Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại viện kiến trúc quy hoạch xây dựng ninh bình

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI VIỆN KIẾN TRÚC - QUY HOẠCH XÂY DỰNG NINH
BÌNH
Là một cán bộ lãnh đạo quản lý, phụ trách công tác tổ chức sản xuất và
nghiên cứu tại Viện Kiến trúc - Quy hoạch xây dựng Ninh Bình. Qua nghiên cứu
đề bài tôi thấy rằng các nội dung được chọn để phân tích đều hết sức quan trọng
và có tính thực tiễn cao đối với tôi trong quá trình công tác và hoạt động nghề
nghiệp. Tuy vậy vấn đề "Hoạt động đánh giá thực hiện công việc" đối với cá
nhân tôi nói riêng và với đặc thù công việc của cơ quan nơi tôi công tác nói
chung có tầm quan trọng và tính ảnh hưởng rất cao đối với toàn bộ sự hoạt động
của cơ quan. Do đó tôi chọn nội dung "Phân tích thực trạng về hoạt động đánh
giá thực hiện công việc tại Viện Kiến trúc - Quy hoạch xây dựng Ninh Bình".
Cơ quan nơi tôi đang công tác là đơn vị sự nghiệp - hành chính - khoa
học được thành lập theo quyết định của UBND tỉnh Ninh Bình và chấp thuận của
Bộ Xây dựng.
* Về chức năng nhiệm vụ:
Là cơ quan tham mưu cho UBND tỉnh về công tác quy hoạch, kiến trúc
và xây dựng, tổ chức nghiên cứu, khảo sát và lập các dự án đầu tư trên địa bàn
toàn tỉnh. Thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học do tỉnh giao như: Quy hoạch
điều chỉnh các hệ thống đô thị và nông thôn, quy hoạch điều chỉnh các khu, cụm
dân cư. Quy hoạch mở rộng các huyện, thị xã, thị trấn, thị tứ và các khu, cụm
công nghiệp. Quy hoạch cơ cấu sử dụng đất đai, tài nguyên khoáng sản…
Là đơn vị tư vấn trực tiếp cho các Chủ đầu tư và Nhà thầu trên lĩnh
vực: Quản lý dự án, tư vấn giám sát, lập hồ sơ thầu, lập hồ sơ thiết kế kỹ thuật
1


thi công và tổng dự toán xây lắp đối với tất cả các công trình: Xây dựng, giao
thông, thuỷ lợi, khai thác mỏ cho đến nhóm A.
Trực tiếp lập báo cáo và thực hiện các nghiên cứu về công tác quản lý
kiến trúc, quy hoạch, đô thị trên lĩnh vực quản lý Nhà nước do Bộ Xây dựng

giao.
Với tính chất công việc đặc thù của đơn vị hành chính - sự nghiệp - khoa
học, hoạt động theo mô hình doanh nghiệp do UBND tỉnh quản lý và chỉ đạo
thực hiện. Do đó để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Ban lãnh đạo và toàn thể
cán bộ viên chức cơ quan chúng tôi đã phải vượt qua rất nhiều những khó khăn
thường gặp trong nền kinh tế thị trường tác động đến các doanh nghiệp như:
- Yếu tố vốn và cơ sở vật chất.
- Yếu tố con người (nguồn nhân lực).
- Yếu tố về thị trường, hình ảnh và thương hiệu của đơn vị
+ Về vấn đề vốn và cơ sở vật chất:
Ninh Bình là một tỉnh nghèo còn nằm trong diện hỗ trợ thường kỳ của
Chính phủ vì vậy ngân sách tỉnh cấp cho đơn vị còn hạn hẹp do đó trang thiết
bị phục vụ trực tiếp cho công tác nghiên cứu và sản xuất còn thiếu và không
đồng bộ, các công nghệ tiến tiến không được trang bị kịp thời (các phần mềm
ứng dụng trong sản xuất), lương ngân sách cấp cho cán bộ khoa học kỹ thuật
còn thấp so với lao động cùng ngạch bậc trên mặt bằng thị trường.
+ Về vấn đề nguồn nhân lực:
Hiện nay đơn vị chúng tôi đang quản lý khoảng 90 cán bộ, viên chức
trong đó có khoảng 30 cán bộ có trình đại học các chuyên ngành, 25 người có
2


