Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam

MẪU 14/KHCN

(Ban hành kèm theo Quyết định số 3839 /QĐ-ĐHQGHN ngày 24 tháng10 năm 2014
của Giám đốc Đại học Quốc gia Hà Nội)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT
KẾT QUẢ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI KH&CN
CẤP ĐẠI HỌC QUỐC GIA

Tên đề tài: Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp Việt Nam
Mã số đề tài: …………………………………………….
Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Đăng Minh

Hà Nội, 5 năm 2015
0


PHẦN I. THÔNG TIN CHUNG
1.1. Tên đề tài:

Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các
doanh nghiệp Việt Nam
1.2. Mã số:
1.3. Danh sách chủ trì, thành viên tham gia thực hiện đề tài
Vai trò thực hiện đề
tài

TT

Chức danh, học vị, họ và tên

Đơn vị công tác

1

TS. Nguyên Đăng Minh

Khoa QTKD, Trường
ĐHKT, ĐHQG HN

Chủ nhiệm đề tài

2

PGS. TS Nguyễn Hồng Sơn

Trường ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên

3

PGS.TS Dương Đình Giám

Viện trưởng, Viện Chiến
Lược, Bộ Công Thương

Ủy viên

4

GS. TS Takakuwa Soemon

5

TS. Phan Chí Anh

Trường ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên

6

Hà Thanh Hải

Giám đốc công ty cổ phần
ứng dụng công nghệ và CNC
Việt Nam

Ủy viên

7

NCS. Phạm Minh Tuấn

Nghiên cứu sinh Trường
ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên

8

NCS Nguyễn Đăng Toản

Nghiên cứu sinh Trường
ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên - Thư ký

9

ThS. Nguyễn Thị Thùy Dung

Giáo sư đại học Nagoya

Học viện Tài Chính

Ủy viên

Ủy Viên

1.4. Đơn vị chủ trì:
Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội
1.5. Thời gian thực hiện:
1.5.1. Theo hợp đồng:
từ tháng 8 năm 2013 đến tháng 8 năm 2015
1.5.2. Gia hạn (nếu có): đến tháng….. năm…..
1.5.3. Thực hiện thực tế: từ tháng 8 năm 2013 đến tháng 6 năm 2015

1.6. Những thay đổi so với thuyết minh ban đầu (nếu có):
(Về mục tiêu, nội dung, phương pháp, kết quả nghiên cứu và tổ chức thực hiện; Nguyên nhân; Ý
kiến của Cơ quan quản lý)
1.7. Tổng kinh phí được phê duyệt của đề tài: 450 triệu đồng.
PHẦN II. TỔNG QUAN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Viết theo cấu trúc một bài báo khoa học tổng quan từ 6-15 trang (báo cáo này sẽ được đăng
trên tạp chí khoa học ĐHQGHN sau khi đề tài được nghiệm thu), nội dung gồm các phần:
1


1. Đặt vấn đề
Sau 30 năm sau đổi mới, kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế thế giới,
hỗ trợ cho công cuộc xóa đói giảm nghèo. Tuy nhiên, đi cùng với những cơ hội mà toàn
cầu hóa mang đến, sự hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đang đòi hỏi
các doanh nghiệp Việt Nam phải tự nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình trước sức ép
từ bên ngoài. Minh chứng trong những năm trở lại đây, sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu
cũng như hậu quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới, các doanh nghiệp
Việt Nam đã và đang gặp phải không ít khó khăn. Số doanh nghiệp thành lập mới tăng hàng
năm, tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp tuyên bố phá sản, giải thể và ngừng hoạt động cũng
tăng lên tương ứng. Hiện tượng này đang phản ánh sự hạn chế trong khả năng quản lý, năng
lực triển khai công việc, năng lực sản xuất cũng như sự thiếu tính ổn đinh, bền vững trong
sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đứng trước yêu cầu mới của thế kỷ 21 về phát triển bền vững và sự thay đổi trong xu
hướng tiêu dùng của khách hàng, các doanh nghiệp đang đối mặt không ít khó khăn về cả
vốn, khả năng cạnh tranh và năng lực sản xuất. Những xu thế mới này đòi hỏi doanh
nghiệp không những đảm bảo sự tăng trưởng hài hòa, nâng cao về năng suất và chất
lượng mà đồng thời cần đảm bảo sự thân thiện với môi trường sản xuất. Cũng nằm trong
khảo sát của tổng cục thống kê năm 2014 về các nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp
phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời về nguyên nhân
phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% số doanh nghiệp thiếu

vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm. Từ đó có thể thấy khó khăn chủ
yếu mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang gặp phải chính là kém hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh. Làm thế nào để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và đạt tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán làm đau đầu nhà quản lý đặc biệt
trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Do đó, việc tìm ra phương pháp quản lý hiệu
quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là câu hỏi cấp bách cho
các nhà quản lý cũng như các nhà kinh tế học. Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean
Management) chính là cách thức quản lý đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công
và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm, dịch vu nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng
tối đa đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa
hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp.
Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp
Lợi nhuận = Doanh thu – chi phí (1)
Trong đó, chi phí = chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Nguyễn Đăng Minh (2013)
Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh
nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Chi phí ở đây được hiểu là chi phí
bao gồm chi phí sản xuất, kinh doanh thực và chi phí lãng phí. Chi phí thực là chi phí cần
thiết để duy trì sản xuất kinh doanh đảm bảo chất lượng và dịch vụ, do đó không thể cắt
bỏ, thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí. Quản trị tinh gọn là mô hình tập trung vào việc
phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó có các
phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.
Luận bàn về vấn đề tăng doanh thu, khi nền kinh tế đang suy thoái, đơn hàng sụt giảm,
hàng tồn kho lớn, sản xuất cầm chừng, công nhân không có việc làm đang là vấn đề gặp
phải của nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, tăng doanh thu từ việc tăng số lượng
sản xuật, dịch vụ hoặc tăng giá bán là điều vô cùng khó khăn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh
2


gay gắt về giá của các đối thủ nước ngoài, đặc biệt là một số nước châu Á như Ấn Độ,

