Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà nước một thành viên thống nhất

Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên Thống Nhất.

Trên cơ sở đó nêu những hạn chế và đề ra giải pháp khắc phục.

Bài làm :
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
cốt lõi trong chiến lược phát triển của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.
Sự đầu tư cho con người thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo được xem
là đầu tư có hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh và
bền vững. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể
nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều
kiện để có thể thu hút được lao động tới công ty làm việc và cống hiến. Đào tạo
và phát triển là đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể
vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường
ngày và chuẩn bị để thực hiện những công việc trong tương lai.
Bài làm này sẽ phân tích chính sách và thực trạng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể - Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên Thống Nhất, nhằm rút ra những hạn chế còn tồn tại, đồng thời đề ra
các giải pháp nhằm để cải thiện tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Công ty.


1. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THỐNG
NHẤT
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thống
Nhất
2.1.1. Đặc điểm và mô hình tổ chức Công ty
- Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thống Nhất hiện nay tiền thân là
Nhà máy xe đạp Thống Nhất ra đời ngày 30/6/1960 tại Hà Nội.

- Năm 2004, thực hiện quyết định của UBND Thành phố Hà Nội về việc sát
nhập 3 công ty là: Công ty xe máy xe đạp Thống Nhất, Công ty xe đạp Viha và
Công ty xe đạp xe máy Đống Đa lấy tên là Công ty xe máy xe đạp Thống Nhất.
- Năm 2005, thực hiện quyết định của UBND Thành phố Hà Nội chuyển đổi
Công ty xe máy xe đạp Thống Nhất thành Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên Thống Nhất hiện nay.
- Trụ sở chính của Công ty đặt tại: 198B Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội. Công
ty có 3 nhà máy sản xuất chính :
+ Nhà máy xe máy, xe đạp Thống Nhất tại 198B Tây Sơn, Đống Đa, Hà
Nội.
+ Nhà máy xuất khẩu ViHa tại 82 Nguyễn Tuân, Thanh Xuân, Hà Nội.
+ Nhà máy phụ tùng Đống Đa tại 181 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa,
Hà Nội.
+ Liên doanh đầu tư thương mại Hoà Bình tại số 1 Thái Hà, Hà Nội.
+ Liên doanh FER-DMC với CHLB Đức tại 181, Nguyễn Lương Bằng,
Hà Nội.
- Vốn điều lệ: 120 tỷ đồng
- Số lượng cán bộ công nhân viên: 950 người.


- Thị trường xuất khẩu chính: Châu Âu, Mỹ.
- Tổ chức bộ máy: Ban giám đốc (05 người):
+ Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc
+ 04 Phó Tổng giám đốc
CHỦ TỊCH HĐQT
KIÊM TỔNG G.ĐỐC

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Phòng Tổ chức
Nhân sự

Phòng Tài
chính Kế toán

Phòng Kế
hoạch Đầu tư

Phòng Kỹ thuật
Dự án

NM
xe máy
- xe
đạp
Thống
Nhất

NM
xuất
khẩu
ViHa

NM

phụ
tùng
Đống
Đa

Liên doanh ĐT
TM Hòa Bình

Liên doanh
FER - Đức


2.1.2. Ngành nghề và kết quả sản xuất kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu xe đạp, xe đạp điện, xe máy và
phụ tùng;
- Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu sản phẩm nội, ngoại thất…;
- Kinh doanh bất động sản, siêu thị, mở văn phòng giao dịch, văn phòng
cho thuê;
- Liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước về các sản
phẩm, dịch vụ cơ kim khí. v.v...
Để tiếp tục phát triển với 1 tầm cao mới, Công ty nhanh chóng đầu tư
dây chuyền sản xuất với công nghệ tiến tiến hiện đại; được trang bị từ những
nước tiến tiến, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu, chế tạo và sản xuất xe đạp của
Châu Âu, Nhật, Đài Loan…
Công ty áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000, hệ thống quản lý chất lượng ISO: 14000 về môi trường, hệ thống quản lý
quốc tế IWAY, QWAY (IKEA).
Trong những năm qua, Công ty đã không ngừng mở rộng thị trường tiêu
thụ, tăng cường quảng bá sản phẩm; xuất khẩu sản phẩm sang: Anh, Mỹ, Tây
Ban Nha, Hà Lan, Thuỵ Điển, Canađa, Singapo…
Bằng những thành tích đã đạt được, Công ty được Nhà nước tặng thưởng

