Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm kinh doanh VNPT đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
-

`

ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ VŨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Ðà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn
gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một công trình khoa
học nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Vũ

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................3
5. Bố cục đề tài..................................................................................................3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.......................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................................................................6
1.1. TÌM HIỂU VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................................................................6
1.1.1. Động lực..................................................................................................6
1.1.2. Động cơ thúc đẩy.....................................................................................7
1.1.3. Tạo động cơ thúc đẩy...............................................................................7
1.1.4. Tạo động lực làm việc.............................................................................8
1.1.5. Vai trò của tạo động lực...........................................................................9
1.1.6. Các lý thuyết về động lực........................................................................9
1.2. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............12
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC...............18
CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................................................22
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ
NẴNG..................................................................................................................... 22
2.1.1. Chức năng..............................................................................................22
2.1.2. Tổ chức bộ máy.....................................................................................22
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh (năm 2014 và năm 2015)......................23
2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................................................................23

2.2.1. Quy trình nghiên cứu.............................................................................23
2.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu......................................................................24


2.2.3. Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất..................................27
2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU................................29
2.3.1. Thang đo Tiền lương..............................................................................30
2.3.2. Thang đo cấp trên (lãnh đạo).................................................................32
2.3.3. Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp................................................33
2.3.4. Thang đo Đánh giá thành tích................................................................34
2.3.5. Thang đo Điều kiện làm việc.................................................................34
2.3.6. Thang đo Cơ hội thăng tiến....................................................................35
2.3.7. Thang đo Cơ hội đào tạo nâng cao tay nghề..........................................36
2.2.8. Thang đo Chính sách phúc lợi...............................................................36
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH..........................................................................38
2.4.1. Thiết kế nghiên cứu định tính................................................................38
2.4.2. Kết quả nghiên cứu định tính.................................................................38
2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG.....................................................................41
2.6. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP.............................................................43
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................46
3.1. MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC.........................................................46
3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO...............................................46
3.2.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha..................48
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy các thang đo biến độc lập.......................................48
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ.........................................................54
3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập..........................54
3.3.2. Kiểm tra độ tin cậy của các biến sau khi phân tích EFA........................57
3.4. PHÂN TÍCH HỒI QUY.................................................................................58
3.4.1 Xem xét các điều kiện để phân tích hồi quy...........................................58
3.4.2. Phân tích hồi quy...................................................................................61

3.5. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG........................................67
3.5.1. Kiểm định các yếu tố động lực làm việc của người lao động theo giới
tính................................................................................................................... 67


3.5.2. Kiểm định các yếu tố động lực làm việc của người lao động theo nhóm
tuổi................................................................................................................... 68
3.5.3. Kiểm định sự khác biệt của các yếu tố động lực làm việc đến tình trạng
hôn nhân..........................................................................................................69
3.5.4. Kiểm định sự khác biệt của Trình độ chuyên môn đến động lực làm việc....70
3.5.5. Kiểm định về sự khác biệt của Thời gian làm việc đến động lực làm việc. . .71
CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH......................................73
4.1. TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................73
4.2. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................................................73
4.3. BÌNH LUẬN KẾT QUẢ VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH.................................75
4.3.1. Phúc lợi..................................................................................................75
4.3.2. Đào tạo nâng cao tay nghề.....................................................................76
4.3.3. Đồng nghiệp..........................................................................................77
4.3.4. Cơ hội thăng tiến...................................................................................77
4.3.5. Cấp trên.................................................................................................78
4.3.6. Đánh giá thành tích................................................................................78
4.3.7. Điều kiện làm việc.................................................................................79
4.3.8. Tiền lương..............................................................................................80
4.4. KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT...........................................................................80
4.4.1. Kiến nghị...............................................................................................80
4.4.2. Những hạn chế của nghiên cứu..............................................................81
4.4.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo...................................................................82
KẾT LUẬN............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7

Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Thang đo biến thu nhập
Thang đo cấp trên
Thang đo đồng nghiệp
Thang đo biến đánh giá thành tích
Thang đo biến làm việc
Thang đo Cơ hội thăng tiến
Thang đo Cơ hội đào tạo nâng cao tay nghề
Thang đo Chính sách phúc lợi
Thang đo lường các nhân tố nghiên cứu
Tóm tắt đặc điểm nhân khẩu học của các đáp viên
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cấp trên
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá thành tích
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Điều kiện làm việc
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Điều kiện làm việc

Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
Bảng 3.12
Bảng 3.13
Bảng 3.14
Bảng 3.15

sau khi loại bỏ LV3
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Thăng tiến
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chính sách phúc lợi

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo biến phụ thuộc
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần 1
Bảng xác định số lượng nhân tố lần 1
Bảng ma trận nhân tố đã xoay lần 1
Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố sau khi phân tích