Indonesia, Philipin đã gây thêm không ít khó khăn cho doanh nghiệp Việt. Chính vì vậy,
việc nâng cao lợi nhuận thông qua tăng doanh thu vẫn luôn là bài toán không dễ và càng
khó giải hơn trong điều kiện kinh tế khó khăn, không ít doanh nghiệp đã tìm đến giải pháp
cắt giảm lãng phí, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực sẵn có, từ đó cắt giảm được
chi phí sản xuất, kinh doanh.
Quản trị tinh gọn là triết lý quản trị hiệu quả nhờ trí tuệ của con người, bao gồm một hệ
thống các công cụ như 5S, Kaizen, Mieruka (quản lý trực quan).. đây là triết lý quản lý đã
được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà
sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ lớn như Seven eleven,
Family mart..vv. Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các
loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo
cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ
thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồng lực bao gồm cả con
người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng
như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của sản xuất tinh gọn
đối với không chỉ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mà còn trong nhiều lĩnh vực khác.
Tùy theo điều kiện và văn hóa của tổ chức hoặc doanh nghiệp mà các công cụ trong quản
lý tinh gọn như triết lý Kaizen, phương pháp 5S, Quản lý trực quan có thể được áp dụng
linh hoạt. Do đó, hầu hết các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trên thế giới khi áp dụng
máy móc vào Việt Nam đều khó mang lại hiệu quả lâu dài tại các doanh nghiệp Việt Nam,
nguyên nhân chủ yếu ở đây có thể là do sự khác biệt về văn hóa tổ chức, đặc điểm lao
động, môi trường con ngưởi Việt Nam.
Trước ảnh hưởng từ sự “phẳng” về cả chất lượng, thương hiệu và giá cả hàng hóa đòi hỏi
các doanh nghiệp muốn đứng vững phải xây dựng được chiến lược kinh doanh và hệ
thống quản trị hiệu quả, cắt giảm được các loại lãng phí, sử dụng hiệu quả nhân lực và vật
lực nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và hướng tới phát triển bền vững. Từ đó, sức mạnh của doanh nghiệp sẽ làm
căn bản để xây dựng nền kinh tế vững mạnh hỗ trợ cho các nhu cầu phát triển xã hội.
Xuất phát từ thực tế khách quan nêu trên, đề tài đã nghiên cứu sâu về lý thuyết quản trị

tinh gọn, về tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp
quản trị tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng được mô hình quản
trị tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung vào xây
dựng nền kinh tế đât nước.
2. Mục tiêu
Mục tiêu tổng quát:
Nghiên cứu xây dựng mô hình quản trị tinh gọn có tính khả thi ở Việt Nam trên cơ sở
phân tích mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn trên thế giới và Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể:
-

Nghiên cứu tổng hợp các mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn: 5S,
Kaizen, Mieruka (quản lý trực quan) … từ các kinh nghiệm chuẩn mực của Nhật Bản,
3


Châu Âu, và Bắc Mỹ.
-

Khảo sát thực tiễn tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam,
đề xuất mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với môi trường kinh doanh Việt Nam, bao
gồm mô hình lý thuyết, hệ thống qui trình áp dụng, phương pháp đánh giá và hệ thống
các giải pháp cần cải thiện cho việc áp dụng mô hình tại điều kiện thực tiễn tại Việt
Nam.

-

Góp phần đào tạo, nâng cao năng lực, giảng viên, NCS, học viên cao học và sinh viên,
bổ xung tài liệu học tập và nghiên cứu cho chương trình đào tạo nhiệm vụ chiến lược

(Cử nhân quản trị kinh doanh)

3. Phương pháp nghiên cứu
-

Sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng, nghiên cứu phân tích tổng hợp, bao
gồm tổng hợp lý thuyết: nghiên cứu so sánh, đối chiếu các quan điểm, cách tiếp cận,
mô hình nghiên cứu khác nhau nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị tinh
gọn.

-

Thực hiện nghiên cứu định tính thông qua điều tra khảo sát thực tế tại doanh nghiệp
(chủ yếu là doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa) để hiểu rõ thực trạng áp dụng quản trị
tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam.

-

Sư dụng phương pháp định tính, phân tích tổng hợp để đề xuất bộ mô hình quản trị
tinh gọn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Việt Nam.