Huân Chương Lao động hạng Nhì; sản phẩm của Công ty đạt được những
thành tích cao qua các kỳ Hội Chợ, triển lãm như:
+ Cúp Thăng Long; Giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc.
+ Giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín
+ Giải thưởng Sao vàng Đất Việt; Giải thưởng Thương hiệu mạnh;


+ Giải thưởng Quả cầu vàng Quốc tế; Cúp vàng ISO - chìa khóa hội
nhập;
+ Cúp vàng Doanh nghiệp tiêu biểu.
+ Danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình
chọn và được tôn vinh là “thương hiệu dẫn đầu hàng Việt Nam chất lượng cao
2007”.

Cơ cấu mặt hàng kinh doanh của Công ty
TT

I.2.

Mặt hàng

Tỷ trọng %

1

Xe đạp, xe đạp điện các loại

35

2

Phụ tùng xe đạp, xe máy

20

3

Nội thất

35

4

Khác

10

Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Thống Nhất :

I.2.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực

Qui trình xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch triển khai


NHU CẦU
CBCNV

ĐỊNH HƯỚNG
CÔNG TY

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU
LỰC ĐÀO TẠO NĂM TRƯỚC

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO
TẠO

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

NHU CẦU
ĐỘT XUẤT

THỰC HIỆN ĐÀO TẠO

HỒ SƠ ĐÀO TẠO

Hàng năm công ty dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó,
kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…để xác
định nhu cầu đào tạo thực tế. Vào tháng 12 của năm trước đến tháng 1 của năm
tiếp theo, người phụ trách có liên quan cần xác định các nhu cầu đào tạo chung
cho nhân viên của bộ phận mình quản lý gửi cho Giám đốc bộ phận yêu cầu về
đào tạo.
Đối với người lao động đang làm việc trong bộ phận, nếu có nhu cầu
đào tạo sẽ xét vào mức độ đỏi hỏi về trình độ chuyên môn, giám đốc bộ phận
có thể quyết định hình thức đào tạo như sau:
o

Đào tạo tại chỗ: Bộ phận sẽ chủ động lập kế hoạch, bố trí nhân sự để
đào tạo cho người lao động trong bộ phận của mình.

o

Đào tạo trong nước: Nếu thấy cần thiết phải bổ xung thêm các kỹ năng,
kiến thức mới, mà xét thấy các trung tâm đào tạo trong nước có thể đáp
ứng được nhu cầu của công ty thì, các bộ phận sẽ gửi yêu cầu đến bộ
phận Hành chính-Nhân sự để phối hợp tổ chức.

o

Đào tạo ở nước ngoài: Trong trường hợp phải học nâng cao kỹ thuật vận
hành hoặc do có việc chuyển giao thiết bị, công nghệ thì Giám đốc bộ
phận sẽ gửi yêu cầu lên bộ phận Hành chính-Nhân sự để phối hợp lập kế
hoạch gửi người lao động ra nước ngoài để đào tạo.
Tuy nhiên nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo đều phải được sự thông

qua của Tổng Giám Đốc và được xác định dựa trên những cơ sở sau:
 Nhân viên mới tuyển dụng
 Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật
 Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa
 Kết quả của xem xét lãnh đạo
 Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách
có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần
thiết để đáp ứng được yêu cầu.
Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng
6 tháng kể từ ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây:
 Các quy định nội quy của Công ty
 Cơ cầu tổ chức của Công ty
 Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
 Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 của Công ty

Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ
cho các dự án, trong vòng 2 tháng kể từ ngày tuyển dụng cần phải được đào tạo
các nội dung chủ yếu sau đây:
 Các quy định nội quy của Công ty
 Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn
 Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
 Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001- 2000 của Công ty
 Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết
Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức
tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần
thiết để lên kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp.

* Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây ngày càng tăng thể
hiện qua bảng dưới đây:
2008

2009

2010

Nhu cầu đào tạo mới (tại chỗ)

500

600

700

Nhu cầu đào tạo nâng cao (tại chỗ)

200

250

280

50

55

85

30

38

42

97%

97%

98.5%

Nhu cầu đào tạo nâng cao(ngoài công
ty)
Nhu cầu đào tạo nâng cao(nước ngoài)
Tỷ lệ được đào tạo và phát triển (%)

Trình tự xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Thống Nhất được tiến hành dựa trên bảy bước cơ bản như sau:

(1)

Xác định nhu cầu đào tạo: Để xác định nhu cầu đào tạo, phòng

Hành Chính, Nhân sự dựa vào mô tả và bản phân tích từng công việc cụ thể để
xem xét người lao động cần phải có yêu cầu gì, trình độ chuyển môn thế nào,
sau đó phân tích mức độ phù hợp đối với yêu cầu của công việc của từng bộ
phận. Nếu có sự chênh lệch giữa yêu cầu của công việc và trình độ, tay nghề
của người lao động, thì bộ phận Hành Chính sẽ phối hợp với các phòng ban
liên quan để tổ chức các khóa đào tạo trong và ngoài công việc tùy theo yêu
cầu cụ thể. Nhu cầu đào tạo được hình thành chủ yếu từ hai nguồn là (a)Đào
tạo nhân viên mới, (b) Đào tạo cập nhật và nâng cao trình độ chuyên môn để
đáp ứng các yêu cầu về cải tiến công nghệ sản xuất.
(2)

Xác định mục tiêu đào tạo: Ban giám đốc đã vạch ra rất rõ mục

tiêu cần đạt được (a) Thành thạo công việc và tay nghề đối với nhân viên mới
tuyển dụng, (b) Đạt trình độ tay nghề, chuyên môn cao sau khi được đào tạo
cập nhật kiến thức công nghệ và quản lý mới, (c) để từ đó có được đội ngũ
người lao động có tay nghề cao, chất lượng sản phẩm cao hơn, năng xuất lao
động cao hơn, giảm thiểu các chi phí quản lý, tăng lợi nhuận, giảm giá thành
sản phẩm để tạo nên sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường xe dd Việt Nam.
(3)

Xác định đối tượng đào tạo: Sau khi xác định nhu cầu & mục tiêu

đào tạo, công ty đưa ra danh sách những người lao động cần phải đào tạo. Tuy
nhiên các trưởng bộ phận cần xem xét và xác định rõ động cơ, thái độ của
người lao động nếu họ thật sự có tinh thần học hỏi, có khả năng tiếp thu những
kiến thức mới. Để xác định hợp lý đối tượng đào tạo, công ty Thống Nhất đã
tiến hành điều tra thông qua hồ sơ nhân sự, bảng đánh giá kết quả thực hiện
công việc, quan sát hoặc phỏng vấn trực tiếp.


(4)

Xác định chương trình và phương pháp đào tạo: Căn cứ vào nhu

cầu và mục đích đào tạo của công ty mà lựa chọn phương pháp đào tạo. Công
ty Thống Nhất thường áp dụng hai phương pháp đào tạo: (1) Đào tạo trong
công việc theo hình thức (i) Chỉ dẫn, (ii) Đào tạo kiểu học nghề, (iii) Kèm cặp
chỉ bảo, (iv) Luân chuyển, Thuyên chuyển. (2) Đào tạo ngoài công việc theo
hình thức (i) Cử đi đào tạo ở nước ngoài, (ii) tổ chức lớp hội thảo, đào tạo
chuyên môn thông qua các trung tâm trong nước.
(5)

