phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một DNNN phụ thuộc của VNPOST

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT DNNN PHỤ THUỘC CỦA
VNPOST

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay
công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ”. Nhận định trên đã
được Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển
đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc
liệt.
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn
nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường
sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp
thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu
của mọi nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu
cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền
vững.

Quản trị nguồn nhân lực
1/6

Trang


Để làm rõ vấn đề trên, tôi xin được phân tích thực trạng hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một DNNN phụ thuộc của VNPOST - nơi
tôi đang làm việc. Do từ trước đến nay, cũng giống các DN nhà nước khác, DN
tôi đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động.

Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm
dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn
trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước
I – Về vấn đề đào tạo
1.

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với các mục tiêu và nhu cầu cụ thể của tổ

chức bởi đào tạo là để có được đội ngũ nhân lực đảm bảo có thể đưa tổ chức
phát triển theo đúng hướng và đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy để làm tốt
bước đầu tiền trong quá trình đào tạo và phát triển thì công ty phải làm tốt việc
phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Phân tích tổ chức
để hiểu rõ vị thế của tổ chức trên thương trường, tổ chức đang ở trong bối cảnh
nào và vì sao phải tiến hành đào tạo? Phân tích công việc để hiểu rõ tính chất và
yêu cầu của công việc qua đó xác định được cần phải đào tạo về cái gì. Phân
tích con người để hiểu được năng lực và trình độ của mỗi người cũng như tiềm
năng phát triển của người đó, xác định đúng những đối tượng nào cần được đào
tạo và đào tạo như thế nào . Tuy nhiên ở tổ chức tôi đang làm vẫn tồn tại nhiều
bất cập. Do đặc trưng là đơn vị phụ thuộc cho nên tổ chức chưa quan tâm lắm
đến việc xác định mục tiêu phát triển của mình. Do đó việc phân tích công việc
Quản trị nguồn nhân lực
2/6

Trang


và con người cũng diễn ra hời hợt. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo thường chỉ
được chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với
quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Chính vì vậy mà các nhân

viên lâu năm không được đào tạo để cập nhật những kiến thức và kỹ năng mới
còn các nhân viên mới thì không được đào tạo để hiểu rõ hơn về công việc của
mình. Tổ chức đang còn duy trì quan niệm rằng: những người làm việc lâu năm
sẽ có kinh nghiệm để giải quyết tất cả những vướng mắc trong công việc, còn
những nhân viên trẻ, mới thì có đủ sức trẻ và sự năng động để tự học hỏi. Hơn
nữa do hậu quả của cơ chế cũ (tuyển dụng dựa trên quan hệ là chính chứ không
qua tuyển mộ, lựa chọn kỹ lưỡng) do đó mà đội ngũ lao động có trình độ và
năng lực không nhiều. Kết quả để lại là một bộ máy làm việc dựa trên thâm niên
và thói quen là chính, còn những nhân viên thực sự có trình độ học vấn thực sự
chiếm tỉ lệ rất nhỏ. Trước tình hình như vậy có thể nói nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân viên của tổ chức là rất lớn. Thế nhưng việc tổ chức đào tạo mới chỉ
được thực hiện thông qua các lớp huấn luyện ngắn hạn nhằm phổ biến những
chương trình mới của Tổng công ty hoặc để nhận một chứng chỉ phục vụ cho
công việc, hoặc cử cán bộ theo học các lớp đại học tại chức nhưng không thực
sự phù hợp với chuyên môn và tình hình hiện tại của đơn vị. Do mỗi giai đoạn,
mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót, cắt ngắn lại nên đơn vị
không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi
tiết. Tuy đơn vị cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu
biểu trong tổ chức nhưng không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho
Quản trị nguồn nhân lực
3/6

Trang


những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo
có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của đơn vị, dẫn
đến việc đào tạo phát triển không đem lại hiệu quả cao trong khi tổ chức phải bỏ
ra một khoản chi phí không nhỏ.
2.