trình độ cao đẳng, trung cấp số còn lại khoảng 35 người thuộc diện nhân viên,
phục vụ, công nhân hoặc các đối tượng ưu tiên chính sách.
Với nguồn nhân lực nhiều nhưng trình độ không cao, thậm chí có một số
cán bộ hiện đang làm việc không đúng với yêu cầu hoặc trái với loại hình đào tạo
là một trong những thực trạng tồn tại ngay chính đơn vị của chúng tôi, nó đã ảnh
hưởng rất nhiều tới việc tổ chức sản xuất và thực hiện nhiệm vụ được giao.
* Về vấn đề thị trường cạnh tranh, hình ảnh doanh nghiệp:
Với đặc thù là một cơ quan hành chính Nhà nước hoạt động theo mô

hình doanh nghiệp do đó công tác sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường
chúng tôi không thật sự được chủ động như các doanh nghiệp hoạt động cùng
lĩnh vực ngoài quốc doanh khác, chúng tôi chịu sự chi phối, quản lý và chỉ
đạo từ các cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên, việc xây dựng, thông qua kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm nhiều khi còn bất lập và bỏ lỡ
cơ hội với các đối tác khác.
Các dự án tại địa phương hiện nay thực sự chịu sự chi phối của các nhà
đầu tư trực tiếp, các dự án sử dụng vốn ngân sách tỉnh cấp với tổng mức đầu
tư không lớn và phải thực hiện đấu thầu theo quy định hiện hành. Do đó vấn
đề năng lực và thương hiệu của đơn vị là hết sức quan trọng trước sự phát
triển hay tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Với thực trạng như vậy, chúng tôi đã rất khó khăn trong việc định
hướng, triển khai các giải pháp, quản lý cán bộ viên chức hoàn thành tốt
nhiệm vụ, xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu của đơn vị theo xu thế
phát triển bền vững.

3


Để giải quyết được vấn đề này, Ban lãnh đạo Viện chúng tôi trong thời
gian qua đã nghiên cứu, vận dụng và thực hiện có hiệu quả 4 yếu tố căn bản
góp phần chèo chống doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn trong nền
kinh tế suy thoái toàn cầu.
Một là: Công tác tuyển dụng, trong đó đặc biệt quan tâm đến việc
tuyển chọn cán bộ thực sự có năng lực, có tài, bố trí vào các vị trí chủ chốt,
các mắt xích chính trong dây truyền sản xuất.
Sắp xếp lại tổ chức nhằm phù hợp với điều kiện và lĩnh vực chuyên
môn của từng cá nhân đối với công việc, chương trình cải cách này gần như là
một sự tuyển dụng lại đối với cơ quan chúng tôi.

Hai là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chúng tôi đã và đang nhận được sự quan tâm của Tỉnh uỷ và UBND
tỉnh trong đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao. Chúng tôi đã lựa
chọn các cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có năng lực có
điều kiện phát triển đề nghị Tỉnh cấp kinh phí nhằm đào tạo nâng cao và
chuyên sâu hơn lứa cán bộ này, thực tế hiện nay đơn vị chúng tôi đang có 6
cán bộ trẻ có năng lực đang theo học chương trình Thạc sỹ các chuyên ngành
như: Kiến trúc, xây dựng, kinh tế và thăm dò địa chất, 2 cán bộ lãnh đạo quản
lý đang theo học chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của trường
Đại học GRISS - Hoa Kỳ.
Lớp cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp hiện nay chúng tôi đang
cho đào tạo lại tại các trường Đại học theo đúng chuyên ngành, như vậy theo

4


kế hoạch thực hiện tới 2010 chúng tôi có 100% cán bộ lãnh đạo quản lý, cán
bộ kỹ thuật có trình độ Đại học và trên đại học.
Ba là: Thù lao lao động
Là cơ quan Nhà nước, do đó các vấn đề tiền lương … đều phải thực
hiện theo chế độ, chính sách của Nhà nước. Do vậy, để tăng mức thu nhập cho
cán bộ viên chức ngoài quỹ tiền lương để đảm bảo cuộc sống, ổn định và an
tâm công tác, chúng tôi đã vận dụng cơ chế khoán của doanh nghiệp theo
Nghị định 43 của Chính phủ, giải quyết công tác làm việc ngoài giờ có hiệu
quả, tổ chức thực hiện tốt các đề tài nghiên cứu khoa học, các dịch vụ khác
trong cùng lĩnh vực nhằm tăng thu nhập chính đáng cho cán bộ viên chức.
Bốn là: Công tác đánh giá thực hiện công việc
Đây chính là nội dung có tính chất then chốt để Ban lãnh đạo chúng tôi
vận dụng và thực hiện thành công trong việc đưa doanh nghiệp thoát khỏi sự
khủng hoảng và từng bước phát triển, chính vì lẽ đó nên cá nhân tôi cũng đã