Dự tính chi phí đào tạo: Hàng năm công ty trích khoảng 10% quĩ

đầu tư phát triển dành cho đào tạo mà trong đó khoảng 40% ngân sách được
phân bổ cho đào tạo trong công việc, 20% cho các lớp học bên ngoài công ty,
40% cho đào tạo ở nước ngoài. Đối với đội ngũ đào tạo viên là người lao động
đang làm việc tại công ty, sẽ cho hưởng một khoản phụ cấp nhất định và được
phân bổ vào thu nhập hàng tháng của người đó.
(6)

Lựa chọn người dạy và đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu chuyên môn

của từng bộ phận, công ty lựa chọn ra những kỹ sư, người quản lý, công nhân
tay nghề cao, có kiến thức, có uy tín, có khả năng truyền đạt để trở thành người
triển khai đào tạo trong công việc. Việc lựa chọn người dạy là nhân viên của
công ty sẽ giúp tiết kiệm chi phí, nội dụng đào tạo gần với thực tiễn công việc
và dễ đánh giá mức độ tiến bộ của học viên. Công ty luôn ưu tiên xây dựng
một đội ngũ đào tạo thống nhất, có tính tương tác cao giữa các bộ phận chức
năng, để phát triển vai trò đào tạo nguồn nhân lực một cách ổn định và lâu dài.
(7)

Đánh giá chương trình đào tạo: Cuối mỗi chương trình đào tạo,

Thống Nhất luôn tổ chức đánh giá kết quả đạt được của học viên thông qua bài
kiểm tra trắc nghiệm và đồng thời phát phiểu điều tra để tiếp thu ý kiến đánh
giá nhận xét của người lao động về nội dung, chất lượng khóa đào tạo.


I.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Thống Nhất
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn :
o Đối với công nhân làm việc tại các phân xưởng sản suất:
Sau thời gian 1 tháng thử việc và đào tạo chuyên môn, người lao động
được phân bổ về các xưởng sản xuất và lắp ráp. Các quản đốc phân xưởng và
tổ trưởng các công đoạn sản xuất, lắp ráp xe máy, cung cấp vật tư cho dây
truyền hoặc tại các phân xưởng sơn sẽ triển khai theo trình tự sau:
(i)

Giới thiệu chi tiết qui trình làm việc cho nhân viên của mình,

(ii)

Sau đó tạo thời gian cho những công nhân mới được quan sát trực
tiếp qui trình sản suất, tham gia vào các buổi họp giữa và cuối giờ
làm việc mỗi ngày để tiếp thu kiến thức và kinh nghiệm của
những công nhân lành nghề.

(iii)

Tham gia làm thử dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ trưởng và nhân
viên có tay nghề cao.

o Đối với nhân viên khối văn phòng :
Nhân viên khối văn phòng trên 90% là những người đã tốt nghiệp trung
cấp, cao đẳng và đại học vì vậy hình thức đào tạo và qui trình cũng có những
điểm khác biệt.
(i)

Trong hai tháng thử việc nhân viên khối văn phòng được học về
các qui trình cũng như các qui định chung của công ty và được
tham gia ngay vào quá trình làm việc của bộ phận mình. Các
trưởng phòng trực tiếp và phó phòng có trách nhiểm phổ biến các


kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, sau đó giao cho nhiệm
vụ cụ thể với mức độ tăng dần từ đơn giản đến phức tạp. Trong
toàn bộ quá trình thử việc và học việc, nhân viên đó chịu sự giám
sát của người quản lý trực tiếp.
(ii)

Tổ chức đào tạo một số buổi giới thiệu các công việc chung có
liên quan trực tiếp đến các bộ phận khác.

b. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Phương pháp này chủ yếu được công ty áp dụng cho nhân viên của bộ
phận bảo dưỡng nhà xưởng, dây chuyền sản xuất và phòng dịch vụ sau bán
hàng.
Nhân viên làm việc trong bộ phận bảo dưỡng nhà xưởng sẽ phải tham
gia chương trình đào tạo rất kỹ lưỡng từ khâu lý thuyết căn bản về dây chuyền
sản xuất, các tính năng chi tiết của các thiết bị máy móc sau đó được được
tham gia làm việc trực tiếp dưới sự hướng dẫn của nhân viên lành nghề trong
thời gian khá dài, thường thì khoảng sáu tháng cho đến khi học viên thành thạo
các kỹ năng.
Đối với nhân viên mới được tuyển dụng sẽ phải trải qua quá trình đào
tạo tay nghề khá chặt chẽ bắt đầu từ việc học các khóa lý thuyết, nguyên lý vận
hành của thiết bị và các qui định liên quan đến qui trình bảo hành, sửa chữa
theo tiêu chuẩn của Thống Nhất. Sau thời gian học lý thuyết các nhân viên sẽ
được phân bổ làm việc tại các trung tâm bảo hành theo phương pháp một kèm
một cho đến khi hiểu và thao tác chính xác các qui trình và kỹ thuật sửa chữa
tất cả các loại xe đạp mang thương hiệu Thống Nhất.
c. Kèm cặp và chỉ bảo:
Công ty Thống Nhất cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để
chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều bộ phận và phòng ban đã lựa chọn


phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: người quản lý
trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người
chưa vững vàng.
Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành
thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; Thống Nhất tận dụng được

nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh
doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn".
Bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu
kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ
đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì luôn nhận được trợ giúp
nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính
là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò
quản lý.
Nhiều quản lý trong công ty được khuyến khích lựa chọn cách tự mình
kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo
trình tự như sau:
(i)

Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân
viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi
phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên
đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu
cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính
chất công việc.

(ii)

Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà
quản lý luôn lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền
cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.

(iii)

Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem
để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra

sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm.


Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai
sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu.
(iv)

Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để
tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ
theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết.

(v)

Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy
và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua
đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách
mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc
thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn
luyện cho riêng mình.

d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc :
Phương pháp luân chuyển được Thống Nhất chủ yếu áp dụng cho một số
cán bộ nguồn có năng lực và triển vọng với mục tiêu sắp xếp nhân sự có năng
lực vào đúng vị trí công việc phù hợp ; hoặc tạo điều kiện để những nhân viên
chủ chốt làm quen với nhiều loại hình công việc, nhằm phát triển, nâng cao
hơn kỹ năng quản lý, lãnh đạo.

Việc thuyên chuyển cũng rất ít khi xảy ra, tuy nhiên nếu thấy cần thiết để
tạo động lực cho người lao động. Hàng năm, Ban giám đốc công ty xem xét
việc thuyên chuyển nhân sự giữa các bộ phận, dựa trêu báo cáo của các quản lý

bộ phận hoặc đơn yêu cầu trực tiếp của nhân viên.
e. Tổ chức các lớp học nghiệp vụ và kỹ năng :


Hàng năm công ty định kỳ hoặc đột xuất tổ chức các lớp học nghiệp vụ
và kỹ năng cho nhân viên khối văn phòng. Các lớp học được tổ chức bên ngoài
công ty. Căn cứ vào nhu cầu công việc, việc cập nhật các kiến thức mới về
quản lý, nghiệp vụ kế toán, các qui định của nhà nước liên quan đến chính sách
đối với người lao động, công ty sẽ thuê các chuyên gia trong từng lĩnh vực
hoặc liên kết với các trung tâm đào tạo như AITC hoặc APPOLO để đào tạo
cho nhân viên của công ty. Các khóa học được xoay quanh các chủ để như:
 Kỹ năng giao tiếp và quản lý Xung đột,
 Kỹ năng Quản lý, Thực thi công việc,
 Kỹ năng Lãnh đạo,
 Kỹ năng làm việc theo Nhóm.
Hoặc thuê các chuyên gia có chuyên môn trình độ cao trong các lĩnh vực
về quản lý nhân lực hoặc Tài chính-Kế toán, Marketing, chủ trì các buổi hội
thảo với mục tiêu như:
 Cập nhật qui định và nghiệp vụ kế toán mới do Bộ Tài Chính ban
hành
 Cập nhật các nghiệp vụ và qui định, chính sách mới đối với người lao
động do Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội ban hành.
 Cập nhật các kiến thức mới về Marketing và phát triển thương hiệu.

