Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính việt nam

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU
CHÍNH VIỆT NAM.
Trên cơ sở đó hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc
phục.

PHẦN I: MỞ ĐẦU
Đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường ngày nay, chất
lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất. Thu hút và tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng là mối quan
tâm lớn của doanh nghiệp nhưng quan trọng hơn, đó là việc duy trì đội ngũ ấy
có khả năng thích nghi với nhiệm vụ, với sự phát triển của doanh nghiệp trong
điều kiện xã hội đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ về luật pháp, kinh tế, kỹ
thuật công nghệ... Để đáp ứng yêu cầu này thì công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải đặc biệt được chú trọng.
Do sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, sự tiến bộ mạnh mẽ
về khoa học kỹ thuật cho nên nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng
trở nên cấp thiết. Trong khi các nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm thì ý
tưởng, sức sáng tạo của con người đã trở nên quý giá hơn bao giờ hết. Và thực
tế đã chứng minh rằng: Đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao
hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.

PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức, được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động (tức là thay đổi về kiến

1

thức chuyên môn, đồng thời thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của người
lao động). Đào tạo và phát triển giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập
nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể tiếp nhận nhiệm
vụ mới khi có sự thay đổi về mục tiêu, luật pháp, chính sách, kỹ thuật - công
nghệ, cơ cấu tổ chức quản lý. Mặt khác đó là một cách chuẩn bị đội ngũ cán bộ
quản lý, chuyên môn kế cận cho doanh nghiệp đồng thời thoả mãn nhu cầu phát
triển của nhân viên.
Có rất nhiều nội dung lý thuyết về đào tạo và phát triển, tuy nhiên trong
phạm vi bài tập có các vấn đề liên quan cơ bản sau:
1. Sự thay đổi của tổ chức ảnh hưởng tới việc đào tạo và phát triển:
Những thay đổi rõ rệt nhất mà ảnh hưởng tới việc đào tạo và phát triển
trong lĩnh vực kinh doanh hiện nay bao gồm:
1.1 Những thay đổi về cơ cấu tổ chức do sáp nhập, thâu tóm công ty
khác, tăng trưởng nhanh, giảm quy mô và thuê ngoài.
1.2 Những thay đổi về công nghệ và nhu cầu cần có những người lao
động có kỹ năng, tay nghề cao hơn.
1.3 Những thay đổi về trình độ học vấn của người lao động: Một số người
có trình độ học vấn cao hơn, một số người cần đào tạo do năng lực chưa đạt.
1.4 Những thay đổi về nguồn nhân lực tạo ra một lực lượng lao động đa
dạng bao gồm nhiều nhóm người.
1.5 Những áp lực về cạnh tranh đặt ra sự cần thiết phải có các khóa đào
tạo linh hoạt và kịp thời.
1.6 Có xu hướng ngày càng cần nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của tổ
chức có tinh thần học hỏi và quản lý hiệu quả việc làm của con người.
2. Những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển:
2.1 Hỗ trợ của quản lý cấp cao nhất: Nếu không có được sự hỗ trợ của
cấp quản lý cao nhất thì một chương trình đào tạo và phát triển sẽ không thành
công. Cách hiệu quả nhất để đạt được thành công đó là các nhà điều hành đóng
vai trò tích cực trong việc đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực.

2.2 Cam kết của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung: Ngoài
cấp quản lý cao nhất thì tất cả các nhà quản lý từ nhà quản lý chuyên môn tới
nhà quản lý chung đều phải cam kết và tham gia vào quá trình đào tạo và phát
triển.