Xác lập mục tiêu đào tạo và phát triển
Việc xác lập mục tiêu đào tạo phát triển là rất quan trọng bởi vì có xác lập

được mục tiêu đúng đắn, phù hợp thì việc đào tạo đó mới đem lại hiệu quả cao.
Chính vì mục tiêu đào tạo phát triển không được xác định rõ ràng do đó mà việc
xác lập mục tiêu đào tạo cũng diễn ra sơ sài. Đơn vị chưa có một chương trình
cụ thể, chi tiết nào cho quá trình đào tạo dài hạn, nghiêm túc và có chất lượng.
Khi thiếu hụt nhân viên có hiểu biết về một lĩnh vực nào đó, tổ chức sẽ tiến
hành cử người tham dự một lớp tập huấn ngắn ngày. Việc đào tạo này hết sức sơ
sài vì các lớp tập huấn kéo dài vài ba ngày thường chỉ đủ thời lượng giới thiệu
tổng quan về vấn đề đó chứ chưa đủ để người học hiểu rõ, hiểu sâu vấn đề. Hơn
nữa việc cử người đi học hoàn toàn dựa vào ý kiến của trưởng bộ phận chứ
không dựa vào việc đánh giá nghiêm túc năng lực, khả năng của từng nhân
viên. Chính vì vậy, việc cử sai đối tượng đi học là hoàn toàn có thể xảy ra, dẫn
đến tình trạng đào tạo xong vẫn không làm được việc
3.

Lựa chọn phương pháp ĐTPT và các hệ thống thực hiện ĐTPT:
Các phương pháp mà đơn vị đang áp dụng hiện nay là học việc, cầm tay

chỉ việc, và luân chuyển. Khi một nhân viên mới được nhận vào làm thì trong

Quản trị nguồn nhân lực
4/6

Trang


thời gian một đến hai tuần đầu sẽ chưa được giao cụ thể một công việc gì mà

chủ yếu là tự đi học hỏi những người khác trong bộ phận. Sau khoảng thời gian
học việc đó, nhân viên mới sẽ được giao một công việc cụ thể. Sau đó tùy tình
hình cụ thể tại đơn vị (nhân viên đó không làm tốt công việc hiện tại, hoặc có
một nhân viên khác có hiệu quả công việc thấp…) thì đơn vị sẽ tiến hành luân
chuyển các bộ. Nhìn qua thì phương pháp này có vẻ như không gặp vấn đề gì
nhưng thực tế vẫn có nhiều bất cập sau đó. Ở quá trình thử việc, hiệu quả mà
người học việc đạt được sau thời gian thử việc tùy thuộc hoàn toàn vào bản thân
của người học việc. Nguyên nhân là trong thời gian đó, người học việc phải tự
mình tìm hiểu tất cả các công việc khác trong bộ phận chứ không có một
chương trình hướng dẫn tỉ mỉ, cụ thể nào. Chính vì vậy, việc nhân viên biết
nhiều hay ít, hiểu sâu sắc hay mơ hồ về công việc của bộ phận phụ thuộc hoàn
toàn vào sự nhanh nhẹn, năng động của nhân viên đó. Hơn nữa, sau khi được
giao đảm nhận một công việc cụ thể để làm thì nhân viên đó phải sử dụng toàn
bộ những kiến thức đã thu thập được trong quá trình học việc để thực hiện công
việc đó chứ không có sự giám sát, dẫn dắt, kiểm tra cẩn thận nào từ phía tổ
chức. Do đó vẫn xảy ra tình trạng sau một thời gian làm việc nhân viên vẫn
chưa thể linh hoạt trong xử lý công việc cũng như liên kết với các công việc
khác. Cuối cùng, về công tác luân chuyển cán bộ. Nhìn chung luân chuyển cán
bộ là để nhân viên hiểu hết về các công việc trong tổ chức, cũng như mỗi liên
quan giữa các công việc với nhau. Nhưng sự luân chuyển chỉ có tác dụng tốt khi
nhân viên đã được chuẩn bị về việc luân chuyển sắp tới, cũng như việc họ đã
Quản trị nguồn nhân lực
5/6