-

Áp dụng thí điểm mô hình đề xuất tại một số doanh nghiệp Việt Nam

-

Nghiên cứu được thực hiện theo qui trình sau:
Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
dộng của các doanh nghiệp Việt Nam

Bước 1

Nghiên cứu lý thuyết

Điều tra, khảo sát hiện trạng áp dụng quản trị tinh
gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

Phân tích dữ liệu đưa ra các vấn đề tồn tại của việc áp dụng quản
trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

Bước 2

Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc áp
dụng quản trị tinh gọn tại các DN
Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với
điệu kiện doanh nghiệp Việt Nam

Bước 3

Chỉnh sửa

Kiểm chứng mô hình tại
một số doanh nghiệp
Việt Nam

Phù hợp
Đề xuất triển khai

4

4. Tổng kết kết quả nghiên cứu
4.1 Thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSXVVN Việt Nam
Ngoài ra, kết quả phân tích từ bảng khảo sát tại các trong các khu công nghiệp cho thấy có
những doanh nghiệp mặc dù đã áp dụng tư duy QTTG tới trên 5 năm những vẫn chỉ dừng lại ở
3S/5S nên không thể duy trì được lâu dài; hoạt động Kaizen chưa có quy trình đề xuất ý tưởng,
chưa có tiêu chí đánh giá đề xuất cải tiến, chưa thu hút được sự quan tâm và chủ động tham gia
của người lao động; hoạt động QLTQ mới chỉ dừng ở mức hỗ trợ cho hoạt động 5S và Kaizen.
Việc phỏng vấn các doanh nghiệp đang áp dụng QTTG cũng cho kết quả tương tự. Phần lớn
lãnh đạo doanh nghiệp chia sẻ rằng hiệu quả áp dụng QTTG tại doanh nghiệp chưa cao, chỉ đạt 3040% mong muốn, thậm chí tại các doanh nghiệp được cho là áp dụng thành công mô hình QTTG
con số này cũng chỉ đạt 60-70% mong muốn. Không chỉ có vậy, các chuyên gia và các nhà nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp QTTG ở Việt Nam còn máy móc và mang tính
hình thức cao.Các doanh nghiệp phần lớn chưa thấu hiểu sâu sắc bản chất phương pháp nên áp
dụng hoàn toàn lý thuyết hoặc sao chép cứng nhắc từ mô hình thành công của DN khác.
Từ việc nghiên cứu thực trạng tình hình áp dụng QTTG ở các DNVVN Việt Nam, so sánh
giữa lý thuyết và thực tiễn cũng như phỏng vấn các chuyên gia, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy
vấn đề đang tồn tại tại phần lớn các DN, đó là: “QTTG (gồm 5S, Kaizen và quản lý trực quan)
chưa phát huy hết hiệu quả khi được áp dụng trong các DN sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam”
4.2 Nguyên nhân Quản trị tinh gọn chưa phát huy tối đa hiệu quả ở các doanh nghiệp
Việt Nam

5


Hình 1: Phân tích nguyên nhân tại sao QTTG chưa được phát huy tối đa hiệu quả tại các DN Việt Nam
6


a. Công nhân chưa nhận biết được lợi ích của QTTG đối với bản thân

Đại đa số người lao động trong các DN đã và đang áp dụng QTTG chưa thực sự nhận thức được lợi ích
mà 5S, Kaizen và QLTQ mang lại cho hiệu quả công việc của bản thân như giảm sản phẩm lỗi và rút
ngắn thời gian thực hiện công việc. Theo quan điểm của những người lao động trên, thực hiện các hoạt
động5S và Kaizen sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp thông qua số lượng sản phẩm họ thao tác
tương đương với mức lương họ nhận được. Người công nhân thường áp dụng 5S, Kaizen và QLTQ một
cách thụ động, cứng nhắc theo chỉ đạo và luôn tìm cách thực hiện chống đối. Hiệu quả thực hiện các
hoạt động QTTG của người lao động luôn ở mức thấp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện các
hoạt động QTTG trên toàn công ty. Do đó, đây có thể xem là nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc
QTTG không phát huy được tối đa hiệu quả khi được áp dụng tại các DN Việt Nam.
b. Công nhân không nhận thức được vai trò quan trọng của mình trong sự thành công của
QTTG
Người trực tiếp thực hiện 5S, Kaizen và QLTQ; cũng là người sâu sát nhất với những hoạt động này
chính là người công nhân do đó người công nhân đóng một vài trò quan trọng trong việc triển khai
áp dụng thành công QTTG vào trong DN. Tuy nhiên, nếu chính người công nhân không nhận thức
được tầm quan trọng của bản thân, họ sẽ không thấy cần thiết phải làm việc trách nhiệm, tự giác và
chủ động trong các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ. Do đó, DN sẽ không phát huy được tối đa nguồn
lực con người trong quá trình triển khai và áp dụng, gia tăng thêm các lãng phí vô hình đi ngược lại
với lợi ích của QTTG.
c. Thiếu các chương trình đào tạo QTTG bài bản cho người lao động
Trong quá trình triển khai áp dụng QTTG, phần lớn các DN triển khai áp dụng ngay các công cụ
QTTG vào thực tế sản xuất ngay từ giai đoạn đầu tiên mà không chú trọng đầu tư vào các hoạt động
đào tạo bài bản về QTTG đối với người lao động. Người công nhân không được cung cấp đầy đủ kiến
thức về QTTG,do đó, người công nhân gặp khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai áp dụng lí thuyết
QTTG, từ đó có thể khai thác tối đa những lợi ích mà QTTG mang lại.
d. Phương pháp đào tạo QTTG không phù hợp
Phương pháp đào tạo không phù hợp được thể hiện trên 3 khía cạnh: Nội dung đào tạo, Cách thức
đào tạo và Thời gian đào tạo.
Về nội dung đào tạo QTTG không phù hợp:DN thường triển khai áp dụng một cách máy móc
lí thuyết QTTG mà không có sự điều chỉnh sáng tạo cho phù hợp với thực tế DN và cập nhật
thường xuyên trước những biến động của thị trường, nên việc triển khai áp dụng mang tính chất

hình thức. Ngoài ra, hình thức đào tạo đối với các quản lý cấp trung chủ yếu là đào tạo ngoài nơi
làm việc (Off-the-job-traning), truyền đạt kiến thức là chủ yếu, trong khi việc đào tạo 5S rất cần đến
“On-the-job-training” (đào tạo tại chỗ), “cầm tay chỉ việc” công việc cụ thể. Chỉ sau thời gian ngắn
7


