Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa

ĐỀ BÀI
Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xây dựng Công trình Văn hóa.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.
BÀI LÀM
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
công ty trong nước và ngoài nước ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên
tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết,
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người, bởi vì một tổ chức, một doanh
nghiệp dù lớn hay nhỏ nếu muốn gặt hái được nhiều thành công phụ thuộc chủ yếu vào
hiệu suất và năng lực của người lao động. Tuy nhiên, không phải dễ dàng để có được
nguồn lao động có chất lượng và đáp ứng được mọi yêu cầu công việc đề ra. Những lao
động không đủ trình độ đôi khi lại trở thành gánh nặng cho chính tổ chức hay doanh
nghiệp.
Vậy để có được một nguồn lực đủ tiêu chuẩn đáp ứng được những yêu cầu công
việc thì tổ chức và doanh nghiệp cần phải tổ chức đào tạo và luôn có chiến lược tuyển
chọn và phát triển nguồn nhân lực theo định hướng của mình.
Trong phạm vi bài viết này, tôi xin đề cập đến một số vấn đề về công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực nói chung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa nói riêng.
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xây dựng
công trình Văn hóa
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty nói chung và
công ty xây dựng nói riêng ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp
không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh
tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có
thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là điều tất yếu.
So với các công ty nước ngoài thì các công ty trong nước nhất là công ty xuất
phát từ nhà nước chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít
kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động

trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề
1


của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt Nam,
nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước,
hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà
nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải
cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.
Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa là doanh nghiệp nhà nước trực
thuộc Bộ Văn hóa Thông tin, nay là Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch được thành lập
ngày 12 tháng 04 năm 1976 theo Quyết định số 144/VH-QĐ ngày 09/09/1976 của Bộ
Văn hóa Thông tin. Năm 1993 được thành lập lại theo Quyết định số 289/QĐ ngày
25/3/1993 của Bộ Văn hóa Thông tin. Năm 2004 Công ty xây dựng công trình văn hóa
được chuyển đổi thành Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa theo Quyết định
số 22/2004/QĐ-BVHTT của Bộ Văn hóa Thông tin ngày 15 tháng 6 năm 2004. Hiện
nay công ty có trụ sở chính tại số 8/260 Cầu Giấy, Q. Cầu Giấy, Hà Nội.
Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa với 33 năm hoạt động và trưởng
thành, đến nay đã có 6 xí nghiệp trực thuộc và 01 chi nhánh đặt tại Miền Trung. Công
ty đã có đội ngũ quản lý 56 người có trình độ từ đai học và trên đại học, cán bộ kỹ thuật
123 người có trình độ đại học và thạc sỹ còn lại là khoảng 230 nhân viên là công nhân
kỹ thuật, các nghệ nhân và những người có trình độ trung cấp và cao đẳng. Trong quá
trình hoạt động đã gặt hái được những thành công như đã được tặng thưởng Huân
chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước, và rất nhiều bằng khen, bằng chứng nhận
công trình đạt huy chương vàng chất lương....
Hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, tư vấn thiết kế và tư vấn quản lý dự án là chủ
yếu do vậy mức độ cạnh tranh với các công ty có cùng ngành nghề là rất khắc nghiêt. Ý
thức được vấn đề đó công ty đã xác định muốn tồn tại thì phải cạnh tranh, phải cạnh
tranh được, cạnh tranh bằng chất lượng, cạnh tranh bằng giá cả và cạnh tranh bằng tiến
độ. Để đạt được điều này ngoài việc cơ giới hóa, thay đổi máy móc thiết bị cũ kỹ bằng

máy móc đời mới để có thể đạt được hiệu xuất cao hơn thì công ty còn đặc biệt chú
trọng tới yếu tố con người. Những con người lao động và làm việc trong công ty cần
phải được đào tạo bài bản để tăng hiệu xuất lao động. Tuy nhiên đến nay công ty chưa
thực sự có được một nguồn nhân lực chất lượng, nguyên nhân thì có nhiều nhưng tập
trung chủ yếu ở phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập. Một trong
những nguyên nhân cơ bản nhất là chưa có phương pháp làm công việc này một cách
bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau,
thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau... Vấn đề
này xuất phát từ nguồn gốc của công ty, Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa
2