2


2.3 Những tiến bộ về công nghệ: Sự tiến bộ về công nghệ thông tin (máy
tính, internet) đang có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện tất cả các chức năng
trong công việc.
2.4 Tính phức tạp về mặt tổ chức: Cơ cấu tổ chức tinh giản hơn do ít cấp
quản lý hơn đồng nghĩa với việc các nhiệm vụ công việc của cá nhân và nhóm
làm việc vừa được mở rộng, vừa được nâng tầm.
2.5 Phong cách học: Những người học có tiến bộ trong lĩnh vực được học
đến mực độ để đạt được những mục tiêu cụ thể; Thời gian học tốt nhất là khi
mang lại lợi ích.
2.6 Các chức năng nhân sự khác: Các nhân viên có trình độ cao và có
động lực sẽ dễ đào tạo hơn.
3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo:
3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Bộ phận quản trị nhân lực
căn cứ vào các kết quả phân tích công việc, các yếu tố của công việc và đánh
giá năng lực trình độ hiện thời của người lao động để xác định khi nào, bộ phận
nào cần đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao
nhiêu người. Đây là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu
xác thực mà cần phải thực hiện:
- Phân tích tổ chức
- Phân tích công việc
- Phân tích nhân viên
3.2 Xác định mục tiêu cụ thể về đào tạo và phát triển: Mục tiêu đào tạo là

kết quả mong muốn của hoạt động đào tạo. Nó bao gồm các vấn đề như: Các kỹ
năng cụ thể sẽ học, số người đi đào tạo, thời điểm diễn ra khoá đào tạo cũng
như những vấn đề liên quan trực tiếp khác.
3.3 Lựa chọn người được đào tạo: Khi lựa chọn người đi đào tạo doanh
nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau: Những quy định, chính sách và hướng dẫn
của nhà nước, của doanh nghiệp về đào tạo; nhu cầu, nguyện vọng và động lực
của nhân viên; sự lạc hậu của các kỹ năng và quá trình đào tạo lại; yêu cầu đa
dạng hoá các kỹ năng. Đối tượng được đi đào tạo bao gồm quản trị gia, chuyên
viên và công nhân.
3.4 Xác định nội dung, phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy: Nội
dung đào tạo cần phải đảm bảo mục tiêu của chương trình đào tạo. Các phương
pháp đào tạo và phát triển trong thực tế rất đa dạng. Tập trung lại có hai phương

3


pháp áp dụng với từng đối tượng là: Phương pháp đào tạo, phát triển cấp quản
lý và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân.
Các phương pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: Phương pháp dạy kèm;
phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc; phương pháp đào tạo tại
các trường lớp chính quy; phương pháp đào tạo theo chương trình hoá với sự trợ
giúp của máy tính và phương pháp hội nghị, hội thảo chuyên gia...
Các phương pháp đào taọ công nhân bao gồm: Phương pháp đào tạo tại
chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học tại doanh nghiệp và đào tạo
tại các trường chính quy...
Tuỳ theo phương pháp đào tạo, giới hạn kinh phí, đặc điểm sản xuất kinh
doanh... mà doanh nghiệp có thể chọn cán bộ đào tạo bên trong từ nhân viên,
cán bộ của doanh nghiệp hoặc những cán bộ đào tạo từ bên ngoài.
3.5 Xác định kinh phí đào tạo: Kinh phí đào tạo gồm chi phí và thời gian
xây dựng các kế hoạch, tiền lương, tiền công cho người đi học, người dạy, các

chi phí về tài liệu, tiền ăn, ở...
3.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo: Nhằm tránh lãng phí trong đào tạo, sau
một phần hoặc sau toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết
quả đào tạo, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của chương trình đào
tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các
chương trình đào tạo sau.
Có thể đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo qua hai giai đoạn :
Giai đoạn 1: Cần giải đáp được câu hỏi: Học viên tiếp thu, học hỏi được
gì sau khoá đào tạo?
Giai đoạn 2: Cần giải đáp được câu hỏi: Học viên áp dụng các kiến thức,
kỹ năng đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Khi đánh giá có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều phương pháp như:
Phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên, đánh giá định
lượng.
II. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) do Nhà nước quyết định
thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT), là thành viên trong Tập đoàn, kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ
bưu chính là ngành kinh doanh chính, bảo đảm cung cấp các dịch vụ bưu chính

4


công cộng theo quy định của Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông và các nhiệm vụ
bưu chính công ích khác do Nhà nước giao.
1. Chức năng, nhiệm vụ chính:
- Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng Bưu chính công cộng
theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê
duyệt để kinh doanh các dịch vụ trong và ngoài nước.
- Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo quy hoạch, kế hoạch phát

triển bưu chính của nhà nước và những nhiệm vụ công ích khác theo yêu cầu
của cơ quan nhà nước có thẩm quyền
- Sử dụng mạng bưu chính công cộng để kinh doanh các dịch vụ bưu chính,
tài chính, phát hành báo chí và các dịch vụ khác theo yêu cầu của pháp luật.
- Tư vấn, nghiên cứu, đào tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ
trong lĩnh vực bưu chính.
2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM

5


Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của VNPOST
3. Sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ được phân chia theo 5 lĩnh vực chủ yếu:
- Bưu chính chuyển phát: Bao gồm các dịch vụ Bưu phẩm, Bưu kiện, Bưu
chính uỷ thác, Chuyển phát nhanh, Datapost, Phát hành báo chí…
- Dịch vụ Tài chính Bưu chính: Bao gồm các dịch vụ Chuyển tiền , Điện
hoa, Tiết kiệm Bưu điện, Đại lý bảo hiểm, Đại lý thanh toán, Thu hộ chi hộ…
- Hợp tác Viễn thông – Công nghệ thông tin: bao gồm các dịch vụ bán thẻ,
Thu cước, Đàm thoại tại giao dịch…
- Dịch vụ khác: Gồm các dịch vụ bán lẻ hàng hoá, cho thuê tài sản, dịch vụ
vận chuyển, quảng cáo, các hình thức đại lý khác…
- Đầu tư tài chính: Bao gồm các hoạt động tài chính tại Tổng công ty và
đầu tư tài chính tại các doanh nghiệp cổ phần, liên doanh.
4. Tình hình sản xuất kinh doanh:
Năm 2009, mặc dù cạnh tranh trên thị trưởng Bưu chính đã trở nên khá
mạnh mẽ, tuy nhiên VNPost vẫn giữ vị trí đứng đầu về lĩnh vực cung cấp các
dịch vụ Bưu chính với mạng lưới trên 7000 điểm cung cấp dịch vụ rộng khắp
đến tận các xã kể cả vùng sâu, vùng xa. Tổng doanh thu đạt 7.112 tỉ đồng, tốc

độ tăng trưởng so với năm 2008 xấp xỉ 17%. Tổng chênh lệch thu – chi là 140
tỷ đồng.
5. Nguồn nhân lực:
Đến cuối năm 2009, tổng lao động của VNPOST khoảng 47.000 người
bao gồm lao động làm việc trực tiếp tại 63 bưu điện tỉnh, thành phố, các công ty
thành viên và văn phòng Tổng công ty.

III. THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ HOẠT ĐỘNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
BƯU CHÍNH VIỆT NAM
1. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực:
1.1 Tổ chức:

6


- Hiện nay, VNPOST đang đứng trước yêu cầu nhiệm vụ phát triển mới
bắt nguồn từ các lý do sau:
 Tách ra hoạt động độc lập từ năm 2008 với mô hình công ty mẹ - con
với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông.
 Áp lực mở rộng và phát triển kinh doanh sau khi tách ra hoạt động độc
lập.
 Chia tách và sát nhập các đơn vị thành viên để phù hợp với xu hướng
kinh doanh mới.
- Các vấn đề về tổ chức trên ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của
VNPOST, cụ thể là:
 Việc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tách độc lập hoạt động
Bưu chính và Viễn thông đã làm phát sinh sự dịch chuyển cơ cấu lao
động giữa Bưu chính và Viễn thông. Với đóng góp hơn 90% doanh