đào tạo, người quản lý cấp trung với năng lực còn hạn chế, khó có thể triển khai áp dụng một cách
bài bản và truyền đạt kiến thức chính xác cho những công nhân viên dưới quyền của mình.
Về cách thức đào tạo không phù hợp:Cách thức đào tạo của DN không phù hợp thể hiện ở
điểm DN nóng vội đào tạo kiến thức thay vì đào tạo nhận thức trước. Như đã nói ở trên, một trong
những nguyên nhân dẫn đến QTTG chưa phát huy hiệu quả tối đa tại các DNSXVVN tại Việt Nam
là do người lao động chưa thấu hiểu được lợi ích của QTTG đối với bản thân mình.
Về thời gian đào tạo không phù hợp:Do chưa xây dựng lộ trình đào tạo cụ thể, nên quản lý
cấp trung thường tận dụng thời gian cuối mỗi buổi giao ban để lồng ghép đào tạo về việc triển khai
áp dụng QTTG.
Tóm lại, phương pháp đào tạo chưa phù hợp dẫn đến việc tiếp nhận và xử lý kiến thức QTTG
một cách thụ động, mang tính chất hình thức.
e. DN chưa xây dựng được quy trình chuẩn hóa thực hiện các hoạt động QTTG cụ thể và
chi tiết
Chuẩn hoá quy trình là một trong những công cụ cơ bản của QTTG, các quy trình thực hiện các
hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ cần được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết để
các hoạt động này luôn được thực hiện theo một cách thống nhất nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Tuy nhiên, phần lớn các DN đã và đang áp dụng
QTTG không xây dựng được quy trình chuẩn hóa dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong quá trình triển
khai thực hiên các hoạt động QTTG. Đó là lý do vì sao các DN này không thể duy trì được hiệu quả
áp dụng QTTG trong dài hạn.
f. DN chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá, kiểm tra công việc
Đối với việc thực hiện các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ, do không có các tiêu chí đánh giá cụ thể,
người lao động không thể tự đánh giá, kiểm soát công việc của mình, đồng thời DN cũng không
đánh giá đúng mức chất lượng thực hiện công việc của người lao động vì vậy sẽ không có cái nhìn

đúng nhất về thực trạng áp dụng 5S, Kaizen, QLTQ tại đơn vị mình. Vì vậy dẫn đến 2 trường hợp
có thể xảy ra: DN đánh giá quá cao hiệu quả thực hiện QTTG so với thực tế hoặc là đánh giá quá
thấp. Cả 2 trường hợp trên đều dẫn đến, các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hay duy trì các hoạt
động QTTG được đưa ra không thực sự phù hợp với thực tiễn của DN.
g. Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của người lao động
Như phân tích ở trên, người công nhân do đó người công nhân đóng một vài trò quan trọng trong
việc triển khai áp dụng thành công QTTG vào trong DN. Tuy nhiên, do đặc thù của phương pháp
quản trị DN truyền thống ở Việt Nam với cơ cấu tổ chức “cứng” tạo ra các tầng cấp quản lý, thông
tin chuyển giao chủ yếu từ trên xuống, tập trung quyền hành lên trên. Cơ cấu trên đã tạo ra những
8


trở lực trong việc phối hợp hoạt động và chia sẻ thông tin, hạn chế sự tương tác giữa ban lãnh đạo
và người công nhân trong việc tương tác. Với cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo luôn đóng vai trò
trung tâm trong khi vài trò của người lao động thì không được đề cao.
h. Ban lãnh đạo chưa có cam kết dài hạn trong việc áp dụng QTTG
Trong quá trình áp dụng QTTG, các DNSXVVN cần phải thay đổi trên phạm vi toàn DN và duy trì
đều đặn. Ban lãnh đạo là những người dẫn dắt, xác định chiến lược phát triển DN từ đó ảnh hưởng
lớn đến quá trình áp dụng QTTG tại công ty. Mặt khác, ban lãnh đạo cần là người đi tiên phong,
hiểu thấu đáo kiến thức và ý nghĩa của QTTG từ đó mới có thể truyền đạt tới người lao động, không
chỉ truyền đạt kiến thức mà còn truyền nguồn cảm hứng tạo nên tâm lý hứng khởi cho nhân viên
tham gia vào các hoạt động QTTG. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để
doanh nghiệp áp dụng thành công QTTG.
4.3 Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho DNVN

Sự tham gia của người lao động

Không thành công

Chính

sách
nhân sự
(Lương
khen
thưởng/
kỷ luật)

Xây dựng
quy trình
thực hiện /
tiêu chí đánh
giá kiểm tra

Thành công

Áp dụng
thí điểm

Áp
dụng
trên
toàn
DN

Đào
tạo
(Trong
và
ngoài
công

việc
việc)

Sự cam kết dài hạn của ban lãnh đạo

Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho các DN Việt nam
Mô hình đề xuất giải pháp gồm 2 phần chính:
(1)

Quá trình triển khai QTTG vào trong DN thông qua 3 giai đoạn:

(2)