Bảng 3.16
Bảng 3.17
Bảng 3.18
Bảng 3.19
Bảng 3.20
Bảng 3.21
Bảng 3.22

EFA.
Hệ số Tolerance và VIF của các biến độc lập
Bảng phân tích ANOVA
Bảng Model summary
Kết quả các hệ số
Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến động lực làm việc
Kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến động lực làm việc
Kiểm định sự khác biệt của Tình trạng hôn nhân đến động

Trang


lực làm việc
Bảng 3.23 Kiểm định sự khác biệt của Trình độ chuyên môn đến động
lực làm việc
Bảng 3.24 Kiểm định về sự khác biệt của Thời gian công tác đến động

lực làm việc


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 1.5
Hình 2.1
Hình 2.2

Tên hình
Tháp nhu cầu của Maslow
Mô hình nghiên cứu của Boeve
Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trang


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong kỷ nguyên phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và hội
nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên gay
gắt yếu tố làm nên sự thành công của mỗi công ty, được thực tế kiểm nghiệm,
là yếu tố con người với tất cả sự lao động sáng tạo của họ. Con người muốn
lao động với hiệu suất cao, có tính sáng tạo cần có động lực thúc đẩy, có động
cơ rõ ràng. Nhiều công ty nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực tạo ưu thế
cạnh tranh trên thương trường và mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh đã
chú trọng đến chiến lược nhân sự, tuyển chọn nhân viên giỏi bằng việc đưa
các chế độ ưu đãi hấp dẫn như mức lương cao, điều kiện, môi trường làm việc
tốt,…Tuyển chọn người lao động giỏi về làm việc cho công ty đã khó nhưng
giữ chân họ và phát huy tối đa khả năng lao động, sáng tạo của họ, cống hiến
cho công ty lại càng khó khăn hơn nhiều lần bởi một số lý do sau: thứ nhất,
các công ty đối thủ cũng muốn tuyển mộ những nhân viên giỏi này về làm
việc; thứ hai, tính di động của những nhân viên này rất cao bởi họ muốn thử
thách trong công việc và nâng cao thu nhập; thứ ba, giữ chân những nhân viên
giỏi để họ cống hiến cho công ty đòi hỏi lãnh đạo công ty phải nắm bắt được
nhu cầu, tạo động lực làm việc cho họ thông qua các giải pháp chính sách đãi
ngộ cụ thể. Trong tất cả các chức năng của nhà quản lý thì tạo động lực cho
người lao động được cho là phức tạp nhất. Điều này bởi vì, một phần bởi thực
tế là các yếu tố tạo động lực cho người lao động thay đổi thường xuyên
(Bowen and Radhakrishna 1991).
Trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao của ngành viễn thông,
yêu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất
lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ mang tính sống
còn, quyết định sự tồn tại, phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà


2

Nẵng. Bên cạnh đó, với 60% lao động làm công tác kinh doanh, bán hàng,
Trung tâm cần có những cơ chế tạo động lực đủ mạnh để khuyến khích người
lao động tích cực tìm kiếm khách hàng. Để đáp ứng yêu cầu đó bên cạnh năng
lực của lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược phát triển đòi hỏi mỗi cán
bộ, nhân viên luôn hết mình trong công việc, có động lực làm việc rõ ràng,
gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích chung của Trung tâm. Đây là lý do tôi chọn
đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT Đà Nẵng” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy
người lao động.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu và các phương pháp để phân tích mô
hình nghiên cứu.
- Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực thúc đẩy người lao
động và đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy
người lao động trong thời gian qua. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà
Nẵng. Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động được thực hiện thông qua thu thập thông tin bằng bảng hỏi, xử lý số
liệu thống kê.
Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ người lao động tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT Đà Nẵng, trong thời gian từ: 1/12/2015 đến 31/12/2015.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô
tả và phân tích dữ liệu thứ cấp, từ đó thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp, sử dụng phần mềm
SPSS để kiểm tra độ phù hợp của mô hình, điều chỉnh mô hình nghiên cứu
phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp
Nghiên cứu đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh
nghiệp
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung
đề tài gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc người lao động
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã tiến hành tham khảo một số nghiên
cứu của các tác giả trong và ngoài nước như sau:
Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation
Factors. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lường này
được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên


4

bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động
lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ
hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo
động lực cho nhân viên bán hàng.
Abby M. Brooks (2007, Hoa Kỳ) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách
phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người
làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công
việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố
ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu
quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết
luận rằng các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề
nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác
động đến động lực của nhân viên.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực
ven biển Piran của Slovenia. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là
yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh
hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến
hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:


