Đổi mới chính sách tuyển dụng và đào tạo tạo ban QL các dự án ninh bình

Đổi mới chính sách tuyển dụng và đào tạo tạo Ban QL các dự án Ninh Bình
I. Giới thiệu sơ lược về đơn vị công tác:
Hiện nay tôi đang công tác tại Ban quản lý các dự án xây dựng giao thông Ninh
Bình – Sở giao thông vận tải tỉnh Ninh Bình (Ban QLCDA). Ban QLCDA là đơn vị
hành chính sự nghiệp có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước
tỉnh Ninh Bình, Ban có nhiệm vụ làm đại diện Sở Giao thông vận tải Ninh Bình
quản lý các dự án, công trình xây dựng giao thông trên địa bàn tỉnh Ninh Bình mà
do Sở giao thông vận tải Ninh Bình làm chủ đầu tư. Ban QLCDA được thành lập
theo quyết định của Ủy ban nhân dân tỉnh Ninh Bình từ năm 1995, ban đầu có 6 cán
bộ công nhân viên chức đến nay đã có 19 người (với 17 người có trình độ đại học và
trên đại học, trình độ cao đẳng 1 người, trung cấp 1 người) phân bố trong các bộ
phận sau:
- Lãnh đạo Ban gồm: Giám đốc; 1 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật; 1 Phó giám
đốc phụ trách kế hoạch.
- Bộ phận kế hoạch: gồm 03 nguời, bộ phận này do Phó giám đốc phụ trách kế
hoạch quản lý và phân công công việc trực tiếp.
- Bộ phận Tư vấn giám sát: gồm 08 người, bộ phận này do Phó giám đốc phụ
trách kỹ thuật quản lý và phân công công việc trực tiếp.
- Bộ phận tài chính kế toán: gồm Kế toán trưởng và 02 cán bộ kế toán viên.
- Bộ phận phục vụ và lái xe: 2 người.
Hiện nay Ban QLCDA đang làm đại diện chủ đầu tư bảy dự án xây dựng giao
thông trên địa bàn tỉnh Ninh Bình với tổng mức đầu tư gần 10 nghìn tỷ đồng, với
khối lượng công việc lớn, số người thực hiện ít vì vậy áp lực công việc là rất lớn,
đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên phải thực sự nỗ lực mới hoàn thành được công
việc. Để đáp ứng được công việc và phù hợp với các quy định của nhà nước thì đơn
1


vị cần phải tuyển dụng thêm người để số lượng người của đơn vị là 25 (đáp ứng
được yêu cầu về số lượng người đối với đơn vị quản lý dự án nhóm B)
Mặc dù với sự nỗ lực làm việc hết mình và nhiệt tình trong công việc của cán bộ

công nhân viên nhưng do khối lượng công việc lớn vì vậy kết quả làm việc chưa đáp
ứng được yêu cầu về nhiệm vụ và tiến độ công việc. Đồng thời với hệ thống trả
lương theo thang bảng lương của nhà nước vì vậy chưa phù hợp với thực tế công
việc và không khuyến khích được được người lao động.
Để đáp ứng được công việc Ban QLCDA cần phải đưa ra chính sách tuyển dụng
lao động hợp lý để đáp ứng được yêu cầu công việc cho hiện tại và những năm tới.
Như đã trình bày ở trên với yêu cầu hiện tại của công việc thì Ban QLCDA phải có
25 cán bộ cụ thể nhu cầu về số lượng nhân sự phải tuyển thêm là: 05 kỹ sư (cầu
đường hoặc xây dựng); 01 kỹ sư Kinh tế xây dựng. Tóm lại, với thực trạng tại thời
điểm này tôi nhận thấy, nguồn nhân lực của Ban QLCDA- Sở Giao thông vận tải
Ninh Bình hiện nay đang trong tình trạng thiếu cán bộ thực hiện trầm trọng. Việc làm
trước mắt là phải đánh giá lại thực chất nhân lực về số lượng, chất lượng. Từ đó đưa
ra chính sách giải quyết thỏa đáng, cần sắp xếp bố trí nhân sự theo đúng yêu cầu và
khối lượng công việc, tuyển dụng các vị trí còn thiếu, cho đi đào tạo và đạo tạo lại các
vị trí có khả năng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
II. Ban quản lý các dự án xây dựng giao thông Ninh Bình cần phải đổi mới chính
sách tuyển dụng và sử dụng, phân công lao động như sau:
Thứ nhất: đơn vị cần đổi mới chính sách tuyển dụng:
a. Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với người tài, những vị trí then chốt:
Thực trạng: Lương thấp không đủ hấp dẫn thu hút người tài (chỉ dựa theo chức
danh và thâm niên). Không xét đến yêu cầu của bản thân ứng viên.
Phương án đổi mới: Lương thưởng đối với những ứng viên mục tiêu phải cao và trên
cơ sở tài năng của họ. Xét đến yêu cầu của ứng viên mục tiêu.

b. Nhu cầu tuyển dụng:
2


Thực trạng: Chưa phù hợp với yêu cầu của công việc, gò bó trong quy định biên
chế của đơn vị hành chính sự nghiệp.