Các nhân tố tác động đến hiệu quả của quá trình triển khai QTTG

7.1. Quá trình triển khai áp dụng QTTG.
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S,
Kaizen, QLTQ.

9


Trong mô hình đề xuất của nhóm nghiên cứu, xây dựng quy trình thực hiện các hoạt động QTTG
(cụ thể là các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ) kết hợp song song với việc xây dựng bộ tiêu chí đánh
giá kiểm tra chất lượng thực hiện các hoạt động trên là giai đoạn đầu tiên trong quá trình triển khai
áp dụng QTTG tại các DNSXVVN. Việc xây dựng bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiểm tra ngay từ
giai đoạn đầu tiên sẽ giúp cho các hoạt động QTTG được triển khai dễ dàng, đồng bộ và nhất quán
ngay từ các bước đầu tiên.
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG tại một bộ phận trong công ty
Trong giai đoạn hai, bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã được xây dựng tại giai đoạn một sẽ được

áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của công ty. Mọi hoạt động QTTG của bộ phận thử
nghiệm sẽ được thực hiện, kiểm tra và đánh giá theo đúng bộ quy trình, tiêu chí kiểm tra đã xây
dựng .
Kết thúc giai đoạn 2 sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
(1) Triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm
đạt hiệu quả cao, chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực
tiễn DN. Quá trình triển khai áp dụng QTTG sẽ chuyển sang giai đoạn 3: Áp dụng cho toàn
công ty.
(2)Ngược lại với trường hợp (1), nếu như hiệu quả đạt được tại bộ phận thử nghiệm thấp,
điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù
sản xuất và kinh doanh của DN. Khi đó, quy trình triển khai áp dụng QTTG cần quay về giai
đoạn 1: Cải tiến bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệm thu được
trong quá trình áp dụng thử. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ tái áp
dụng thử tại bộ phận đó nghĩa là tái thực hiện giai đoạn 2. Chu trình trên sẽ kết thúc hiệu
quả đạt được tại giai đoạn 2 cao, có thể chuyển tiếp sang giai đoạn 3.
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng QTTG trên toàn doanh nghiệp
Tại giai đoạn này, các hoạt động QTTG sẽ được triển khai đồng bộ và thống nhất theo bộ quy trình
thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi toàn DN
7.2.
Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG
7.2.1. Sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng QTTG
Việc nâng cao mức độ tham gia của người lao động cụ thể là nâng cao tinh thần tự giác,tính chủ
động, tích cực trong các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ là một trong những yêu cầu cơ bản đối với
các DNSXNVV nếu muốn đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai áp dụng QTTG.
Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào
các hoạt động QTTG là: Cơ cấu nhân sự. Cơ cấu tổ chức điều hành hoạt động QTTG nên được thiết
lập theo hướng cơ cấu tổ chức “dẻo” (organic model). Tại đó, sự tương tác giũa người lao động vào
10

ban lãnh đạo được nâng cao, người lao động sẽ là những người chủ động thực hiện các hoạt động
QTTG, đề xuất các chính sách phù hợp với thực tiễn áp dung QTTG nhằm nâng cao hiệu quả áp
dụng. Trong khi đó, người lãnh đạo sẽ trao quyền nhiều hơn cho đội ngũ cấp dưới dựa trên năng lực
và khả năng của từng cá nhân đồng thời người lãnh đạo sẽ đóng vai trò hỗ trợ, giám sát và tạo động
lực, khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình.
7.2.2. Sự cam kết lâu dài của ban lãnh đạo
Sự cam kết lâu dài của ban lãnh đạo là một nhân tố vô cùng quan trọng tác động tới kết quả khi áp
dụng mô hình QTTG. Một người lãnh đạo có cam kết và tin tưởng vào chiến lược áp dụng QTTG
luôn đánh giá cao vai trò của người lao động luôn tạo điều kiện để hỗ trợ và ủng hộ người lao động
từ mọi phía từ đó sẽ thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng QTTG.
Ban lãnh đạo có thể tác động tới sự tham gia của người lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ
chế khen thưởng của doanh nghiệp.
(1) Đối với các chính sách đào tạo, lãnh đạo chính là người quyết định nội dung của chương
trình đào tạo, phương pháp đào tạo và sự ưu tiên của việc áp dụng QTTG so với các chiến
lược khác tại doanh nghiệp. Người lãnh đạo có bản lĩnh, tầm nhìn dài hạn, có cam kết và
hoàn toàn tin tưởng vào lợi ích và ý nghĩa của QTTG sẽ định hướng, xây dựng kế hoạch đào
tạo lâu dài, phù hợp với thực tiễn DN và duy trì kế hoạch đó đều đặn, liên tục.
(2) Đối với cơ chế khuyến khích, động viên khen thưởng, ban lãnh đạo là người quyết định
hình thức khen thưởng cho các cá nhân, thời điểm khen thưởng… nên mọi quyết định của
họ sẽ tác động tới việc người lao động có động lực để thực hiện công việc tốt hay không.
Những chính sách khen thưởng kịp thời và thường xuyên là động lực thúc đẩy người lao
động tự giác tham gia vào quá trình áp dụng QTTG tại doanh nghiệp.
7.2.3. Chính sách đào tạo:
Các chương trình đào tạo cho người lao động trong doanh nghiệp nên bao gồm 2 phần:
(1) Đào tạo về nhận thức
(2) Đào tạo về ý thức
 Đào tạo về nhận thức (Tâm thế)
Mục đích của đào tạo nhận thức là giúp người lao động thấu hiểu được sự cần thiết của tư duy quản
trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Từ đó, người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, tự
giác, tự nguyện và tính chủ động khi triển khai áp dụng QTTG.