thu của tập đoàn và tỷ lệ lợi nhuận cao, hầu hết người lao động đều có
nguyện vọng được làm việc trong lĩnh vực Viễn thông, như vậy các
đơn vị Viễn thông trong Tập đoàn có cơ hội sở hưu đội ngũ lao đông
có chất lượng cao hơn hẳn so với Bưu chính. Đối với lĩnh vực Bưu
chính, doanh thu chỉ chiếm tỷ lệ dưới 10% tổng doanh thu toàn Tập
đoàn, công nghệ Bưu chính chưa hiện đại, lao động thủ công chiếm đa
số vì vậy sức hấp dẫn đối với người lao động thấp, số lượng lao động
có trình độ cao ở lại làm việc trong lĩnh vực Bưu chính không nhiều.
 Sau khi tách ra hoạt động độc lập, Bưu chính phải mở rộng và phát
triển kinh doanh theo hướng tập trung phát triển các dịch vụ Tài chính
Bưu chính, đây là các dịch vụ hiện đại vì vậy đòi hỏi phải tập trung
đào tạo và phát triển trình độ người lao động để đáp ứng yêu cầu công
việc.
 Việc chia tách và sát nhập các đơn vị thành viên dẫn đến cơ cấu lao
động tại các đơn vị bị ảnh hưởng, xuất hiện tình trạng nơi thừa, nơi
thiếu lao động vì vậy cần phải có sự điều tiết hợp lý để ổn định nguồn
lao động.
1.2 Công việc:
Là một tổng công ty lớn, số lượng nhân viên đông, VNPOST phải thực
hiện công tác quản lý trên tất cả các lĩnh vực: Quản trị nhân sự, Tài chính kế
toán, Kinh doanh..... Do vậy, cán bộ nhân viên khối quản lý của Tổng công ty
phải có kinh nghiệm và kiến thức để thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý
của các mảng công việc trên.

7


Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, đội ngũ
nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải hiểu rõ nội dung và
thực hiện thành thạo quy trình khai thác các dịch vụ Bưu chính từ khâu chấp

nhận dịch vụ, vận chuyển hàng hóa, thông tin và phát đến tay người nhận. Công
việc này đòi hỏi người nhân viên phải được đào tạo kiến thức về quy trình dịch
vụ, kiến thức về giao tiếp với khách hàng, có kinh nghiệm xử lý các tỉnh huống
phát sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ.
1.3 Nhân viên:
Trong những năm qua đội ngũ lao động Bưu chính chỉ được bổ sung chủ
yếu từ các trường công nhân và chỉ được đào tạo trên quy trình công nghệ của
các dịch vụ truyền thống, các dịch vụ mới không được cập nhật kịp thời trong
các chương trình đào tạo của các trường. Số lượng cán bộ được đào tạo hệ cao
đẳng và đại học chiếm tỷ trọng chưa cao, đặc biệt thiếu đội ngũ cán bộ quản lý
có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ tốt và hiểu biết về thị trường, quản lý mạng
Bưu chính.
Đánh giá khách quan có thể nói rằng đội ngũ lao động Bưu chính hiện
nay còn yếu, chủ yếu chỉ thực hiện các công việc mang tính giản đơn, trong khi
bưu chính là ngành kinh tế sử dụng lao động là đầu vào chính tạo ra giá trị gia
tăng. Với xu thế phát triển hiện nay, ngành Bưu chính sẽ tập trung phát triển các
dịch vụ Tài chính Bưu chính, đây là các dịch vụ hiện đại đòi hỏi phải có đội ngũ
người lao động có trình độ, vì vậy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
đang là nhiệm vụ trọng tâm của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam.
2. Thực tế hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của VNPOST thường nhằm
vào đối tượng chính là đào tạo kỹ năng thực hiện nhiệm vụ cho nhân viên để
hoàn thành các nhiệm vụ hiện tại. Việc phát triển các kỹ năng để thực hiện các
nhiệm vụ trong tương lai cho đội ngũ và nhân viên đã bắt đầu được quan tâm
tuy nhiên chưa có chiến lược thực hiện bài bản.
Các hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thường được VNPOST
sử dụng trong thời gian qua là:
2.1 Đào tạo chính thức:
- Đào tạo nước ngoài: VNPOST thường cử cán bộ nhân viên của mình
tham gia các khóa học, các cuộc hội thảo tại Trường Bưu chính Châu Á – Thái