được cổ phần hóa từ một doanh nghiệp nhà nước, đa số cán bộ lãnh đạo và nhân viên là
những người thuộc thế hệ cũ, chuyển đổi sang cơ chế thị trường họ không theo kịp với
cơ chế quản lý mới, vẫn cố líu giữ lại cái cũ, điều này đã là bước cản rất lớn đối với sự
phát triển của công ty. Đối với những con người này việc đào tạo gặp rất nhiều khó
khăn, trong khi đó với thế hệ trẻ của công ty lại rất năng động và sáng tạo, bị kìm hãm
bởi cơ chế cũ, làm họ chậm phát triển và ít có khả năng thăng tiến do vậy người giỏi
thường hay bỏ đi sang môi trường năng động và phù hợp với họ hơn. Cũng là từ một
doanh nghiệp nhà nước cổ phần ra do vậy công ty không có được tiếng nói tập trung
trong bộ máy lãnh đạo do vậy mọi hoạt đông chỉ đạo chưa dứt khoát, không thể hiện rõ
được vai trò lãnh đạo của mình từ đó việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng
không nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của lãnh đạo cấp cao. Công ty có tổ chức các
cuộc học tập, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân nhưng việc này cũng chỉ mang
tính hình thức, chung chung, không thu lại được mấy hiệu quả trong khi đó cứ hàng
năm vẫn phải xét nâng bậc thợ cho đội ngũ công nhân. Việc tổ chức cho lãnh đạo và các
cán bộ đi học các lớp đào tạo chuyên sâu lại phân bổ theo cấp bậc ví dụ như trưởng
phòng hay các giám đốc xí nghiệp dẫn đến việc đào tạo không đúng người, người cần
chuyên môn thực sự là các chủ trì công trình hay các cán bộ kỹ thuật thì không được
đào tạo.

Là một công ty đa ngành nghề kinh doanh và có rất nhiều bộ phận quản lý khác
nhau như phòng hành chính tổng hợp, phòng kinh tế thị trường hay phòng kế toán,
phòng kế hoạch kỹ thuật và các đơn vị trực thuộc khác như các xí nghiệp, chi
nhánh....do vậy chủ trương đào tạo lại do các đơn vị này báo cáo lên và nhu cầu cũng
khác nhau do vậy việc lãnh đạo xác định được việc đào tạo và tổ chức đào tạo cũng khó
thực hiện, hơn nữa việc tổ chức các lớp học cũng không thật sự bài bản, khoa học gây
lãng phí mà không thu được mấy kết quả. Công ty cũng chưa có hệ thống kiểm tra giám
sát việc đào tạo để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc do vậy lâu dần công ty cũng
xao nhãng việc đào tạo mà dần phụ thuộc vào đội ngũ công nhân mùa vụ, lấy từ các địa
phương, các làng nghề truyền thống. Việc này tiết kiệm được chi phí cho công ty, tuy
nhiên lại rất bị động về nguồn nhân lực và nguồn nhân lực này chất lượng cũng không
cao.
Nghị quyết của Đảng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển
trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ
trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân
lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
mấu chốt của nước nhà.
3


Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các
doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc
nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn
nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn
đề chúng ta đang gặp phải.
Ở Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa mặc dù có nhận thức được tầm
quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức
tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình
của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ
chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ

chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai
trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty
và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
So sánh với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong công ty còn có nhiều bất cập.
Bất cập về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây
dựng công trình văn hóa
Công ty không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài
hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy
càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến
lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có
thể tổng giám đốc công ty có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công
ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản,
và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân
viên của mình. Công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế
hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch
đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh
một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong
kinh tế thị trường.

4


Bất cập từ mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các
công tác quản lý nguồn nhân lực khác
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với
nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện

đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích
công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác
thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ
thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế nhưng công ty
không có bản mô tả công việc cho từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao động –
Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy
đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nhưng công ty vẫn chưa
được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi
người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi
tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô
tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công
việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng không kết hợp tốt
để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc,
người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được
làm tốt. Thời gian gần đây một số đơn vị trực thuộc đã tổ chức đánh giá nhưng cũng chỉ
mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém
cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào
tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực
cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học
tập.
Bất cập từ việc đánh giá nhu cầu đào tạo
Trước đây công ty không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản
mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Thường chỉ trao đổi không chính thức với các
cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
5

Bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân
tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá
nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà thường không đưa ra được một danh
sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Công ty cũng biết những nét nhu
cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu, mà không có được một danh sách nhu cầu
cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào
tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của doanh nghiệp.
Bất cập từ việc thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào
tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát
được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là
những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng
được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều
trường hợp, công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp
đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra
mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những
trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và
không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị
trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính
lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật.
Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và
các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế
nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị
nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng
tạo và độc lập của học viên.
Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục
và đào tạo ngày nay là vấn đề trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy. Cần phải nói

là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và phong cách giảng
dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế.
Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế
6


phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một
phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học
viên nghe.
Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục
tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các công ty.
Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự
phung phí nguồn lực. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác
đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự
thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.
Bất cập trong thực hiện chương trình đào tạo
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng
vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị
từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu
phương pháp giảng dạy.
Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít
giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị
phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu
truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa
người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày
cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc
học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích
suy nghĩ của học viên.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương
trình đào tạo. Thường các lớp học có 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số

lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy
tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng
học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương
pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực,
thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.
Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không
kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài ra,
7


phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng
không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo
viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá
trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc
không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương
pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt
động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người
ngồi trong cùng lớp.
Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc
lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là
một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.
Bất cập từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên
trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ
chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học được
nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay
sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học
viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4)
đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả làm việc tại công ty.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường là khá hình thức. Khi việc

đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh
nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm
đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như
một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu
tư tiếp cho có lợi hơn.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa.
Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa là đơn vị được cổ phần từ doanh
nghiệp nhà nước và vẫn áp dụng quy chế hoạt động cũ. Đến giai đoạn này quy chế cũ
không còn phù hợp cần phải được điều chỉnh và bổ xung nhưng dựa trên tinh thần và
nguyên tắc sau:

8


Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được coi như một yếu tố sống
còn của công ty và việc này cần phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và được sự
nhất trí của người lãnh đạo cao nhất.
Việc đào tạo phải sát với thực tế, sát với nhu cầu làm việc của cán bộ công nhân
viên, không đào tạo chung chung theo phong trào. Việc đào tạo phải gắn chặt với chiến
lược kinh doanh của công ty.
Tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị để thiết lập chương trình đào tạo. Công
ty phải cử cán bộ tham gia trực tiếp vào việc thiết kế chương trình đào tạo hoăc nghiên
cứu kỹ nội dung của chương trình đào tao trước khi cử cán bộ tham gia.
Vì công ty chuyên về tư vấn và xây dựng do vậy kinh nghiệm đối với cán bộ kỹ
thuật quản lý công trường là rất quan trọng do vậy đề nghị áp dụng phương pháp đào
tạo cố vấn ngược chiều tức là lồng ghép các nhân viên lớn tuổi nhiều kinh nghiệm và
những nhân viên trẻ tuổi ít kinh nghiệm hơn nhưng giỏi hơn về khoa học kỹ thuật làm
việc cùng với nhau để trao đổi và học hỏi lẫn nhau cũng như giúp đỡ nhau cùng hoàn
thành công việc.

Phải có biện pháp giám sát và kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc của các cá
nhân và tập thể tham gia khóa đào tạo để rút kinh nghiệm và nhân rộng mô hình đào tạo
nếu có hiệu quả.
Công ty cần có chính sách lương bổng, ưu tiên đối với những người có thành
tích xuất sắc trong công việc để khuyến khích các thành viên khác phấn đấu, đồng thời
cũng phải có biện pháp sử phạt đối với các cá nhân và tập thể vi phạm để tạo sự công
bằng và khuyến khích làm việc.
Cần chọn những thành viên tham gia ban đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
phải là những người bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên
định của người làm công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển
nguồn nhân lực trong tương lai vì công việc này vừa mang tính nghệ thuật vừa mang
tính khoa học. Càng đầu tư nhiều thời gian để suy nghĩ và xem xét thì càng có khả năng
đưa ra những quyết định sáng suốt.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng nó
không chỉ là trách nhiệm của phòng tổ chức nhân sự hay ban phát triển nguồn nhân lực,
mà nó đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với
nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

9


Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty. Khi doanh nghiệp sử dụng một nguồn nhân chất lượng cao phù
hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện
và cơ hội để vươn lên.
đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ
cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy
chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí
quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp

phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu
quốc tế.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của Đại
học Griggs - Hoa Kỳ.
2. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.
3. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
4. Một số trang Web về quản trị nhân lực trên internet.

10