Một số hoạt động cụ thể thúc đẩy việc đào tạo nhận thức của DN:
 Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, QLTQ tới từng người lao động bằng cách đẩy mạnh các
hoạt động truyền thông trong DN
 Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì, thúc đẩy động lực, “truyền lửa” cho
người lao động

11


 Gắn liền lợi ích của DN với người lao động bằng cách tạo điều kiện cho người lao động có
cơ hội phát triển toàn diện, phát huy và chứng minh năng lực của bản thân
 Đào tạo về kiến thức
Mục tiêu của đào tạo kiến thức là giúp người lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng
QTTG và thực hành tại công xưởng của mình.Chương trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, và khi
truyền đạt các phương pháp QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng,
mang đến lợi ích trực tiếp cho người công nhân trước tiên.
Các hình thức đào tạo kiến thức QTTG DN nên áp dụng như:
 Kết hợp đào tạo tại chỗ (On-the-job-training) với Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-jobtraining) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo
 Áp dụng mô hình đào tạo TOT “Train of Trainers”
 Đào tạo người lao động đa chức năng (Multifuctional Employees)
7.2.4. Chính sách nhân sự- khuyến khích, khen thưởng
Như phân tích ở trên, các chính sách khuyến khích động viên, khen thưởng được coi như sợi dây
liên kết ban lãnh đạo với người lao động. Thông qua các chính sách khen thưởng, ban lãnh đạo thể
hiện cho người lao động thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc áp dụng QTTG từ đó
giúp người lao động tin tưởng lãnh đạo và chiến lược phát triển của doanh nghiệp; cổ vũ, tạo điều
kiện tham gia chủ động và tự nguyện từ phía người lao động. Ngoài ra, chính sách động viên khen
thưởng góp phần gắn trách nhiệm song hành cùng với lợi ích của người lao động.
Các hình thức khen thưởng rất đa dạng, có thể là động viên về vật chất hoặc tinh thần tuy
nhiên cần có tiêu chí rõ ràng, công khai minh bạch để tạo ra sự công bằng trong văn hóa công ty.
5. Đánh giá về các kết quả đã đạt được và kết luận

Đề tài đã thực hiện được các nội dung, yêu cầu đã đặt ra, cụ thể như sau:
-

Tổng quan được cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn, bài học kinh nghiệm của thế giới đối
với Việt nam

-

Khảo sát điều tra được các doanh nghiệp đã và đang áp dụng Quản trị tinh gọn từ đó:
o Phân tích được các vấn đề tồn tại của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG
o Phân tích được nguyên nhân chính gây ra các vấn đề tồn tại
o Đề xuất được mô hình quản trị tinh gọn áp dụng tại các doanh nghiệp Việt nam
o Đề xuất được các qui trình áp dụng 5S, Kaizen, Quản trị trực quan

- Trong quá trình thực hiện đề tài, ngoài việc áp dụng kiểm tra tính đúng đắn của mô hình tại
một số doanh nghiệp, đề tài đã tổ chức được 02 hội thảo Quốc gia về quản trị tinh gọn, để
kiểm nghiệm mô hình quản trị tinh gọn. Làm cơ sở để hoàn thành tính thực tiễn của chuyên
đề.
6. Tóm tắt kết quả (tiếng Việt và tiếng Anh)
Tóm tắt tiếng Việt:
12


Đề tài đã xây dựng mô hình quản trị tinh gọn có tính khả thi tại các doanh nghiệp Việt Nam trên cơ
sở phân tích mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn trên thế giới và Việt Nam. Từ đó,
đưa ra các giải pháp để áp dụng hiệu quả phương pháp quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Việt
Nam, được hiểu ở đây là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp (tăng lợi nhuận từ việc tối ưu hóa quá trình sản xuất kinh doanh và cắt giảm
tối đa lãng phí). Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần phục vụ chương trình nhiệm vụ

chiến lược của ĐHQGHN tại Khoa Quản trị Kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG HN.
Kết quả đạt được cụ thể:
- Nghiên cứu tổng hợp các mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn: 5S, Kaizen,
Mieruka (quản lý trực quan) … từ các kinh nghiệm chuẩn mực của Nhật Bản, Châu Âu, và Bắc Mỹ.
- Khảo sát thực tiễn tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam, đề xuất
mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với môi trường kinh doanh Việt Nam, bao gồm mô hình lý
thuyết, hệ thống qui trình áp dụng, phương pháp đánh giá và hệ thống các giải pháp cần cải thiện
cho việc áp dụng mô hình tại điều kiện thực tiễn Việt Nam.
- Áp dụng thí điểm mô hình đã đề xuất vào một số doanh nghiệp Việt Nam để kiểm định tính
đúng đắn của mô hình, mở rộng phạm vi áp dụng mô hình vào một số doanh nghiệp. (tham khảo
sách chuyên khảo).
- Các sản phẩm chính của đề tài là 02 bài báo quốc tế trong đó có 01 bài báo quốc tế (ISI), 03
bài báo trong nước, tổ chức thành công 02 hội thảo Quốc gia về quản trị tinh gọn.
- Góp phần đào tạo, nâng cao năng lực, giảng viên, NCS, học viên cao học và sinh viên, bổ xung
tài liệu học tập và nghiên cứu cho chương trình đào tạo nhiệm vụ chiến lược (Cử nhân quản trị kinh
doanh). (01 NCS, 02 học viên cao học, 03 Cử nhân chương trình NVCL)
Tóm tắt tiếng Anh
The research project has contributed to build a Lean management model that is feasible in
Vietnam business context base on analysis of theoretical models and facts about Lean management
in the world and Vietnam. Since then, the solutions for better Lean implementing in Vietnam is
proposed, especially for Small and Medium Enterprises. Besides, other objective of this research of
improving operational efficiency business (increase profit from optimizing business processes and
ultimately reduce waste) has been archived. In addition, the results of the research would contribute
to scientific research and educating at the International Standard Program of Business
Administration faculty from the University of Economics and Business – Vietnam National
University.
Specific archivements:
i. Summarised literature and reality about Lean management tools such as 5S, Kaizen, and
Mieruka (visual management) from foreign experiences of Japan, Europe and North
American;

