phân tích thực trạng về vấn đề đánh giá thực hiện công việc tại công ty rượu

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY RƯỢU
Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau tuỳ theo
họ đứng trên quan điểm nào. Theo quan điểm vạn năng, thì nhà quản trị là tất cả,
chịu trách nhiệm hoàn toàn về sự thành công hay thất bại. Quan điểm này hơi cực
đoan bởi vì nhà quản trị không thể tự mình làm được tất cả mọi cái. Dĩ nhiên nhà
quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của công ty.
Tuy nhiên nhà quản trị không phải là thánh. Họ cũng là con người bình thường, bị
ảnh hưởng bởi môi trường. Sự thành công hay thất bại của nhà quản trị tuỳ thuộc
vào nhiều yếu tố. Họ chỉ là biểu tượng thôi. Theo quan điểm biểu tượng, quan
điểm mà ngày nay các học giả về quản trị đều đồng ý, thì nhà quản trị chỉ có một
ảnh hưởng hạn chế đến tổ chức bởi vì có nhiều yếu tố môi trường ảnh hưởng đế
kết quả cảu cấp quản trị.
Qua nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực và qua thực tiễn công
tác cũng như qua kinh doanh tôi nhận thức rằng: Một doanh nghiệp muốn phát
triển bền vững thì nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp của tôi hiện đang sản xuất rượu truyền thống với nhãn hiệu
“RƯỢU KIM SƠN TRÀNG AN”, và thương hiệu “Sự nồng ấm của người
Tràng An”. Do đó để tồn tại và phát triển, trong lúc này chúng tôi xác định việc
duy trì chất lượng và cắt giảm chi phí là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp.
Việc dẫn đầu về chi phí thấp đối với các đối thủ cạnh tranh có sản phẩm ngang
cấp là một yếu tố quyết định, giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa thấp hơn các đối

Trang 1


thủ cạnh tranh là một thách thức không ngừng, vì các đối thủ cũng sẽ nỗ lực để
giảm chi phí của họ thấp hơn.
I. THỰC TRẠNG VÀ THÁCH THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI
VỚI DOANH NGHIỆP CHÚNG TÔI.

1. Các nhân tố ảnh hưởng:
- Các nhân tố môi trường bên ngoài
Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh
tế. Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá
trị công việc của người Việt Nam (thói quen làm việc theo phong cách tiểu nông,
làm một mình, vô tổ chức, thiếu tính cộng tác, ích kỷ, nêu cao vai trò cá nhân…).
Bên cạnh đó là phong cách quản trị nhân sự còn hạn chế.
- Các nhân tố thuộc về tổ chức.
Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong doanh
nghiệp nhỏ; loại hình kinh doanh còn nhiều khâu thủ công, chưa theo dây truyền
tự động. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp chưa khoa học. Nguồn gốc hình thành
doanh nghiệp xuất phát từ kinh nhỏ, sử dụng các hình thức quản lý truyền thống
của kinh tế gia đình. Các yêu cầu của công việc chưa được quy chuẩn.
- Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.
Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty
cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong
công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp chưa được chú trọng. Sự nhận
thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty còn hạn chế. Công nhân làm
việc khả năng sáng tạo còn hạn chế. Công nhân làm việc thường chỉ quan tâm đến
tiền lương. Kỹ năng, tay nghề của các công nhân không cao.
2. Một số vấn đề đang phải đối mặt liên quan đến đánh giá thực hiện công
việc:

Trang 2


Dấu hiệu
- Gặp khó khăn

Nguyên nhân

- Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm,

trong việc xác định trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự
lương đúng, đủ cho phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên.
- Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực
người lao động.
- Thường xuyên gặp tế đang sẵn có trong công ty.
- Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các
những sự phàn nàn về
mức lương cho người lao động.
chính sách lương.
- Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá
kết quả hoạt động.
- Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những
yêu cầu cần thiết cho từng công việc.
- Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền
lương và giá trị công việc.
- Đôi khi dư thừa
- Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các
nguồn nhân lực hoặc có loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại
sự thiếu hụt nhân lực.

nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên.
- Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển
dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn
lao động có thể tuyển dụng trong vùng.
- Không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ

bản đối với lao động trong một tương lai.
- Không kiểm soát

- Không biết và không có các căn cứ chính xác cho
nổi chi phí lao động việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người
hoặc các chi phí quản lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm
lý.

việc của người lao động.

