sự khác biệt văn hóa, sự linh hoạt, sẵn


sàng đón nhận thử thách và sự thay đổi,...cùng với các kỹ năng như ra quy ết
định,...
-

Nhóm 3: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm: để có thể làm việc ở nước ngoài,
những lao động này phải đạt được những yêu cầu về trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm nhất định, ngoài ra còn phải tham gia các khóa học đào tạo, bồi
dưỡng để trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết, đáp ứng yêu cầu CV ở nước
ngoài và thực hiện đạt hiệu quả cao nhất.

3. Chu kỳ đánh giá

Tùy vào loại nhiệm vụ mà có những chu kỳ đánh giá cho lao động thực hiện là khác
nhau. Tuy nhiên đối với lao động làm việc tại nước ngoài, nếu thời gian làm vi ệc < 1
năm thì chu kỳ đánh giá dựa vào thời gian hoàn thành nhiệm vụ, còn nếu th ời gian làm
việc > 1 năm thì chu kỳ đánh giá là 6 tháng/lần.
4. Cung cấp thông tin phản hồi:

Việc cung cấp thông tin phản hồi được công ty khuyến khích thực hiện và yêu cầu

mọi thông tin phản hồi đều phải được cập nhật trên hệ thống phần mềm quản lý
THCV. Nhưng với lao động làm việc tại nước ngoài, có thể hoạt động phản hồi sẽ bị
chậm trễ do sự khác biệt về múi giờ, khoảng cách địa lý.

V. NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA HƯỚNG HOÀN THIỆN
1. Nhận xét, đánh giá chung
Nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công vi ệc đối v ới lao động làm vi ệc ở nước
ngoài cũng giống như đối với lao động làm việc trong nước, tuy nhiên vẫn có một s ố
khác biệt.
Việc có nhiều chi nhánh ở nhiều nước khác nhau, hơn nữa lại ở nhiều khu vực địa lý
khác nhau trên thế giới gây ra những khó khăn về khoảng cách, văn hóa, nh ận th ức,
luật pháp,… ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình ĐGTHCV của FPT software.


a, Tiêu chí đánh giá
Việc thiết lập mục tiêu cho các hoạt động nước ngoài đòi hỏi sự rõ ràng, tránh mâu
thuẫn để NLĐ đi làm việc tại nước ngoài có thể nhận biết rõ ràng nhiệm vụ của
mình. Nhìn chung các tiêu thức đánh giá thực hiện công vi ệc đã tính đến s ự khác bi ệt
về văn hóa giữa các khu vực, các quốc gia khác nhau.
Các tiêu thức được xây dựng rõ ràng và được truyền thông đầy đủ cho toàn thể nhân
viên biết về kết quả thực hiện công việc kỳ vọng theo vị trí việc làm.
Các tiêu chí đánh giá và quá trình đánh giá được các bên liên quan ch ấp nh ận.
Các tiêu thức được sử dụng kết hợp đo lường định tính và định lượng, và được định
lượng một cách tối đa.
Các tiêu chí được xây dựng gắn chặt với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn th ực
hiện công việc. Tuy nhiên khi nhân viên được cử đi công tác nước ngoài, các bản mô tả
công việc vẫn mang tính chung chung, chưa thực sự có sự kết nối giữa thực hiện công
việc với sự thăng tiến.
b, Phương pháp đánh giá
-

Phương pháp cho điểm các tiêu chí:

+ Khi nhân viên tự đánh giá thì họ thường có xu hướng không cho điểm đánh giá của
mình quá thấp
+ Những người đánh giá khác có liên quan thường sẽ không có cơ sở để cho đi ểm từng
tiêu chí nên thường cho điểm một cách cảm tính.
-

Phương pháp quản lý theo mục tiêu:

+ Các mục tiêu nhân viên đưa ra cam kết vẫn còn mang tính ước lượng, chưa có s ự
định mức cụ thể dẫn tới việc mục tiêu có lúc thì quá thấp, lúc l ại quá cao. Khi mục
tiêu cam kết cao nhân viên cảm thấy có thể mình không đáp ứng được dẫn tới việc h ọ
sửa lại mục tiêu mà không hề nỗ lực hết sức để đạt được mục tiêu đó, điều này khiến
cho họ không tôn trọng mục tiêu mà mình đã đề ra. Một s ố nhân viên khác thì l ại có
xu hướng đặt ra mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được nhằm không bị trừ điểm thi đua
hay giảm lương do không đạt mục tiêu thực hiện công việc


