Thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng liên doanh việt nga VRB

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH VIỆT NGA – VRB

Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị tài nguyên nhân sự vừa là
nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn
của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Quản trị tài nguyên
nhân sự bao gồm 5 chức năng chính đó là: cung cấp nhân sự - phát triển nguồn
nhân lực - trả lương - vấn đề an toàn và sức khỏe - người lao động và mối quan hệ
công việc. Tuy nhiên ngày này trong thế giới hiện đại với nền kinh tế phát triển, tài
nguyên nhân sự đối với một tổ chức bao gồm 8 chức năng, nhiệm vụ chủ yếu sau:
Nghiên cứu - Hoạch định tài nguyên nhân sự - Tuyển dụng – Đào tạo và phát
triển - Quản trị lương bổng – Quan hệ lao động - Dịch vụ và quỹ phúc lợi – Y tế
và an toàn lao động. Điều đó chứng tỏ quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò vô
cùng quan trọng trong sự phát triển sản xuất - kinh doanh và ngày càng được các tổ
chức quan tâm, chú trọng. Trong phạm vi bài tập cá nhân này, tôi xin đề cập đến
một trong các khía canh của quản trị tài nguyên nhân sự, đó là “Thực trạng công
tác tuyển dụng tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga - VRB”.

I. Lý luận về tuyển dụng:
1. Khái niệm về tuyển dụng:


Có rất nhiều khái niệm về tuyển dụng, tuy nhiên một trong những quan điểm
mà cá nhân tôi thấy tâm đắc: Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động tập trung vào
việc tìm kiếm và xác định nguồn nhân lực có phẩm chất tốt để bổ sung vào các vị
trí còn trống của tổ chức.
Nói một cách khác tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Một tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng
lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Trong thực tế sẽ có người lao
động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các
thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của
quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả
thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần
tuyển chọn.
2. Nội dung tuyển dụng:
- Nguồn tuyển dụng:
Khi có nhu cầu, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở bên
trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
- Giải pháp tuyển dụng:
Ngày nay, những kiểu tìm kiếm nguồn nhân lực truyền thống như đăng
quảng cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu
việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến và dĩ
nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ưu thế trong tương lai.


Tuy nhiên, trong thực tế các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả
như mong muốn và các nhà tuyển dụng lại phải tìm kiếm những giải pháp khác hữu
hiệu hơn, dưới đây là một số các giải pháp tuyển dụng:
+ Quảng cáo tuyển dụng bên cạnh văn phòng đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm: Có thể thu hút nhân sự một cách nhanh chóng.
Nhược điểm: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của tổ chức.
+ Tuyển dụng thông qua các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm...
Ưu điểm: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng .
Nhược điểm: Khó có thể dự báo trước được kết quả.
+ Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có giải thưởng.

Ưu điểm: Có thể tìm ra nhân tài.
Nhược điểm: Đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc
giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.
+ Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm.
Ưu điểm: Tạo ra nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Nhược điểm: Chi phí cao cho việc tổ chức.
Nói chung, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là
hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng cũng phải cân nhắc
kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này
cũng bộc lộ một số điểm hạn chế.
3. Qui trình tuyển dụng:
Sơ đồ tuyển dụng:


Nhu cầu

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Sơ tuyển

Thi tuyển; Phỏng
vấn sát hạch

Tuyển chọn

Thử việc

Nhận việc

chính thức

II. Thực trạng công tác tuyển dụng tại VRB:
1. Giới thiệu chung về VRB:
Ý tưởng thành lập ngân hàng liên doanh giữa Nga và Việt Nam để tăng
cường hợp tác song phương được lãnh đạo Chính phủ hai nước nhất trí trong
chuyến thăm Việt Nam của Thủ tướng Nga Mikhail Fradkov vào tháng 2 năm
2006. Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga (VRB) chính thức đi vào hoạt động ngày


