Hãy phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Hãy phân tích thực trạng về hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng
khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với nhau
trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước
ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành
công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất
yếu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều doanh nghiệp nhà
nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên
phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân.
Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp
làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn
xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ
giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm
góp phần tìm ra nguyên nhân làm các doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.
Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank),
được thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt
Nam, hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực
trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng như đối với các
lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.


Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân
viên (hiện nay trên 41.000 người), mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng.
Là ngân hàng kinh doanh đa năng, hiện nay vốn điều lệ của Agribank đạt trên
21.000 tỷ đồng và là ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất trong hệ thống ngân hàng
Việt Nam và đạt hệ số an toàn vốn 8,5% vào cuối năm 2010 theo quy định, tiếp

tục khảng định Agribank là Định chế tài chính có vốn điều lệ lớn nhất các ngân
hàng tại Việt Nam.
Xuất phát từ tính rủi ro và lợi nhuận cao của hoạt động kinh doanh đa năng, nên
hoạt động của Agribank đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao, giàu
kinh nghiệm, giỏi ngoại ngữ, tinh thông nghiệp vụ, am hiểu nhiều lĩnh vực khác
nhau, nhạy bén với mọi biến động của thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế.
Cùng với tiến trình hội nhập của đất nước khi trở thành thành viên chính thức của
WTO, các ngân hàng ở nước ta đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện
không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Agribank cũng không là
trường

hợp

ngoại

lệ.

Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền
thống, kinh nghiệm thị trường… Agribank đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm yếu
và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa thực sự đáp
ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà
nước.
Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải
pháp hàng đầu. Chính vì vậy, Công tác đào tạo được Agribank xác định là một
hoạt động thường xuyên, liên tục nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến
thức mới, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật , tác phong công nghiệp
và văn hóa doang nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với
mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng

được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của Agribank …
góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của
Agribank theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới. .
Để thực hiện nhiệm vụ này, năm 1999 Trung tâm Đào tạo Agribank đã được
thành lập với 13 cơ sở đào tạo trực thuộc được trải dài khắp các vùng, miền trong
cả nước.
PHÂN TÍCH
1. Kết quả hoạt động đào tạo 10 năm ( 2000 – 1010)
Kể từ khi Trung tâm Đào tạo Agribank được thành lập, qua 10 năm hoạt động
công tác đào tạo đã góp phần đưa trình độ cán bộ nhân viên trong hệ thống được
cải thiện rõ rệt. Tuy vậy, Agribank là ngân hàng thương mại nhà nước có số
lựong lao động lớn nhưng trình độ cán bộ nhân viên là chưa cao, diến biến trình
độ chuyên môn từ năm 1999 đến 31/12/2009 thực trạng trình độ cán bộ toàn hệ
thống Agribank là:
Trình độ chuyên môn tính theo số lượng cán bộ toàn hệ thống Agribank.
Trình độ
Chuyên môn

Diễn biến trình độ qua các năm
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Trên đại học

154

222

194

224

321

290

377

398

413

556

Đại học
Cao đẳng, cao cấp
NH

7,762

9,017

10,23
7

12,116

13,775

15,775

16,10
9

18,75
6

24,23
6

25,383

3,757

2,995

3,650

3,746

5,478

5,278

2,772

2,000

2,142

2,142

Trung cấp

8,806

9,074

8,476

8,062

5,749

5,749

6,850

6,513

6,407

6,407

Sơ học

2,708

2,665

3,007

3,483

3,080

2,320

3,352

3,182

3,014

3,014

Tổng cộng

23,187

23,973

25,564

27,631

28,403

29,412

29,460

30,849

36,212

37,502

Trình độ chuyên môn tính theo tỷ lệ cán bộ toàn hệ thống Agribank.
Trình độ
chuyên môn