ii. Discovery application situation of Lean management in Vietnam enterprises, propose Lean
management model, progress of Lean implementing, evaluate methodology that match with
Vietnam business context and suggest improvement solutions for Lean practice in Vietnam
enterprises;
iii. Apply of Lean proposed model with Vietnam business in some manufacturing enterprises
and services companies to develop application scale of this model;
iv. Main results of the research project are: Published 2 intenational journal paper including 01
intenational paper (ISI), 03 domestic journal papers; Organized successfully 02 national lean
management conferences.
v. Contribute for developing human resources about Lean and build Lean references document
that serve for educating at International Program of University of Economic and Business –
13


Vietnam national University. (01 PhD. Candidate, 02 master students, 03 undergraduate
students)
PHẦN III. SẢN PHẨM, CÔNG BỐ VÀ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CỦA ĐỀ TÀI
3.1. Kết quả nghiên cứu
TT

Yêu cầu khoa học hoặc/và chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật

Tên sản phẩm

Đăng ký

Đạt được

1

03 bài báo trong nước:

02

03

2

02 sách (biên tập từ kỷ yếu
hội thảo)
Quản

01

02

3

02 bài báo quốc tế
(01 bài) trong danh sách ISI

01

02

3.2. Hình thức, cấp độ công bố kết quả
Ghi địa chỉ
và cảm ơn
sự tài trợ
Sản phẩm

TT
của
ĐHQGHN
đúng quy
định
1 Công trình công bố trên tạp chí khoa học quốc tế theo hệ thống ISI/Scopus
1.1 A new application model of lean
Accepted
management in small and medium Chấp nhận đăng vào tháng
sized enterprises.
6/2015.
Đã có thư xác nhận của
Tổng biên tập
1.2
2 Sách chuyên khảo được xuất bản hoặc ký hợp đồng xuất bản
2.1 Quản trị tinh gọn tại các doanh
Đã in
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam thực trạng và giải pháp (ISBN:
978-604-621577-6)
2.2 Quản trị tinh gọn trong doanh
Đã in
nghiệp Việt Nam - Các mô hình áp
dụng thực tiễn (ISBN 978-604-622707-6)
3 Đăng ký sở hữu trí tuệ
3.1
3.1
4 Bài báo quốc tế không thuộc hệ thống ISI/Scopus
4.1 Application of Kaizen in
Accepted
Vietnamese Small and Medium

Chấp nhận đăng vào (dự
Tình trạng
(Đã in/ chấp nhận in/ đã nộp
đơn/ đã được chấp nhận đơn
hợp lệ/ đã được cấp giấy xác
nhận SHTT/ xác nhận sử
dụng sản phẩm)

Đánh giá
chung
(Đạt,
không
đạt)

14


Enterprises –Case study of CNC
-Vina Join Stock Company, Japan
Society for Information
Management System (JSIM), Vol.
35(3), 2015

kiến cuối tháng 5, năm
2015)
Đã có thư xác nhận của
tổng biên tập

4.2
5 Bài báo trên các tạp chí khoa học của ĐHQGHN, tạp chí khoa học chuyên ngành

quốc gia hoặc báo cáo khoa học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc tế
5.1 Định hướng áp dụng quản trị tinh Đã in
gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam’; Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh
doanh, Tập 30, Số 1(2014) (59-67)
5.2 Định hướng áp dụng quản trị tinh Đã in
gọn tại Doanh nghiệp; Tạp chí
Khoa học công nghệ Việt Nam, số
14 (2014) (11-14)
5.3 Thiết kế mô hình áp dụng 5S tại
Đã in
các doanh nghiệp sản xuất vừa và
nhỏ Việt nam; Tạp chí Kinh tế &
Phát triển, ĐH KTQD, Số
208(2014) (27-36)
6 Báo cáo khoa học kiến nghị, tư vấn chính sách theo đặt hàng của đơn vị sử dụng
6.1 A new mamagment model for
Vietnamese Enterprises (Keynote
lecture (Japan Society for
Information and Management,
SIM conference) Japan, Nov. 2014
6.2
7 Kết quả dự kiến được ứng dụng tại các cơ quan hoạch định chính sách hoặc cơ sở
ứng dụng KH&CN
7.1
7.2

Ghi chú:
- Cột sản phẩm khoa học công nghệ: Liệt kê các thông tin các sản phẩm KHCN theo thứ tự

công trình, mã công trình đăng tạp chí/sách chuyên khảo (DOI), loại tạp chí ISI/Scopus>
- Bản phô tô toàn văn các ấn phẩm này phải đưa vào phụ lục các minh chứng của báo cáo.
Riêng sách chuyên khảo cần có bản phô tô bìa, trang đầu và trang cuối có ghi thông tin mã số xuất
bản.
3.3. Kết quả đào tạo
Thời gian và kinh phí
TT
Họ và tên
tham gia đề tài
(số tháng/số tiền)