I.3.

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Thống Nhất:
Cuối năm công ty tổ chức đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

dựa trên các tiêu chí và mục tiêu đã đề ra cho các khóa đào tạo. Thống Nhất
thường đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo bằng phương pháp so sánh
với kết quả của kỳ trước hoặc năm trước dựa trên các tiêu chí về năng xuất lao


động, tỷ lệ hàng lỗi phải trả lại từ khách hàng, tỷ lệ sản phẩm phải bảo hành
trong vòng 1 năm, tỷ lệ giảm thất thoát tiêu hao nguyên, nhiên vật liệu trong
quá trình sản xuất, tỷ lệ các vụ tai nạn lao động, thời gian nghiên cứu phát triển
sản phẩm mới.


II.

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THỐNG
NHẤT

1.

Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm, định hướng chiến lược, mục tiêu chiến lược về đào tạo và

phát triển của Công ty Thống Nhất được xác định như sau:
o Thống nhất quản lý công tác đào tạo - phát triển trong toàn công ty
o Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong
toàn công ty để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa-hiện đại hóa và
chuyển giao công nghệ.
o Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức
o Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng

cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào
tạo, phát triển
o Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát
o Mục tiêu đào tạo và phát triển
o Đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho
cán bộ công nhân viên trong toàn công ty...để ngày càng nâng cao đời
sống của cán bộ công nhân viên.
2.

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
o Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.


o Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách
chính xác thì công tác phân tích công việc và đánh giá khả năng thực
hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong công ty phải được
tiến hành thường xuyên theo một số gợi ý sau:
 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
 Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá
 Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá
 Công tác đánh giá phải tiến hành một cách công khai, nghiêm túc,
công bằng, phải có thông tin phản hồi về nội dung, phạm vi và các
kết quả đánh giá với cán bộ công nhân viên của mình.

Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức. Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì?
Để tiến trình phân tích công việc được thành công, công ty phải thực hiện tuần

tự các bước sau:

 Bước 1: Tiến hành xác định mục đích sử dụng phân tích công việc
 Bước 2: Xác định những công việc hay là vị trí đặc trưng cần phân
tích.
 Bước 3: Tiến hành lựa chọn các phương pháp khác nhau cho phù
hợp với mục tiêu của phân tích công việc


 Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin
 Bước 5: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đặt ra
và kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin
 Bước 6: Tiến hành xây dựng mô tả bản công việc và bản yêu cầu
đối với người thực hiện

3.

Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập.
Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định hiệu

quả của công tác đào tạo. Với cơ sở vật chất hiện đại, các học viên sẽ tiếp thu
được những kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời tiếp cận được với những công
nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến rất có lợi cho học viên. Ngược lại, với cơ sở
vật chất yếu kém thì việc giảng dạy sẽ rất khó khăn và gây nhiều cản trở cho
người học.
Cơ sở vật chất cho đào tạo của công ty chưa đồng bộ và mức đầu tư cho
công tác Đào tạo & Phát triển đúng mức. Số lượng lớn các học viên được học
tập hàng năm đã khiến cho cơ sở vật chất của công ty rất nhanh bị xuống cấp.
Nhìn qua chi phí đào tạo của các khoá đào tạo ta có thể thấy hàng năm
công ty đã chi khá nhiều cho công tác đào tạo, trong đó có việc đầu tư cơ sở hạ

tầng cho trung tâm đào tạo giúp giảm bớt chi phí cho đào tạo trong tương lai,
hơn nữa còn tạo được sự hài hoà giữa nội dung chương trình đào tạo và cơ sở
vật chất của nó. Mỗi năm Thống Nhất trích khoảng 10% chi phí đào tạo để
nâng cấp cơ sở vật chất để bảo đảm hệ thống đào tạo không những đáp ứng
được nhu cầu đào tạo mà còn mang lại niềm tin và sự hứng khởi cho người lao
động.
Ngoài các khoá đào tạo được tổ chức tại chỗ, còn một số khoá học phải
tổ chức ở ngoài, do đó việc lựa chọn nguồn cung cấp dịch vụ đào tạo cũng
được quan tâm và xem xét kỹ lưỡng.