Trang


nắm chắc công việc mình đang làm và đã sẵn sàng cho công việc mới. Tuy
nhiên ở đây, việc luân chuyển thường xảy ra đột ngột, nhân viên chưa kịp chuẩn
bị tâm lý, cũng như chưa kịp sắp xếp, hoàn thành những công việc mình đang

làm để bàn giao cho người sắp nhận việc. Do đó dẫn đến tình trạng công việc
của bộ phận bị đảo lộn, công việc mình đang làm thì chưa hiểu hết nhưng lại
phải chuyển qua làm một công việc mới (đúng hơn là học hỏi một công việc
mới) khiến các nhân viên làm việc thiếu hiệu quả, năng suất và kết quả của tổ
chức nói chung là không cao.
Hiện nay đơn vị thực hiện việc ĐT&PT thông qua hệ thống trường ĐH
của ngành và các trường ĐH tại chức. Một số nhân viên được cử đi học các
ngành về nghiệp vụ và quản trị. Việc cử đi học các lớp nghiệp vụ là hoàn toàn
phù hợp do ngành có đặc thù riêng, vì vậy nhân viên sẽ khó hiểu được sâu về
hoạt động của công ty nếu không hiểu rõ được nghiệp vụ của nó. Tuy nhiên đối
với các khóa học quản trị, tổ chức chưa có sự sàng lọc kỹ lưỡng trong việc cử
cán bộ đi học các lớp này. Một số cán bộ được cử đi chưa phải là những cá nhân
xuất sắc, có khả năng phát triển, hơn nữa sau thời gian học những nhân viên này
cũng chưa có những đóng góp thiết thực nào vào sự phát triển của tổ chức. Hơn
nữa, đơn vị cũng có kế hoạch nào về việc kiểm tra, bố trí lại nhân sự cho phù
hợp với trình độ hiện tại của người lao động, dẫn đến việc lãng phí nguồn lực.
4.

Thực hiện chương trình ĐTPT
Do cử cán bộ đi đào tạo tại các trường của ngành nên đơn vị có sự lựa

chọn về giảng viên cũng như chương trình đào tạo. Đa phần các giảng viên là
Quản trị nguồn nhân lực
6/6

Trang


những người có thâm niên và trình độ chuyên môn nhưng không hẳn là những
giảng viên có phương pháp giảng dạy tốt. Ngoài ra chương trình đào tạo là do

nhà trường xây dựng chứ không phải do đơn vị xây dựng, chính vì vậy mà có
thể dẫn đến việc nhân viên phải tham gia những môn học không cần thiết, mất
thời gian và chi phí.
5.

Đánh giá các chương trình ĐTPT
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học

viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và
công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì
thường học học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được
tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3)
đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa
đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường là khá hình thức nên khó có
thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế
tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh
giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi
hơn.
Từ thực trạng trên xin được kiến nghị một số giải pháp để khắc phục vấn
đề đào tạo như sau:

Quản trị nguồn nhân lực
7/6

Trang


- Trước tiên là ở khâu tuyển dụng: tiến hành tuyển chọn kỹ càng những

ứng viên có trình độ và năng lực có thể đảm đương được công việc
- Xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể và chi tiết bao gồm:
o Xác định mục tiêu đào tạo: trong thời điểm hiện tại cần đào tạo về
lĩnh vực gì? Những đối tượng nào cần đào tạo? Các dạng đào tạo
như thế nào?( Đào tạo lại, đào tạo kỹ năng, đào tạo cơ bản, đào tạo
về sự khủng hoảng, đào tạo về dịch vụ khách hàng?)
o Chọn lựa đối tượng để đào tạo: phân loại và chọn lựa kỹ càng các