Phương án đổi mới: Dựa trên yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai.
c. Quy trình tuyển dụng:
Thực trạng: Không có quy trình tuyển dụng, thường là do Lãnh đạo sở chỉ định.
Phương án đổi mới: Phải xây dựng quy trình tuyển dụng theo ISO.
d. Nguồn tuyển dụng:
Thực trạng: Phần lớn dựa trên sự giới thiệu của lãnh đạo, công chức, viên chức
trong và ngoài Sở.
Phương án đổi mới: Kết hợp từ nhiều nguồn, đối với các vị trí quan trọng phải thi
tuyển công bằng để thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau để tạo ra sự cạnh
tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá trong quản lý lãnh đạo.
e. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng:
Thực trạng: Chưa bao giờ đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
Phương án đổi mới: Phải theo dõi chặt chẽ người được tuyển dụng và đánh giá
hiệu quả công tác tuyển dụng.
Thứ hai: phải đổi mới về chính sách và tổ chức sử dụng lao động:
a. Phân công lao động: hiện nay sự phân công lao động của Ban QLCDA vẫn
còn chung chung, chưa rõ ràng người trong bộ phận tư vấn giám sát làm cả công
việc của bộ phận kế hoạch, do vậy công việc hay bị chồng chéo không biết ưu tiên
giải quyết công việc.
Phương án đổi mới: Phân công công việc rõ ràng, chuyên môn hóa cao. Tin cậy,
giao công việc mang tính thử thách và hấp dẫn để họ có khả năng tạo ra sự khác biệt
và đóng góp không kể tuổi tác và thâm niên kinh nghiệm. Tạo điều kiện và trao cho
họ những phương tiện để hoàn thành xuất sắc công việc.
b. Chính sách đãi ngộ:
Thực trạng:
3


- Hệ thống trả lương chung và cào bằng. Cơ chế trả lương không dựa trên năng
lực lao động mà chỉ dựa trên bằng cấp, chức danh và thâm niên công tác, làm triệt

tiêu động cơ phấn đấu và không thu hút được người tài.
- Chính sách khen thưởng vật chất có tính cào bằng và dựa vào thâm niên công
tác.
- Không có thưởng khi hoàn thành tốt công việc.
- Chế độ khen thưởng hàng năm (bình bầu, xếp loại) mang nặng tính hình thức,
tiêu chí không rõ ràng.
- Cơ chế bổ nhiệm đề bạt cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo tiêu chí như phải là
Đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức.
Phương án đổi mới:
- Xây dựng hệ thống lương riêng, hoặc áp dụng thang bảng của nhà nước nhưng
nhân thêm hệ số (hệ số trách nhiệm, hệ số tăng thêm) để thù lao cho người lao động
đáp ứng cơ bản cho cuộc sống và phù hợp với công việc.
- Hệ thống khen thưởng phải dựa trên tiêu chuẩn hay khối lượng công việc đã
làm hoặc kết quả đạt được.
- Khen thưởng kịp thời và dành những phần thưởng đặc biệt để khuyến khích
những người giỏi về làm việc cho mình.
- Phải xây dựng môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả cao, đặc biệt văn hóa
doanh nghiệp, đây là những đãi ngộ tinh thần để nâng cao năng suất lao động.
c. Đánh giá công việc:
Thực trạng: Đánh giá một cách chủ quan, hình thức và đối phó làm triệt tiêu
động cơ phấn đấu của cán bộ và viên chức trong đơn vị.
Phương án đổi mới: Phải xây dựng hệ thống, tiêu chí đánh giá cụ thể, quy trình
đánh giá rõ ràng và áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau tùy theo tình
huống cụ thể.
III. Kết luận:
4


Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong
công tác tuyển dụng. Chính vì vậy ở khâu tuyển dụng Ban QLCDA cần có bảng mô

tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định
rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng
viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng
hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng viên. Hạn chế
những ứng viên do mối quan hệ của Lãnh đạo Sở ép buộc phải tuyển dụng. Làm
được bước này, đơn vị sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển
dụng, thu hút đúng người.
- Nơi làm việc phải rộng rãi đáp ứng được số lượng cán bộ, viên chức của đơn vị
(hiện nay nơi làm việc chật chội, gò bó…), cải tiến các trang thiết bị, áp dụng công
nghệ tin học vào công việc. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá
chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên.
- Thực hiện biện pháp khen thưởng kịp thời vì đó là một hành động tích cực góp
phần nâng cao thành tích nhân viên. Mỗi khi nhân viên nào có một đóng góp lớn
(sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ…) thì phải thưởng và tuyên dương
ngay sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, khen thưởng một cách
đồng loạt như đang làm hiện nay.
- Môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao, cần phải
xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi, làm sao để mỗi người đều
cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Bên
cạnh đó, tăng cường các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên
rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn. Để họ
cảm thấy tự hào và hãnh diện khi được làm việc tại đơn vị.
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
5