Trang 3


Dấu hiệu
- Để cho chi phí lao

Nguyên nhân
- Người lao động thực hiện những công việc giống

động tăng hoặc giảm nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân
một cách không bình công trách nhiệm và quyền hạn cho họ.
thường trong một thời
gian ngắn.
- Tỉ lệ luân chuyển
lao động cao
- Có các dấu hiệu

- Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng

nghiêm trọng về việc ý với các chính sách nhân sự của công ty.
- Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt
trì hoãn sản xuất, phải
- Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc

làm lại sản phẩm hay
cho nhân viên.
sự từ chối và phàn nàn
- Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác
của khách hàng.
định rõ chức năng cho từng công việc.
- Công nhân có năng
- Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp
suất lao động thấp

xếp lại lao động hay thuê thêm lao động.
- Công nhân thường làm các công việc giống nhau
do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm
và quyền hạn của họ.
- Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu
thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng
của từng người trong công việc.
- Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt
dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động.

Trang 4


Dấu hiệu

Nguyên nhân
- Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động

thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra.
- Khó khăn trong

- Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm
việc xác định các hình vi và mức độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty
thức phạt hay buộc
phải điều chỉnh hoạt
động do vi phạm nội
qui của công ty hay
làm thiệt hại đến công
ty.
- Gặp khó khăn

- Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định

trong việc xác định một đầy đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần
công việc là thành công thiết cho từng công việc.
- Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn
hay thất bại.
- Gặp khó khăn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong
trong việc bảo vệ các môi trường cụ thể của công ty.
- Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được
quyết định trong quá
liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng
trình tuyển dụng
như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác
định.
- Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định
đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần
thiết cho từng công việc.
- Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn

Trang 5

Dấu hiệu

Nguyên nhân
những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong
môi trường cụ thể của công ty

II. PHƯƠNG HƯỚNG CẢI TỔ KHÂU ĐÁNH GIÁ, THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác
quản trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân
viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp
lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực
hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai,
xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và
khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương,
tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện
các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới
một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu
quả của doanh nghiệp.
2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống
đánh giá. Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn
thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả
đánh giá.

Trang 6


Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số
lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu
cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp
lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của
người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định
cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó
xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo
lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp
với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công
việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức
độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá
là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu
kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua
buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội
dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện
công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và
các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
2.1. Thang đo đồ hoạ: Việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu
đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức
liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng
như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo
rất quan trọng.

Trang 7

2.2. Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá.
Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình
thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau,
tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ
mức độ quan trọng của từng câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối
tượng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng
điểm ở các câu.
2.3. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan
sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến
việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
2.4. So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người
lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện
công việc nói chung.
2.5. Quản lý bằng mục tiêu: Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác với các phương
pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc
mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với
công việc.
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc:
Bước thứ nhất. Lựa chọn phương pháp đánh gia.
Bước thứ hai: Lựa chọn chu kỳ đánh giá.
Bước thứ ba. Lựa chọn người đánh giá: Lãnh đạo trực tiếp; Đồng nghiệp;
Người dưới quyền; Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán
hàng hay nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường); Tự đánh giá.
Bước thứ tư: Đào tạo người đánh giá.
Bước thứ năm: Phỏng vấn đánh giá.

Trang 8

Kết luận: Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do
doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực
hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển
mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển; thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng
cường hiệu quả quản lý nhân sự.

Trang 9


TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực của trường GRIGGS.
- Thông tin trên mạng.
/>option=com_content&task=view&id=479&Itemid=134

Trang 10