Công trình công bố liên quan
(Sản phẩm KHCN, luận án, luận
văn)

Đã bảo vệ
15


Nghiên cứu sinh
1
Phạm Minh
Tuấn
Học viên cao học
1
Nguyễn
Hồng Hải

2

Trần thị
Luyến

Sinh viên NVCL
1 Đỗ thị Cúc

2

Tạ Thị Hương
Giang

3

Nguyễn Thị
Linh Chi

4

Nguyễn Thị
Giang

5

Trần thu Hoàn

Bài báo khoa học: Thực trạng áp
dụng 5S và Kaizen tại công ty cổ
phần cơ khí Phổ Yên (Fomeco)

Đã bảo vệ
chuyên đề

Luận văn:
Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại Đại Lý Honda Ô tô
Mỹ Đình
Luận văn:
Xây dựng mô hình quản trị tinh
gọn áp dụng tại một số doanh
nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt
Nam

Đã bảo vệ
2014

Luân văn tôt nghiệp liên quan đến
chủ để Quản trị tinh gọn;
Ngoài ra thành viên của nhóm
Nghiên cứu NCKH Sinh viên
ĐHKT, đạt giải nhì toàn quốc, giải
Tài năng Khoa học trẻ Quốc gia,
năm 2013
Luân văn tôt nghiệp liên quan đến
chủ để Quản trị tinh gọn;
Ngoài ra thành viên của nhóm
Nghiên cứu NCKH Sinh viên
ĐHKT, đạt giải nhì toàn quốc, giải
Tài năng Khoa học trẻ Quốc gia

năm 2013
Luân văn tôt nghiệp liên quan đến
chủ để Quản trị tinh gọn;
Ngoài ra thành viên của nhóm
Nghiên cứu NCKH Sinh viên
ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên
NCKH trường Đại học kinh tế năm
2014
Luân văn tốt nghiệp liên quan đến
chủ để Quản trị tinh gọn;
Ngoài ra thành viên của nhóm
Nghiên cứu NCKH Sinh viên
ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên
NCKH trường Đại học kinh tế năm
2014
Luân văn tôt nghiệp liên quan đến
chủ để Quản trị tinh gọn;
Ngoài ra thành viên của nhóm
Nghiên cứu NCKH Sinh viên
ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên
NCKH trường Đại học kinh tế năm
2014

Đã bảo vệ
2013

Đã bảo vệ
2014

Đã bảo vệ

2014

Đã bảo vệ

Đã bảo vệ

Đã bảo vệ

16


Ghi chú:
- Gửi kèm bản photo trang bìa luận án/ luận văn/ khóa luận và bằng hoặc giấy chứng nhận
nghiên cứu sinh/thạc sỹ nếu học viên đã bảo vệ thành công luận án/ luận văn;
- Cột công trình công bố ghi như mục III.1.
PHẦN IV. TỔNG HỢP KẾT QUẢ CÁC SẢN PHẨM KH&CN VÀ ĐÀO TẠO CỦA ĐỀ TÀI
TT
Sản phẩm
Số lượng Số lượng đã
đăng ký hoàn thành
1 Bài báo công bố trên tạp chí khoa học quốc tế theo hệ thống 1
1
ISI/Scopus
2 Sách chuyên khảo được xuất bản hoặc ký hợp đồng xuất
1
2
bản
3 Đăng ký sở hữu trí tuệ
4 Bài báo quốc tế không thuộc hệ thống ISI/Scopus
0

1
5 Số lượng bài báo trên các tạp chí khoa học của ĐHQGHN,
2
3
tạp chí khoa học chuyên ngành quốc gia hoặc báo cáo khoa
học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc tế
6 Báo cáo khoa học kiến nghị, tư vấn chính sách theo đặt 0
1
hàng của đơn vị sử dụng
7 Kết quả dự kiến được ứng dụng tại các cơ quan hoạch định
chính sách hoặc cơ sở ứng dụng KH&CN
8 Đào tạo/hỗ trợ đào tạo NCS
1
1
9 Đào tạo thạc sĩ
10 Đào tạo cử nhân
2
5
PHẦN V. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG KINH PHÍ
TT

Nội dung chi

A
1
2
3
4
5
6

Chi phí trực tiếp
Thuê khoán chuyên môn
Nguyên, nhiên vật liệu, cây con..
Thiết bị, dụng cụ
Công tác phí
Dịch vụ thuê ngoài
Hội nghị, Hội thảo, kiểm tra tiến độ, nghiệm
thu
In ấn, Văn phòng phẩm
Chi phí khác
Chi phí gián tiếp
Quản lý phí
Chi phí điện, nước
Tổng số

7
8
B
1
2

Kinh phí
được duyệt
(triệu đồng)

Kinh phí
thực hiện
(triệu đồng)

171

171

25
66
12.79

25
66
12.79

11.410
81

11.410
81

11.250

11.250

450

450

Ghi chú

PHẦN V. KIẾN NGHỊ (về phát triển các kết quả nghiên cứu của đề tài; về quản lý, tổ chức thực
hiện ở các cấp)

-

Hỗ trợ việc duy trì hội thảo quốc gia thường niên về Quản trị tinh gọn (02 năm/lần)

PHẦN VI. PHỤ LỤC (minh chứng các sản phẩm nêu ở Phần III)
17


Hà Nội, ngày ........ tháng........ năm .......
Đơn vị chủ trì đề tài
(Thủ trưởng đơn vị ký tên, đóng dấu)

Chủ nhiệm đề tài
(Họ tên, chữ ký)

18