5

quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc.
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài
luận văn này.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.TÌM HIỂU VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Động lực
Động lực là các yếu tố bên trong thuộc về người lao động tác động đến ý
chí, nghị lực và sức sáng tạo của họ hướng đến hoàn thành khối lượng công
việc được giao. Mitchell (1982) cho rằng “động lực thể hiện quá trình tâm lý
tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự
nguyện nhằm đạt được mục tiêu”. Robbins (1998) định nghĩa động lực làm
việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu
của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ”. Barton và Martin (1998) mô tả động lực như một sức
mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và duy trì hành vi. Islam và Ismail
(2008) định nghĩa động lực làm cho chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản
sang thích thú, nghĩa là nó tạo ra sự hứng khởi trong công việc, được tạo ra từ
sự đam mê với công việc hay sự động viên, khích lệ từ đồng nghiệp, lãnh đạo.
Các tác giả khác nhau, tùy theo hướng tiếp cận cụ thể cũng đưa ra nhiều cách

hiểu khác về động lực làm việc như Kreiter định nghĩa động lực làm việc là
một quá trình tâm lý định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins giải
thích động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa
được thỏa mãn. Trong khi Locke (2000) mô tả động lực được tạo thành từ các
yếu tố quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu, ý định và cảm xúc.
Từ các định nghĩa trên có thể khái quát một số đặc điểm cơ bản của động
lực như sau:


7

Thứ nhất động lực là một thuộc tính tâm lý của người lao động, nó gắn
với công việc cụ thể, môi trường làm việc cụ thể.
Thứ hai, động lực luôn mang tính tự nguyện, do đó nhà quản lý cần giao việc
đúng khả năng, sở trường của người lao động mới tạo ra sự hứng thú cho họ, lãnh
đạo cần nắm bắt tốt tâm lý để động viên người lao động trong công việc.
Thứ ba, động lực làm việc có thể thay đổi nếu các yếu tố như tính chất
công việc, tác động từ lãnh đạo hoặc các yếu tố mang tính cá nhân khác của
người lao động thay đổi. Do đó, nghệ thuật của người lãnh đạo là luôn biết tạo
động lực và duy trì động lực cho người lao động.
Thứ tư, động lực chỉ là yếu tố thúc đẩy lao động quan trọng chứ không
hoàn toàn quyết định đến năng suất lao động. Năng suất lao động còn tùy
thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, sự
hợp tác,… của người lao động.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu
hướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng và thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các
nhà quản lý thúc đẩy các nhân viên có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc
là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các
nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn.

Với sự thỏa mãn và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Động
cơ thúc đẩy của những nhân viên có nghĩa quyết định then chốt đến sự thành
công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Xác định một cách rõ rang động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là
nguyên nhân con người có thái độ tích cực hơn.
1.1.3. Tạo động cơ thúc đẩy
Con người không bao giờ hành động vô cớ, mà do một hay nhiều động
lực thúc đẩy. Động cơ được coi là nguyên nhân của hành động, định hướng
hành vi chung của cá nhân.


8

Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động
cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng
sự thỏa mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình. Chính vì thế
trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn
của nhân viên, xem người ta thật sự cần điều gì nhất để đưa ra những chính
sách xứng đáng kích thích họ thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Có nhiều yếu tố cùng lúc tác động đến động lực của người lao động, bao
gồm cả yếu tố của bản thân người lao động và các yếu tố khác từ môi trường
bên ngoài, có tác động cộng hưởng lẫn nhau. Do đó, việc tạo động lực làm
việc cho người lao động, đặc biệt là lao động bậc cao rất khó khăn, bởi nó đòi
hỏi sự tinh tế, đa dạng và linh hoạt trong cơ chế tác động. Đối với nhà quản lý
tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo ra sự hứng thú,
đam mê và trách nhiệm để hoàn thành công việc với hiệu suất cao.
Tùy từng người lao động, theo trình độ, nhận thức, nhu cầu và đặc điểm
tâm lý, hoàn cảnh, độ tuổi…mà việc tạo động lực có thể khác nhau. Một số

người lao động có thể coi thu nhập như là yếu tố quan trọng hàng đầu nhưng
khi yếu tố thu nhập đạt đến một mức nào đó thì tính chất công việc và sự
thăng tiến mới tạo động lực mạnh mẽ. Một số khác thì đề cao sự linh hoạt, tự
chủ trong công việc trong khi đồng nghiệp của họ lai đề cao sự ổn định, công
việc được mô tả rõ ràng, ít thử thách. Nói tóm lại, tạo động lực có sự khác biệt
giữa các nhóm đối tượng, môi trường làm việc (trong cùng một công ty có các
bộ phận chức năng khác nhau hay giữa các công ty khác nhau) và thời gian
thay đổi các yếu tố tạo động lực có thể sẽ thay đổi theo. Do đó, việc tạo động
lực không thể là sự máy móc, cứng nhắc mà cần linh hoạt, tinh tế.