Diễn biến trình độ qua các năm

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Trên đại học

0.66

0.93

0.76

0.81

1.13

0.99

1.28

1.29

1.14

1.48

Đại học
Cao đẳng, cao cấp
NH

33.48

37.61

40.04

43.85

48.5

53.63

54.68

60.8

66.93

67.68

16.2

12.49

14.28

13.56

19.29

17.95

9.41

6.48

5.92

5.71

Trung cấp

37.98

37.85

33.16

29.18

20.24

19.55

23.25

21.11

17.69

17.08


Sơ học

11.68

11.12

11.76

12.61

10.84

7.89

11.38

10.31

8.32

8.04

2. Các chương trình đào tạo thực hiện tại Agribank.
Để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh, Agribank tập trung đào tạo Phát triển kỹ năng
lãnh đạo, Quản trị điều hành và các kỹ năng mềm, đào tạo chuyên sâu cho các
chuyên gia về các lĩnh vực nghiệp vụ khác nhau để mở rộng khả năng phát triển,
cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Chỉ tính riêng năm 2010,
Agrribank đã tổ chức được 130.192 lượt người đi học, trong đó:
- Trung tâm Đào tạo Agribank đã tổ chức được số lượng học viên là 6.849 lượt
người,
- Các đơn vị thành viên trong hệ thống thực hiện 123.343 lượt người.
Số ngày đào tạo bình quân năm/cán bộ trong hệ thống đạt 15,5 ngày.
3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động đào tạo của Agribank.
Hoạt động đào tạo đã thực hiện đúng định hướng của Ban lãnh đạo Agribank, cụ
thể là:
- Kế hoạch hoạt động đào tạo năm 2010 được Ban lãnh đạo chỉ đạo sát sao; các
đơn vị liên quan xây dựng và tổ chức thực hiện có chất lượng.
- Công tác đào tạo được thực hiện thống nhất theo hai cấp: Cấp TSC, Trường và
cấp các Chi nhánh.

- Các chương trình đào tạo tại Agribank đã trang bị và củng cố kịp thời kỹ năng
cho cán bộ để thực hiện các công việc đơn thuần, các nghiệp vụ cơ bản trước sự
phát triển của công nghệ tin học...
- Hầu hết các cán bộ, nhân viên đều được đào tạo để hòan thiện kiến thức nhằm
ứng phó với các ản phẩm dịch vụ mới của ngành ngân hàng.
- Đã mời được nhiều chuyên gia có kinh nghiệm tại các trường đại học, các
ngân hàng lớn trong và ngoài nước đến tham gia giảng dạy cho cán bộ Agribank.


- Bước đầu khai thác đội ngũ giảng viên kiêm chức; xây dựng đội ngũ giảng
viên cơ hữu của Trung tâm đào tạo Agribank, tạo sự chủ động trong tổ chức lớp
học.
- Nhiều hoạt động khác đã được triển khai như: công tác quản lý khoa học; xây
dựng các đề án; tổ chức hội nghị, hội thảo… phục vụ thiết thực cho công tác
chuyên môn.
4. Hạn chế trong hoạt động đào tạo của Agribank
- Chưa có chiến lược đào tạo và phát triển NNL phù hợp với chiến lược kinh
doanh, do vậy việc đánh giá nhu cầu đào tạo chưa bài bản, việc xác định
nhu cầu Đào tạo và Phát triển chưa dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh
của toàn hệ thống Agribank và chưa tiếp cận có hệ thống sự phát triển công
nghệ cũng như nền kinh tế toàn cầu.
- Cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa
chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả
những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL
một cách đáng kể,
- Chưa tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm
theo cách tương đối sơ sài. Chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ
quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách
đào tạo
- Đa số các chương trình đào tạo thiếu mục tiêu cụ thể và không lượng hóa

được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn
thiện...”, Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để
thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
- Thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập, phần lớn còn dựa hoàn
toàn vào nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho
giảng viên tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao
đổi, giám sát cần thiết.


- Phương pháp giảng dạy mới cũng rất ít giảng viên được đào tạo, giảng
viên không để ý tới thiết kế phương pháp, phần lớn sử dụng một phương
pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói,
học viên nghe. Việc nghiên cứu và xây dựng phương pháp giảng dạy theo
từng đặc điểm của quá trình học, và của từng đối tượng học viên còn chưa
phổ biến. Chính vì vậy các giảng viên đã không chú ý tới đặc điểm này
một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương
trình đào tạo là theo kiểu truyền thống.
Thực tế, trong những năm qua, Agribank mới chỉ dừng lại ở việc tiêu chuẩn hóa
đội ngũ cán bộ, căn cứ chiến lược kinh doanh trong toàn hệ thống để xây dựng và
thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm nhằm đáp ứng kịp thời những yêu cầu về
trình độ cán bộ chuyên môn cũng như việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho các
bộ quản lý các cấp.
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Agribank còn bộc lộ những tồn tại,
hạn chế nhất định. Xét ở góc độ doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong ngành Ngân hàng là một hoạt động cần rất nhiều thời gian, tiền bạc
công sức, nhưng đây lại là một điều kiện để nâng cao năng xuất lao động, phát
triển cán bộ, nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế. Chính
vì vậy, Agribank đã được Ngân hàng Nhà nước cho phép chuyển đổi Trung tâm
Đào tạo Agribank thành Trường đào tạo cán bộ Agribank từ tháng 9 năm 2010.
GIẢI PHÁP

Một số giải pháp khắc phục hạn chế hoạt động đào tạo tại Agribank.
Để làm tốt công tác đào tạo, đáp ứng nguyện vọng người lao động cũng như kỳ
vọng của Ban lãnh đạo, công tác đào tạo của Agribank nên có những giải pháp
đồng bộ, đó là:


1. Đánh giá nhu cầu Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực một cách chính thức,
bài bản. Việc xác định nhu cầu Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ
sở chiến lược kinh doanh của toàn hệ thống Agribank và tiếp cận có hệ thống sự
phát triển công nghệ cũng như nền kinh tế toàn cầu. Việc xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành bởi việc phân tích tổ chức,
phân tích công việc, phân tích nhân viên.
2. Agribank cần xác lập mục tiêu Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực trên cơ
sở xác định được mục đích, mục tiêu, hiệu quả của việc Đào tạo và Phát triển, đó
là:
- Tiếp tục đào tạo kiến thức quản trị, điều hành, đảm bảo cuối năm 2011 về cơ bản
các cán bộ có chức danh được đào tạo về Kỹ năng quản lý và lãnh đạo, các kiến
thức về Sản phẩm dịch vụ ngân hàng và Kỹ năng tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân
hàng, Kỹ năng quản lý và chăm sóc khách hàng.
- Củng cố kiến thức cho cán bộ nghiệp vụ đặc biệt là cán bộ tín dụng trong công
tác thẩm định cho vay.
- Tạo sự chủ động và tiết kiệm kinh phí thông qua việc khai thác đóng góp của
cán bộ khoa học, giảng viên kiêm chức, tiểu giáo viên đối với các chương trình
đào tạo.
3. Xây dựng nội dung đào tạo và lựa chọn Phương pháp Đào tạo và Phát triển và
xây dựng các hệ thống giảng dạy phù hợp, chú trọng phương pháp đào tạo trực
tuyến E- Learning.
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào
tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan
sát được.

Cần xây dựng các chương trình đào tạo thích hợp, phù hợp với nhù cầu đào tạo
và đáp ứng được mục tiêu đã đề ra, tránh tình trạng dựa hoàn toàn vào nơi ký hợp


đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giảng viên thuộc các trường
tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần
thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những
chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của Agribank.
Nội dung đào tạo phải gắn giữa lý thuyết và thực tiễn, tránh tình trạng nhiều bài
giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các
yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế
nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...
Số lượng học viên trong một lớp học cần phù hợp với mỗi chương trình đào tạo
để phát huy phương pháp giảng dạy tích cực
Thiết kế phương pháp giảng dạy là rất đáng quan tâm. Tránh chỉ sử dụng một
phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên
nói, học viên nghe.
4. Xây dựng mối quan hệ với các đối tác để củng cố việc thực hiện các chương
trình đào tạo và phát triển, đó là các trường Đại học trong và ngoài nước, các
chuyên gia đầu ngành của những tập đoàn tài chính, các ngân hàng lớn trên thế
giới và trong khu vực.
5. Tổ chức triển khai công tác đánh giá hiệu quả về đào tạo và phát triển dựa trên
cơ sở: Ý kiến của học viên, Mức độ tiếp thu, Những thay đổi về hành vi, Mức độ
đạt được các mục tiêu đào tạo và phát triển, Đánh giá so với mức chuẩn.
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong
khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ
chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học
học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay
trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay

đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau
khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả
kinh doanh của công ty, tổ chức.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là
khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức,
thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể
đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp.
Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá
xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
KẾT LUẬN
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, Agribank đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều
nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là chưa có phương pháp
làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn
xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ
giữa các hoạt động khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm
góp phần tìm ra biện pháp khắc phục, giúp cho công tác đào tạo và phát triển
nguồn

nhân

lực

của

Agribank

hiệu

quả

cao

nhất.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả
các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết,
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng
đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của các doanh nghiệp về sản
phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên


vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn
nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón
đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này
cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng
vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn
nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các ngân hàng Việt nam chưa
có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong
việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của
các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các ngân hàng Việt nam
thuộc hệ thống các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Agribank nói riêng, đã
quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói

quen đó đã trở thành điểm yếu của các doanh nghiệp nhà nước khi các doanh
nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài
nước.
Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao
động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt
ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập
ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn
nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác
này.
Ở các doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh
nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực (NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ


dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó
cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức,
nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có
trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai
trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có
nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực tại
Agribank còn có nhiều bất cập như đã nói ở trên, vì vậy tôi muốn đánh giá thực
trạng về hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Agribank và đề xuất
một số những giải pháp với kỳ vọng mong muốn được chia sẻ, trao đổi cúng
Agribank./.
Danh mục tài liệu tham khảo

1. />2. Giáo trình Quản trị nhân lực - Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, PGS.PTS

Phạm Đức Thành - Nhà xuất bản giáo dục - 1995.
3. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động - 2010.
4. Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenbianchard, Nhà xuất bản chính trị
quốc gia 1995 ( sáchThư viện Sách, Mỗi Ngày Một Cuốn Sách dịch ).
5. Tài liệu giảng dạy môn Quản trị nguồn nhân lực
6. />7. />Contem porary, labor Economic, fourth edition, compell.
8. The Management of Human resources, David cherrington, prentice hall
International, Ine - 1995.