4.

Tạo động lực cho người được đào tạo
Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân viên mới

chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy
quản trị Công ty hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có
nghĩa là họ làm việc tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong
mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với công ty, làm việc tận
tụy hết mình và luôn có gắng tìm tòi sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao hơn? Đó là khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của các quản trị gia.
Để làm được điều này, Công ty cần phải tạo động lực để kích thích người lao
động. Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở lên hưng phấn, hăng hái hơn
trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn. Chính vì vậy Thống Nhất
nên áp dụng các hình thức sau:
o Người lao động sau khi được đào tạo phải được công ty bố trí công
việc phù hợp với trình độ khả năng của họ.
o Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng
cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập

cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty, tạo cơ hội thăng
tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương…Ngược lại,
những ai không hoàn thành chương trình đào tạo, không vượt qua các
đợt thi thì sẽ bị hạ bậc lương thì hoặc phải bị giảm trừ tiền thưởng
trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm.
o Hàng năm, Thống Nhất tổ chức các cuộc thi thợ lành nghề, nhân viên
chuyên nghiệp cho toàn bộ nhân viên của các đại lý bán hàng của
công ty, đây là một chương trình rất tốt, tuy nhiên chưa được áp dụng
trong chính công ty. Vì vậy hình thức này cần được áp dụng trong
chính công ty để nâng cao tinh thần và ý thức chuyên nghiệp của
người lao động.


5.

Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có những điểm mạnh và

yếu riêng của nó nên Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp
khác nhau để đào tạo và phát triển, không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài
phương pháp nhất định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực thực sự thành công thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công
tác này trong Công ty cũng cần lưu ý một số nguyên tắc sau:
o Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về các vấn đề
sẽ học.
o Sử dụng nhiều ví dụ để minh họa khi cung cấp cho học viên các tư liệu, kiến
thức mới.
o Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế .
o Học viên tiếp thu kiến thức bằng thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên.

o Để đạt được các kết quả tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ
động vào quá trình đào tạo. Công ty thường xuyên nên tham gia vào
các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác
ý kiến của mình, các cuộc thi giữa các nhóm…để thu hút học viên
tham dự.
6.

Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo, phát triển.
Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo – phát triển

của Công ty Thống Nhất còn chưa đáp ứng được đỏi hỏi và tốc độ phát triển
chung. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công
tác đào tạo và phát triển. Chính vì vậy quỹ đào tạo phải được tăng cường để tạo


điều kiện cho cán bộ quản lý mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện
phương pháp đào tạo.
7.

Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính
xác
Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau

mỗi khóa học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng
lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng
chỉ, văn bằng tốt nghiệp. Để việc đánh giá kết quả đào tạo được chính xác,
Thống Nhất cần có thêm các biện pháp như sau:
o Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra
hoặc trực tiếp phỏng vấn.
o Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã được

học để xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào.
o Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những
người mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại
của họ sau quá trình đào tạo.
o Tiến hành sao sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để
thấy được sự chênh lệch.
8.

Một số biện pháp khác
o Gắn năng suất lao động với kết quả của đào tạo và phát triển:

Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo là rất quan trọng vì nó giúp
cho doanh nghiệp có những thay đổi nhằm cải thiện chất lượng lao động thông
qua nâng cao hiệu quả của nó. Việc đánh giá này có thể dựa trên nhiều tiêu
thức nhưng tiêu thức quan trọng nhất là hiệu quả thực hiện công việc của người
lao động sau đào tạo. Hiệu quả đó được thể hiện thông qua năng suất lao động.
Mục tiêu của đào tạo là tăng cường hiệu quả thực hiện công việc, nếu không
làm được điều này thì doanh nghiệp không cần phải thực hiện đào tạo cho phí


thêm một khoản chi phí. Do đó nếu năng suất lao động tăng lên chứng tỏ hiệu
quả của công tác đào tạo được nâng lên một mức. Và nhìn vào năng suất lao
động có thể thấy được hai điều: (1) doanh nghiệp đang thực sự phát triển và (2)
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện rất
tốt. Có thể coi năng suất lao động là một chỉ tiêu, dựa vào đó hoàn thiện hơn
công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực của công ty.
o Sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo:
 Việc sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo là rất quan trọng và
cũng rất phức tạp. Nếu sử dụng hợp lý nguồn lực này sẽ tạo ra một tác
dụng to lớn đối với việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty. Nguồn nhân lực sau đào tạo có chất lượng cao hơn, không
những có thể thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại mà còn có thể đảm
nhiệm được những công việc ở vị trí cao hơn, tạo ra giá trị nhiều hơn
cho Công ty. Nếu không sử dụng tốt, sẽ gây lãng phí các nguồn lực.
Nhưng thực tế việc sử dụng, bố trí nguồn lực này rất phức tạp vì sau khi
được đào tạo, trình độ của người lao động được tăng lên và có thể làm
việc ở những vị trí cao hơn nhưng nếu không có những vị trí cao hơn nào
trống thì họ vẫn phải làm việc tại vị trí cũ.
 Có những nhân viên, sau khi được đào tạo, tay nghề được nâng
lên sau đó đã chuyển khỏi Công ty. Đây là thực tế không nhiều những
cũng gây lãng phí quỹ đào tạo và cần phải được kiểm soát chặt chẽ hơn.
Người lao động sau khi được đào tạo luôn muốn được thăng tiến, chính
vì thế có thể sử dụng nó để níu giữ nhân tài.
 Sử dụng kết quả của công tác quản lý nhân sự khác vào việc quản
lý đào tạo. Quản lý nhân sự là một hoạt động quản lý mang tính hệ thống
và các hoạt động của nó có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau. Trong công tác Đào
tạo & Phát triển nguồn nhân lực thì việc sử dụng các kết quả của các
công tác quản lý khác là rất cần thiết vì nó sẽ tăng cao mức độ khoa học


và chính xác, loại bỏ những sai sót. Một số công cụ có thể sử dụng như
kết quả phân tích công việc, các bảng đánh giá thực hiện công việc, …
KẾT LUẬN
Xét một cách tổng thể, công ty Nhà nước một thành viên Thống Nhất
đang áp dụng những phương pháp chương trình đào tạo, phát triển khá hữu
hiệu và tiên tiến nhằm đáp ứng đúng nhu cầu và trình độ của người lao động.
Nội dung và phương thức đào tạo được Ban Giám Đốc công ty định hướng rất
cụ thể, mức độ đầu tư cho đào tạo cũng tương đối lớn. kết quả kinh doanh, sản
xuất là minh chứng chính xác nhất cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Nhờ có chương trình đào tạo xuyết suốt và lâu dài nên chất lượng sản

phẩm đã được cải thiện đáng kể, năng suất lao động tăng gấp 2,3 lần so với 5
năm trước. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trên dây chuyền sản xuất và bị trả lại trong vòng
một năm đã giảm 85% so với 6 năm trước. Vì vậy cho thấy công ty Thống
Nhất sẽ tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên vẫn còn đó những bất cập, bởi tốc độ phát triển của công ty là
quá nhanh, qui mô sản xuất tăng lên 3 lần so với 4 năm trước đây, chính vì vậy
trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý còn cho thấy phần nào chưa đáp ứng
kịp. Công ty cần nhanh chóng hiệu chỉnh lại các qui định về cấp bậc, mức
lương và thưởng để khuyến khích tinh thần học hỏi của người lao động. Xây
dựng đội ngũ đào tạo có trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao, phục
vụ cho công cuộc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài lâu và nên có chế độ
đãi ngộ hợp lý đối với đội ngũ này./.