Bình Dương (Asian Pacific Postal College) tại Bangkok – Thái Lan. Các đối

8


tượng đào tạo theo chương trình này chủ yếu là cán bộ quản lý của Tổng công
ty, lãnh đạo các Bưu điện tỉnh, thành phố.
- Đào tạo trong nước: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và các
trường công nhân Bưu điện thường được lựa chọn để thực hiện các khóa đào tạo
cho cán bộ, nhân viên của VNPOST. Là đơn vị trực thuộc tập đoàn Bưu chính
Viễn thông nên các nội dung đào tạo của trường thường sát với thực tế hoạt
động của VNPOST. Tuy nhiên việc đào tại Học viện và các trường công nhân
chỉ hiệu quả đối với các chương trình đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ Bưu chính.
Các chương trình đào tạo nâng cao cho cán bộ quản lý thường không có sức hấp
dẫn như các trường Đại học chuyên ngành.
- Ngoài ra, VNPOST cũng cử cán bộ tham dự các khóa học nâng cao tại
các trung tâm đào tạo danh tiếng trong nước như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại
học Quốc gia, tuy nhiên số lượng cán bộ được đào tạo còn rất hạn chế.
2.2 Đào tạo thông qua các hoạt động phát triển:
- Một hình thức đào tạo phổ biến tại tất cả các đơn vị trực thuộc VNPOST
là phân công kèm cặp nhân viên mới. Thông thường đối với nhân viên mới
tuyển dụng, mặc dù họ đã được trang bị kiến thức về công việc của mình nhưng
khi tiếp cận với công việc và môi trường làm việc, họ vẫn là những người mới,
chưa có kỹ năng thực hiện những nghiệp vụ thực tế do vậy họ cần được đào tạo
và hướng dẫn bước đầu để hội nhập với môi trường làm việc. Việc đào tạo này
được diễn ra ở hầu hết các bộ phận đặc biệt là các bộ phận trực tiếp sản xuất
kinh doanh. Đây có thể nói là hoạt động phổ biến nhất trong lĩnh vực đào tạo
của VNPOST.
- Một hình thức khác cũng thường được áp dụng là phân tổ công tác.
Từng tổ nhóm được phân công giải quyết một nhiệm vụ chung sẽ có điều kiện

giúp đỡ và truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho nhau.
2.3 Cá nhân tự học:
Với ý thức tự mình khắc phục những lỗ hổng kiến thức, nhiều cá nhân là
cán bộ lãnh đạo và nhân viên của Tổng công ty tự học tập thông qua các chương
trình học tập riêng, băng hình, sách báo, học tập qua cấp trên, đồng nghiệp và
cấp dưới.
2.4 Các hình thức đào tạo khác:

9


Ngoài ra, các phương thức đào tạo theo cách cầm tay chỉ việc cũng được
áp dụng để đội ngũ nhân viên nhanh chóng nắm bắt và làm chủ các kỹ năng
trong mảng công việc của mình.
3. Đánh giá kết quả về hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
3.1 Điểm mạnh:
- Hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của VNPOST trong thời
gian qua đã đạt được một số kết quả nhất định, điều đó thể hiện ở trình độ học
vấn của cán bộ, nhân viên ngày càng được nâng cao, tỷ lệ cán bộ, nhân viên có
trình độ đại học, cao đẳng đều tăng hàng năm.
- Việc liên kết, cử cán bộ tham gia các khóa học tại nước ngoài là cơ hội
để nâng cao hiểu biết, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ tiếp cận với công nghệ
và các dịch vụ Bưu chính hiện đại trong khu vực và trên thế giới.
- Với thế mạnh là có đơn vị đào tạo trong ngành nên hầu hết nhân viên
của VNPOST đều được tham gia một trong các khóa đào tạo tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông hoặc các trường công nhân Bưu điện với các nội
dung phục vụ cho thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
3.2 Hạn chế:
Là Tổng công ty nhà nước, mới được tách ra từ Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam vì vậy công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại VNPOST

còn nhiều vấn đề hạn chế cần được quan tâm giải quyết:
- Chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách và phương tiện thực hiện công tác
đào tạo một cách chuyên nghiệp.
- Các chương trình đào tạo của VNPOST hiện nay chủ yếu tập trung giải
quyết nhu cầu đào tạo phục vụ công việc trước mắt. Việc phát triển các kỹ năng
để thực hiện các nhiệm vụ trong tương lai cho đội ngũ và nhân viên đã bắt đầu
được quan tâm tuy nhiên chưa có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
một cách bài bản và hệ thống gắn với chiến lược xây dựng và phát triển chung
cho toàn Tổng công ty trong một giai đoạn dài.
- Các chương trình đào tạo thiếu sự gắn kết một cách đồng bộ với các
hoạt động khác như tuyển mộ - tuyển chọn, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm
vụ, thù lao lao động …
- Các chương trình đào tạo tại nước ngoài rất bổ ích với đội ngũ cán bộ
của VNPOST, tuy nhiên thực tế cho thấy, khả giao tiếp bằng ngoại ngữ của số