-

Khi kết hợp sử dụng các phương pháp đánh giá còn mang nhiều tính hình
thức, chưa có các biện pháp kết hợp thực sự hiệu quả

c, Chu kỳ đánh giá
Chu kì đánh giá 6 tháng một lần vào tháng 1 và tháng 7 chỉ đáp ứng được mục tiêu đãi
ngộ mà chưa đáp ứng mục tiêu phát tri ển, giúp tạo động lực làm vi ệc cho nhân viên.
Do việc đánh giá không được diễn ra thường xuyên theo tháng hay theo quý, nên khi
đánh giá những người đánh giá thường bị ảnh hưởng bởi các sự kiện gần nhất. Điều

này gây ra tâm lý nhân viên không cố gắng vào đầu kì và chỉ tập trung n ỗ lực vào cu ối
kì đánh giá
d, Người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là một thách thức lớn, yêu cầu cấp lãnh đạo phải có sự
khảo sát và ra quyết định đúng đắn vì kết quả đánh giá phụ thuộc lớn vào người đánh
giá. Ở FPT software, thực hiện theo quy chế của Tập đoàn đưa ra và thống nh ất th ực
hiện ở tất cả các công ty con và các chi nhánh, người đánh giá phụ thuộc vào loại
nhiệm vụ được giao.
Việc sử dụng nhiều người đánh giá có tác dụng làm giảm sự thiên vị.
Tuy nhiên hiện nay tại một tại FPT software biện pháp này sử dụng chưa th ực s ự
hiệu quả do tồn tại tính cả nể: mọi người cùng đánh giá tốt cho nhau.
Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuyển giao cho người
quản lý sau khi có thay đổi cơ cấu. Vì thế, những lời hứa ghi nhận vào giữa năm như:
cuối năm tăng lương thưởng hầu như bị xóa bỏ khi thay đổi người quản lý.
e, Thông tin phản hồi
Tuy việc sử dụng phần mềm trên toàn hệ thống và có những yêu cầu về hạn đánh giá
và thời gian công bố kết quả đánh giá có thể giảm được sự chậm trễ về đánh giá và
phản hồi, tuy nhiên vẫn chưa khắc phục được hoàn toàn những khó khăn về vấn đề
trao đổi thông tin này.
Tần suất phản hồi chưa thường xuyên, chỉ coi trọng phản hồi định kỳ, ít quan tâm tới
phản hồi thường xuyên.


2. Các lỗi có thể xảy ra trong đánh giá thực hiện công việc
- Lỗi thiên vị: người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn những người
khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất lòng người khác,
thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi thái cực: người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: khi ý kiến đánh giá của người đánh giá b ị sai l ệch

do ảnh hưởng của tập quán văn hóa.
- Lỗi thành kiến: người đánh giá không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao
động nào đó và không khách quan trong đánh giá.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi
những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.

3. Một số kiến nghị
Cần có các chương trình hành động:
3.1. Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Mở các buổi thảo luận cho nhân viên về “ chính sách và phương pháp đánh giá k ết
quả công việc”:
- Nhân viên: thảo luận, đào tạo về hệ thống chức danh, tiêu chí đánh giá cũng nh ư
phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá.
- Trưởng nhóm, quản lý dự án: ngoài thảo luận, huấn luyện còn có đào tạo, s ử dụng
phương pháp đánh giá nhân viên sản xuất.


3.2. Sử dụng các phương pháp đánh giá thích hợp
3.2.1 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
Dựa trên thảo luận, huấn luyện cho nhân viên sẽ đưa ra các m ục tiêu cũng nh ư k ế
hoạch hướng tới mục tiêu của bản thân mỗi nhân viên. Trên c ơ s ở đó, giúp người
quản lý giúp định hướng đưa ra các hoạt động đào tạo cần thiết.
3.2.2 Phương pháp đánh giá 360 độ
Việc đánh giá nhân viên phải được bao gồm tất cả các thành viên trong dự án. Vì v ậy,
hàng quý, tất cả nhân viên phải đóng góp vào việc đánh giá đồng nghi ệp trong dự án
và đưa nó thành một trong những tiêu chí đánh giá trong thái độ công việc.