nhóm đối tượng để đào tạo theo các dạng đào tạo đã chọn
o Các nội dung đào tạo cho từng đợt là gì?
o Thời gian đào tạo trong bao lâu?
o Phương pháp và hệ thống thực hiện đào tạo? Đối với mỗi nhóm đối
tượng cần đào tạo phải xác định các phương pháp đào tạo khác
nhau cho phù hợp và hiệu quả, và vấn đề quan trọng là xác định
xem hệ thống đào tạo như thế nào ( tại đơn vị hay thuê ngoài) để
đảm bảo tiết kiệm và đạt hiệu quả cao.
o Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo: do hoạt động đào tạo
cũng chính là hoạt động đầu tư. Một khi đã đầu tư thì phải cân
nhắc kỹ lưỡng để làm sao vừa tiết kiệm chi phí lại thu được kết quả
cao nhất và để có phương án đầu tư tiếp có lợi hơn.

Quản trị nguồn nhân lực
8/6

Trang


II - Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực:
Để phát triển tốt nguồn lao động thì đơn vị cần làm tốt các bước sau:
- Cung cấp những thông tin đánh giá để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu,

các mối quan tâm và giá trị NLĐ.
- Truyền đạt đánh giá thực hiện, chỉ ra những chỗ mà NLĐ phù hợp với
các kế hoạch dài hạn của công ty.
- Bảo đảm SMART và giúp NLĐ đạt được mục tiêu
- Nhận dạng các NLĐ cần để đạt tới mục tiêu, bao gồm: các khóa học, các
kinh nghiệm làm việc và các quan hệ.
Hiện nay, do chưa làm tốt các chương trình để phát triển nguồn nhân lực
nên đơn vị đang phải đối mặt với các vấn đề lớn: chảy máu chất xám, tinh thần
làm việc của người lao động kém, nhân viên không hứng thú với công việc…
Người lao động ngoài công việc họ đang làm ra thì chưa thấy được một cơ hội
phát triển nào khác. Họ không có nhiều cơ hội để chứng tỏ bản thân, hoặc là sự
nỗ lực của họ không được ghi nhận đúng đắn. Do vậy nhân viên không còn
hứng thú trong công việc, tỏ ra thờ ơ ngay cả đối với tình hình hiện tại của tổ
chức. Chính vì vậy, yêu cầu đặt ra là đơn vị phải thiết lập hệ thống định hướng
rõ ràng, đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Giảm đi nỗi băn khoăn, lo lắng của các nhân viên về tương lai và sự phát
triển của họ trong tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực
9/6

Trang


- Giúp người lao động mới làm quen và hòa nhập vào nhóm làm việc nhằm
nâng cao sự liên kết và hiệu quả trong tổ chức
- Tạo ra được những kinh nghiệm ban đầu tốt đẹp cho nhân viên. Có như
vậy thì người lao động mới duy trì được sự say mê và sự nhiệt huyết đối
với công việc và tổ chức.

KẾT LUẬN
“Để có một lực lượng lao động và một công ty tầm cỡ thế giới, các
công ty phải tạo ra và nuôi dưỡng một môi trường trong đó có việc học tập và
đào tạo liên tục, không ngừng, gắn chúng với các mục tiêu chiến lược và sự
chia sẻ kiến thức trong toàn công ty. Thực hiện điều này sẽ giúp tạo ra và
chuẩn bị cho người lao động lãnh nhiều nghĩa vụ hơn và tự giải quyết các
vấn đề. Họ cần điều này để duy trì tính cạnh tranh trong ngành”.
Michael A. Johnston (Chủ tịch tập đoàn Tín dụng Merrill Lynch)
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên
tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng
trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ
ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản
phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên
Quản trị nguồn nhân lực
10/6

Trang


vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài
luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Tạp chí Nhà Quản lý (Thứ ba, 01/12/2009)
- www.cemd.ueh.edu.vn
- www.saga.vn
- www.doanhnhan360.com
- Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực
11/6

Trang