19/11/2006 và là kết quả hợp tác của hai ngân hàng hàng đầu hai nước là BIDV
(Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt nam) - 51% cổ đông, và VTB (Ngân hàng
Ngoại thương Nga) - 49% cổ đông.
Tính đến 30/10/2010, tổng tài sản của VRB đạt 427 triệu, tăng 394 triệu
USD so với năm 2006. Tốc độ tăng tổng tài sản bình quân đạt 208%. Nếu so sánh
với thời điểm 31/12/2006 thì tốc độ tăng tổng tài sản đạt 1.194%.
Dư nợ tín dụng duy trì tốc độ tăng trưởng cao (do xuất phát điểm thấp, ngân
hàng mới thành lập, vốn điều lệ tăng nhanh).
VRB có cơ cấu dư nợ phù hợp với chính sách tín dụng; dư nợ ngắn hạn,
trung dài hạn trên tổng dư nợ là 55%/45%. Chất lượng tín dụng tuân thủ các qui
định của NHNN. Nguồn vốn của ngân hàng luôn tăng trưởng với tốc độ cao, bình
quân 280%/năm. Đến 30/10/2010, huy động vốn đạt 358 triệu USD, trong đó từ tổ
chức kinh tế - dân cư là 313 triệu USD, chiếm 87% tổng nguồn vốn.
Vốn điều lệ đã tăng từ 10 triệu USD lên 30 triệu USD năm 2007, 62,5 triệu
USD năm 2008, dự kiến 31/12/2010, vốn điều lệ của VRB đạt 3000 tỷ đồng.
Đến 30/10/2010, VRB đã có trên 25.000 khách hàng thiết lập quan hệ, trong
đó 1400 khách hàng doanh nghiệp, tổ chức; 200 khách hàng là các doanh nghiệp,
văn phòng đại diện nước ngoài.
Mặc dù còn gặp nhiều khó khăn về môi trường kinh doanh và điều kiện, cơ
sở vật chất làm việc nhưng hoạt động kinh doanh của VRB vẫn phát triển ổn định,

hiệu quả, kinh doanh có lãi liên tục trong 4 năm hoạt động, tốc độ tăng trưởng lợi
nhuận bình quan khoảng 200% năm.

2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của VRB:


Mô hình quản lý của VRB được thực hiện theo Điều lệ về Tổ chức và hoạt
động của VRB ban hành kèm theo Quyết định của Hội đồng Quản trị VRB đã được
Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chuẩn y. Chủ tịch Hội đồng Quản trị là
người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp của VRB được Chính
phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận.

Tổ chức tại VRB bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành,
Bộ máy quản lý kinh doanh với 9 Ban, Phòng chức năng. Đội ngũ cán bộ quản trị,
điều hành, chuyên viên nghiệp vụ được bố trí hợp lý, gọn nhẹ với tổng số đến thời
điểm 15/11/2010 là 354 cán bộ, nhân viên, trong đó trình độ đại học, trên đại học
(Thạc sỹ, tiến sỹ) chiếm trên 95%, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện tại và tương lai.


Hội đồng Quản trị

Ban kiểm soát
HĐQT

Tổng Giám đốc

Kế toán trưởng

Các Phó Tổng Giám
đốc

Ban kiểm tra, kiểm soát
nội bộ

Hệ thống phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ

Sở Giao
dịch

Chi nhánh
VRB

Văn phòng
Đại diện

VRB Moscow

3. Tình hình sử dụng lao động tại VRB:
Hình thức lao động tại VRB: Lao động ở VRB chủ yếu là lao động có xác
định thời hạn. Phần lớn những lao động này do các đơn vị trực tiếp tuyển dụng với
các chức danh nhân viên, còn với chức danh quản lý điều hành như Giám đốc, Phó
Giám đốc, Trưởng Phòng Kế toán Ngân quỹ, Trưởng Phòng Kiểm tra Kiểm soát
nội bộ tại các Đơn vị và các chức danh tại Trụ sở chính; Sở giao dịch, Chi nhánh do
Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc VRB bổ nhiệm.


3.1. Chất lượng đội ngũ lao động:
Nhìn chung đội ngũ lao động tại VRB đều là những người có trình độ nhất
định, đáp ứng được nhu cầu của công việc. Do tính chất của công việc nên bắt buộc
người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công việc, có những xử lý

nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao.
3.2. Cơ cấu lao động:
* Về cơ cấu tuổi: Độ tuổi dưới 30 chiếm khoảng 45%, độ tuổi từ 30 – 39
chiếm khoảng: 27%, độ tuổi từ 40 – 49: 25% và độ tuổi từ 50 – 59: 3%.
Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở VRB là khá trẻ, do đó sẽ góp phần
nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật
tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị.
*Về cơ cấu trình độ: Đội ngũ cán bộ làm việc tại các Phòng, Ban nghiệp vụ
tại các Đơn vị phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng. Một số
lao động đặc thù như lái xe, nhân viên kho quỹ, bảo vệ... phần lớn cũng đã được
đào tạo cơ bản theo công việc tương ứng. Lao động có trình độ trên đại học chiếm
8%, lao động có trình độ đại học, trên đại học (Thạc sỹ, tiến sỹ) chiếm trên 95%,
lao động có trình độ cao đẳng chiếm 5%.
4. Thực trạng công tác tuyển dụng tại VRB:
Hiện nay, việc tuyển dụng lao động của VRB thực hiện theo Nghị quyết của
Hội đồng Quản trị Ngân hàng liên doanh Việt Nga. Cụ thể như sau:
4.1. Đối tượng, phạm vi áp dụng:
- Đối tượng áp dụng: Trụ sở chính, Văn phòng Đại diện, Sở Giao dịch, Chi
nhánh, Văn phòng đại diện tại nước ngoài, Ngân hàng con tại nước ngoài.
- Phạm vi áp dụng: Tuyển dụng lao động vào làm việc tại các đơn vị theo
loại hợp đồng từ một đến năm năm và hợp đồng không xác định thời hạn.