10


đông còn hạn chế vì vậy các chương trình học tại nước ngoài chưa thật sự hiệu
quả.
- Hình thức đào tạo kèm cặp được sử dụng phổ biến tại các đơn vị trực
thuộc VNPOST. Hình thức này tuy giúp cho các đối tượng tham gia đào tạo
nhanh chóng tiếp thu các kỹ năng làm việc nhưng lại làm giảm hiệu quả làm
việc của những người chịu trách nhiệm kèm cặp. Mặt khác, ngoài công việc
bình thường, những người đào tạo kèm cặp phải chịu trách nhiệm chỉ bảo,
hướng dẫn cho người đào tạo kèm cặp mà không được hưởng thêm một khoản
phụ cấp nào. Điều này cộng với áp lưc có nguy cơ bị thay thế vị trí tác động
không nhỏ đến tâm lý của họ, làm ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
- Thiếu sự đánh giá thích đáng đối với kết quả đạt được của các chương
trình đào tạo đã thực hiện, thiếu sự đúc rút kinh nghiệm nên hiệu quả của các

chương trình đào tạo chưa cao.
4. Một số giải pháp cần thực hiện:
Để hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, đáp ứng
được nhu cầu phát triển trong tương lai, VNPOST cần thực hiện một số giải
pháp sau :
- Là một Tổng công ty lớn, VNPOST cần xây dựng một đội ngũ cán bộ
chuyên trách đào tạo chuyên nghiệp, có trình độ, kỹ năng, được tiếp cận với
công nghệ đào tạo hiện đại và hiểu biết về mục tiêu chiến lược và thực tế hoạt
động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Chú trọng đào tạo ngoại ngữ để tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên
tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm từ nước ngoài; Chú trọng đào tạo
nghiệp vụ Tài chính Bưu chính, học tập kinh nghiệm từ các tổ chức lớn trong và
ngoài nước, tạo đội ngũ đủ mạnh đáp ứng được xu hướng kinh doanh của Tổng
công ty trong tương lai là phát triển mạnh các dịch vụ Tài chính Bưu chính.
- Mở rộng, phong phú các loại hình đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất
kinh doanh và sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Ngoài các hình thức đã
được công ty sử dụng tương đối hiệu quả hiện nay, có thể sử dụng các hình thức
đào tạo khác như luân chuyển công việc, hội nghị, hội thảo, mời chuyên gia
giảng dạy trực tiếp…
- Xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực nói chung và chiến lược
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng cho giai đoạn dài 10 năm, 20 năm
và lâu hơn.

11


- Thực hiện đồng bộ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực với các
công tác quản lý con người khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển
chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi theo kết quả
lao động.

- Tổng công ty và từng đơn vị trực thuộc cần nhanh chóng xây dựng các
bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác. Lấy bản mô tả công việc làm cơ sở
cho công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá kết quả công việc, trả
lương và phúc lợi.
PHẦN III: KẾT LUẬN
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nội dung vô cùng quan
trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một chương
trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp và được thực hiện tốt sẽ mang
lại lợi ích to lớn cho cả hai phía: Doanh nghiệp và nhân viên. Nhân viên được
tạo cơ hội để phát triển bản thân và nghề nghiệp do được trang bị các kiến thức
và kỹ năng mới; Doanh nghiệp nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của
nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên do được tạo cơ hôi phát triển bản
thân.
Do vậy, mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát
triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức
đó.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình Global
Advanced MBA - ĐH Griggs.
2. Gây dựng “Đội quân tinh nhuệ” – Nhà xuất bản trẻ 2008.
3. Tạp chí Bưu chính viễn thông - Bộ BCVT
4. Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và
định hướng đến năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
5. Báo cáo quy hoạch bưu chính của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT) năm 2008.
6. Xu hướng đổi mới Bưu chính (sách NXB Bưu điện 2001).

12

13