9

1.1.5. Vai trò của tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động, nếu làm tốt, có tác dụng tích cực đối
với không chỉ cá nhân họ mà còn có hiệu ứng tích cực với công ty, và xã hội.
Đối với cá nhân người lao động khi có động lực làm việc họ có cảm giác
hưng phấn tâm lý, cảm giác được tôn trọng và thấy cuộc sống có ý nghĩa. Từ
đó, tạo ra hiệu ứng tích cực với công ty như tăng năng suất lao động cá nhân
sẽ làm tăng hiệu quả làm việc và mang lại lợi nhuận lớn hơn cho công ty, mối
quan hệ công việc của người lao động với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới tốt
hơn tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, gắn kết, tạo ra văn hóa doanh
nghiệp tích cực và cuối cùng là năng suất làm việc toàn công ty cũng tăng, lợi
nhuận tăng từ đó có thể thu hút thêm người lao động giỏi về làm việc. Sự sáng
tạo của người lao động, trong bầu không khí tâm lý thoải mái đó là vô cùng
lớn lao và không có giới hạn. Đối với xã hội, một khi mối quan hệ giữa người
lao động và chủ sử dụng lao động hài hòa, tìm được lợi ích chung thì không
còn sự căng thẳng của các cuộc bãi công, đình công của người lao động vốn
xảy ra tại nhiều doanh nghiệp; năng suất lao động của công ty và người lao
động tăng nhà nước sẽ có thêm khoản đóng góp từ thuế (cá nhân, doanh

nghiệp); xã hội sẽ bớt đi các tệ nạn xã hội từ thất nghiệp và sự chán nản trong
công việc (rượu chè, cờ bạc, stress,…).
1.1.6. Các lý thuyết về động lực
a. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943 Abraham Maslow Ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc
nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giả thuyết rằng trong
mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:


10

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này
là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các
nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Lý thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới
quản lý và điều hành. Lý thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải
pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến
các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều
nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho
người lao động.
b. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1966) cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa
mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động
viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến
động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ

của họ.


11

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố bên ngoài

Nhân tố bên trong

(Nhân tố duy trì)

(Nhân tố động viên)

1. An toàn

1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới

3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lương

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó
không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ
dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm
việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.
c. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả,
phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Vroom cho
rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc
đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối
quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả,
đầu ra hay những gì người lao động nhận được. Lý thuyết này nhấn mạnh đến
công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy
cảm và có tác động lớn đối với người lao động.


12

d. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của lý
thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ
chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với
những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất
đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ
suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói
rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những
điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
e. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác
động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con
người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi
tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt:
Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được
thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại.
Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. hành vi
bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại.
B.F.Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng
có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.
1.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Từ những lý thuyết trên, các tác giả đã có nhiều công trình nghiên cứu
về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau.
1.2.1 Các nghiên cứu quốc tế
Nghiên cứu của Boeve (2007)

13

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thắng tiến, và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ với đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau
Bản chất công việc

Nhân tố nội tại

Đào tạo, thăng tiến

Động lực
làm việc

Lương
Cấp trên

Nhân tố bên ngoài

Đồng nghiệp

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động
lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ
với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực

làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu
đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy
ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội
phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh
hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa
càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét
trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất
đến tạo động lực làm việc nói chung.


14

Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công
việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu
như sau:
Đào tạo
Tương lai
Nhà quản lý
luôn hỗ trợ/
Đóng góp/Sự
công nhận

Động lực
Sự thỏa mãn

Đặt mục tiêu
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập

mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực
làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của
nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp
vào tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc
phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên
bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực
quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận
rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động
lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo


15

ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không
đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và
Waheed (2011)
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu
vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân
viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem
những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội,
không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay
không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động.

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất,
tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo
được đánh giá ít quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất
gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với
đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc


16

sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì
tiền lương và tiền công có ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc của nhân
viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân
ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.

An toàn
nghề
nghiêp

Chính
sách của
công ty

Mối
quan hệ
đồng
nghiệp

Mối quan hê
cấp trên

Điều kiện
làm việc

Cuộc
sống cá
nhân

Thu nhâp
và tiền
lương

Các yếu tố
duy trì

Động
lực

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và
các cộng sự
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc
đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của
Herzberg là một trong những lý thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các
nghiên cứu về động lực. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng
dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa
mô hình nghiên cứu của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình.
Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks, Teck-Hong và

Waheed, Shaemi Barzoki và các cộng sự, Marko Kukanja cũng đề xuất các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề ra các giải pháp
để tạo động lực, những yếu tố này rất có ý nghĩa đối với đề tài này.
1.2.2. Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009)