4.2. Qui trình tuyển dụng:
- Hàng năm, các đơn vị xây dựng kế hoạch lao động định biên năm: số
lượng cần tuyển dụng trong đó số xét tuyển hoặc tuyển thẳng, chức danh, nghiệp vụ
cụ thể hoặc lao động đặc thù cần tuyển dụng, trình độ cần tuyển dụng. Kế hoạch
tuyển dụng gửi Văn phòng (Bộ phận Tổ chức cán bộ tổng hợp) để trình Tổng Giám
đốc và Hội đồng Quản trị VRB phê duyệt.
- Sau khi được phê duyệt số lượng lao động cần tăng thêm, căn cứ kế hoạch

phát triển lao động định biên tại đơn vị hàng năm, Hội sở chính VRB thành lập Hội
đồng tuyển dụng (bao gồm Tổng giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc (Khi được ủy
quyền), Chủ tịch Công đoàn, Chánh văn phòng, Cán bộ phụ trách Tổ chức cán bộ
và một số Giám đốc các ban nghiệp vụ do Tổng Giám đốc quyết định..vv.. tổ chức
thi tuyển và thông báo danh sách ứng viên trúng cử cho Đơn vị. Hội đồng tuyển
dụng họp xét tuyển (không thi tuyển) theo đúng thông báo kết hoạch tuyển dụng
hàng năm đã được Tổng Giám đốc phê duyệt đối với các đối tượng sau: Các ứng
viên có trình độ Tiến sỹ hoặc Thạc sỹ, các ứng viên có kinh nghiệm làm việc tại các
ngân hàng có thời gian từ 5 năm trở lên..vv..
- Ít nhất 30 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển, các đơn vị của VRB
thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như Báo, Đài phát
thanh hay Đài truyền hình, Internet..vv.. đồng thời niên yết ở nơi thuận tiện tại Trụ
sở đơn vị cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng: Số lượng lao động cần tuyển
dụng, vị trí cần tuyển dụng, các yêu cầu về điều kiện, tiêu chuẩn của ứng viên, các
yêu cầu về hồ sơ dự tuyển.
- Việc thi tuyển được tiến hành qua 02 vòng chính: vòng 1 thi viết, thực hành
gồm các môn thi: chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ và vòng 2 thi vấn đáp
về nghiệp vụ (dành cho người dự tuyển đã đạt yêu cầu của vòng 1).


- Sau khi thông báo kết quả thi tuyển, ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Đơn vị
ký Hợp đồng thử việc và hưởng 75% lương.
- Hết thời gian thử việc, ứng viên phải báo cáo kết quả làm việc trong thời
gian thử việc và có người quản lý trực tiếp nhận xét trước Hội đồng tuyển dụng.
Trường hợp đạt yêu cầu, Đơn vị tiến hành ký Hợp đồng Lao động có thời hạn từ 01
đến 03 năm hoặc Hợp đồng Lao động không xác định (tuỳ từng vị trí mà ứng viên
đã đăng ký) hưởng 100% lương cũng như các quyền lợi theo qui định của VRB.
Quy trình tuyển dụng lao động theo sơ đồ cụ thể sau:
Đề xuất nhu cầu và Quyết định nhu
cầu tuyển dụng

(12)

(1)

(13)

Đăng tuyển, nhận hồ sơ, lọc hồ sơ
(2)
Tuyển thẳng

Thi tuyển

(11)

(3)
Thi viết Phỏng
vấn

Trình cấp có thẩm quyền
phê duyệt (Tổng giám
đốc)

(4)
Đạt

(5)

(10)

Thi viết

(9)

Ký hợp đồng lao động
(Thử việc, đào tạo)
(14)

Xét tuyển

(6)
Đạt

Phỏng vấn
Đạt

Quyết định tuyển dụng chính thức (Hưởng
các chế độ theo qui định của VRB)


5. Đánh giá chung:
5.1. Ưu điểm:
- Khai thác hợp lý tiềm năng về lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên.
- Xây dựng được cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và chức
danh rõ ràng.
- Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng.
- Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận
một cách hợp lý.
- Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao
động khác nhau, cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác
quản lý nhân lực của VRB.
5.2. Nhược điểm:

- Chưa trú trọng nhiều đến công tác phân tích cụ thể công việc cần bổ sung
nhân sự. Do đó VRB chưa xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc một cách chi tiết cho các vị trí cần tuyển dụng trong VRB do đó ảnh
hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản lý nhân lực.
- Nội dung thi tuyển tại một số đơn vị được Hội sở chính cho phép tự tuyển
còn đơn giản, thiếu vòng phỏng vấn trực tiếp ứng viên do đó rất hạn chế về các
thông tin của ứng viên.
- Chưa có sự thống nhất trong công tác tuyển dụng trong toàn VRB (có lúc
thì VRB tổ chức thi tuyển cho cả các đơn vị trên toàn quốc, có lúc thì do các đơn vị
tổ chức). Do vậy cần phân cấp và thống nhất một qui trình tuyển dụng.

III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại VRB:


Qua phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại VRB cho thấy còn nhiều
bất cập cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào đối với cán bộ
nhân viên trong VRB. Đó là về vấn đề cơ cấu tổ chức của VRB còn chưa thực sự
được sắp sếp một cách khoa học, vấn đề tuyển chọn lao động chưa thực sự công
bằng, việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý: bộ phận thừa người gây
lãng phí, bộ phận thiếu người làm cho năng suất và hiệu quả công việc thấp…Do
đó việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển
dụng nói riêng để góp phần năng cao chất lượng lao động là nhân tố quyết định đến
thành công hay thất bại đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ tổ chức nào.
Việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý và khoa học sẽ giúp cho tổ chức tiết
kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một tổ chức
muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của mình.
Hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của VRB hoạt động còn kém năng động.

Một vài Phòng, Ban còn cồng kềnh về tổ chức nhân sự. Giám đốc điều hành qua
Trưởng phòng, Trưởng phòng triển khai đến các Tổ trưởng, nhóm trưởng các Tổ
trưởng, nhóm trưởng phân công sắp xếp đến nhân viên…Như vậy phải trải qua
khâu trung gian là các Tổ trưởng, nhóm trưởng rồi mới đến nhân viên. Do đó công
việc triển khai không được linh hoạt. Vì vậy, VRB nên tinh giảm cơ cấu quản lý
bằng cách bớt các khâu trung gian và bổ sung thêm vào các bộ phận cần thiết còn
thiếu nhân viên.
2. Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động:
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động
của VRB. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn nhân sự sẽ giúp cho đơn vị giảm bớt


được thời gian và chi phí đào tạo, là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao
động về các mặt nghiệp vụ, chuyên môn và khả năng giao tiếp.
Mặt dù công tác tuyển chọn ở VRB đã có nhiều đổi mới, nhưng trên thực tế
vẫn còn nhiều tồn tại. Một số lượng không nhỏ lao động xét tuyển là con, em trong
ngành hoặc con, em những người có quan hệ, có ảnh hưởng đến hoạt động của
VRB. Nhiều lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc hoặc chủ yếu bố
trí vào làm các công việc giản đơn. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn
nữa những lao động có đầy đủ năng lực, trình độ, một vấn đề đặt ra là VRB cần
quan tâm hơn nữa đến vấn đề tuyển chọn và bố trí lao động. Nguyên tắc của tuyển
chọn, bố trí lao động cần phải chính xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm
chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển và có phương pháp tuyển chọn
hợp lý, cụ thể:
- Đối với lãnh đạo: Yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng đòi hỏi người lãnh
đạo phải có uy tín để thuyết phục nhân viên thực hiện quyết định của mình, biết tổ
chức công việc của mình và công việc của người dưới quyền, đoàn kết tập thể thực
hiện tốt mục tiêu đề ra…
- Đối với nhân viên: Tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng
nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và am hiểu chuyên môn, công

nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội.

Kết luận: Sự thành công hay thất bại quá nửa đều phụ thuộc vào hai chữ
dùng người. Ngày nay vấn đề sử dụng con người, phát huy nhân tố con người là
một trong những yếu tố quan trong mà mỗi quốc gia, mỗi dân tộc đều quan tâm.
Việc quản trị nguồn nhân sự là vấn đề mấu chốt nhất tuy nhiên cũng là lĩnh vực
phức tạp và khó khăn nhất. Trong thế kỷ mà khoa học kỹ thuật phát triển như vũ
bão, toàn cầu hoá ngày càng được mở rộng, để đem đến thành công cho một tổ


chức thì việc xây dựng cho mình một chiến lược quản trị nguồn nhân lực hợp lý
luôn được đặt lên yếu tố hàng đầu.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng môn Quản trị Nguồn nhân lực.
2. Nguồn internet