chọn nội dung này để phân tích nhằm tổng hợp, so sánh, vận dụng từ những
kiến thức được học đối với thực tiễn của đơn vị và bản thân tôi. Từ đó, công
tác lãnh đạo, chỉ đạo sản xuất của tôi sẽ khắc phục được những tồn tại và tận
dụng được những yếu tố tích cực trong quá trình công tác của bản thân cũng
như giải quyết tốt các giải pháp để khắc phục những tồn tại đó.
Sau đây là trình bày của tôi về nội dung này:
a) Về mục tiêu đánh giá:
- Nhằm xem xét và có kết luận khách quan, công bằng về việc nhân
viên, các phòng chức năng có thực hiện đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ
đó xác định toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả như thế nào.
5


- Xác định được những ưu điểm và những tồn tại của lãnh đạo và nhân
viên để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và tuyển mộ phù hợp với chức năng
hoạt động của đơn vị mình.
- Là cơ sở quan trọng trong công tác cán bộ, quy hoạch cán bộ, bổ
nhiệm, miễn nhiệm hay đề bạt, thay thế cán bộ tại các vị trí then chốt nhằm
phù hợp với lĩnh vực hoạt động và nâng cao hiệu quả lao động.
- Là cơ sở để Hội đồng thi đua khen thưởng xem xét nâng lương, khen
thưởng.
- Qua đánh giá của nhân viên, lãnh đạo nhìn nhận được tín nhiệm của
mình từ đó phải tự xây dựng mục tiêu để hoàn thiện mình, nâng cao hiệu quả
quản lý.
- Qua sự đánh giá của cấp trên, nhân viên xác định được việc tự rèn
luyện, học hỏi để phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao hiệu quả công
việc, đề ra mục đích cho sự phát triển bản thân trong tương lai.
b) Về quy trình đánh giá:
Trong tổ chức chúng tôi, lãnh đạo thuộc diện Tỉnh ủy quản lý, cán bộ
viên chức còn lại do tổ chức quản lý. Vì thế có sự khác nhau về cấp kết luận

cuối cùng đánh giá hiệu quả công việc. Do đặc điểm của tổ chức không nhiều
người, không có nhiều cấp nên sự quản lý của Ban lãnh đạo đối với nhân viên
là sát sao. Đặc biệt, chúng tôi thường tổ chức giao ban công việc hàng tuần,
trao đổi thường xuyên trong Ban lãnh đạo, giữa Ban lãnh đạo với các phòng
và nhân viên nên các hoạt động của Ban được mọi người nắm rõ và được cung
cấp thông tin đầy đủ. Vì thế, không quá khó khăn trong việc đánh giá thực
hiện công việc.
6


Việc xây dựng quy trình đánh giá do Phòng Tổ chức - Hành chính chủ
trì soạn thảo, có sự tham gia của các phòng chức năng; được ban hành sau khi
thông qua tại nhiều cuộc họp nội bộ. Chúng tôi nhận thức được việc đánh giá
thực hiện công việc rất quan trọng, quyết định rất lớn tới sự ổn định và phát
triển của tổ chức, tới việc thực hiện nhiệm vụ được giao của đơn vị mình.
Quy trình đánh giá gồm:
1. Xác định mục tiêu đánh giá.
2. Xác định tiêu chí đánh giá: dựa trên yêu cầu công việc của mỗi chức danh.
3. Kế hoạch đánh giá: hàng năm, thời gian đánh giá trong quý I.
Trình tự:
- Các cá nhân tự đánh giá.
- Nhận xét của Trưởng phòng quản lý trực tiếp. Gửi Bản đánh giá về
bộ phận quản lý nhân sự thuộc Phòng Tổ chức - Hành chính. Phó Viện trưởng
phụ trách cơ quan trực tiếp đánh giá vào Bản tự đánh giá.
- Nhận xét của Ban lãnh đạo đối với lãnh đạo phòng chức năng.
- Phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp, lưu hồ sơ cán bộ.
4. Lập kế hoạch đào tạo, tuyển mộ thêm hoặc gia hạn hợp đồng; xét
nâng lương, khen thưởng.
5. Quy hoạch cán bộ:
- Đối với Ban lãnh đạo: Theo quy trình của cấp trên quản lý trực tiếp:

Hàng năm tự đánh giá theo các nội dung về phẩm chất đạo đức, lối sống, kết
quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
7


- Tổ chức cho cán bộ viên chức góp ý trực tiếp trong cuộc họp.
- Ban lãnh đạo xác nhận, gửi lên cấp trên.
- Cấp trên tổ chức cuộc họp đánh giá, lưu hồ sơ cán bộ.
c) Về tiêu chí đánh giá:
1. Phẩm chất đạo đức, lối sống, các hành vi cá nhân:
- Việc chấp hành nội quy cơ quan, các quy định của Nhà nước liên
quan đến chức danh công việc.
- Tinh thần trách nhiệm trong công việc, tính chủ động, tính sáng tạo.
- Tinh thần phối hợp công việc trong cơ quan, các đơn vị có liên quan
như nhà thầu, các cơ quan quản lý khác.
- Quan hệ với đồng nghiệp, bạn bè, các đối tác.
- Tinh thần học tập, nghiên cứu tài liệu liên quan.
- Tinh thần tham gia các hoạt động, các phong trào của cơ quan.
- Phong cách lãnh đạo; khả năng đào tạo nhân viên mới.
2. Năng lực:
- Kiến thức tổng hợp, chuyên môn thực tế.
- Khả năng soạn thảo văn bản, báo cáo công việc.
- Khả năng lập kế hoạch công việc, tổ chức triển khai công việc theo
yêu cầu.
- Khả năng giao tiếp.
3. Mức độ hoàn thành công việc:
8


- Mức độ hoàn thành công việc được giao theo chức danh công việc.

- Mức độ hoàn thành công việc được giao đột xuất.
4. Khả năng phát triển:
- Chiều hướng so với các lần đánh giá trước: kém hơn, giữ mức hay tốt hơn.
d) Về kế hoạch và trách nhiệm thực hiện đánh giá:
1. Thời gian: hàng năm, thời gian đánh giá trong quý I.
2. Trình tự và trách nhiệm thực hiện:
- Các cá nhân tự đánh giá gửi trưởng phòng quản lý trực tiếp.
- Nhận xét của trưởng phòng quản lý trực tiếp. Gửi bản đánh giá về bộ
phận quản lý nhân sự thuộc phòng Tổ chức - Hành chính.
- Nhận xét của Ban lãnh đạo đối với lãnh đạo phòng chức năng.
e) Về phương pháp đánh giá:
Chúng tôi sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn
công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng và tỷ lệ phân bố giữa các phòng.
Với bất kỳ cuộc đánh giá nào, chúng tôi luôn chú trọng đánh giá tinh
thần trách nhiệm của nhân viên đối với công việc, với tổ chức; thái độ chấp
hành các nội quy của cơ quan và sự đáp ứng công việc cụ thể về thời gian, yêu
cầu đáp ứng chất lượng. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng chủ
yếu phục vụ cho việc đề bạt, khen thưởng.
Chúng tôi sử dụng các thước đo cho mỗi tiêu chí có 4 mức độ: kém,
trung bình, khá, tốt.

9


Cũng như nhiều cơ quan hành chính sự nghiệp hoặc doanh nghiệp
khác, công việc đánh giá thực hiện công việc thực hiện hàng năm nếu thực
hiện chu đáo cần nhiều thời gian và công sức. Với mô hình hoạt động của
Viện, Ban lãnh đạo chúng tôi đánh giá tầm quan trọng những đánh giá của cán
bộ quản lý trực tiếp, cán bộ làm công tác nhân sự, tin tưởng và có kiểm chứng
với nhận xét của Ban lãnh đạo. Chúng tôi đã đề ra mục tiêu đánh giá và đã cơ

bản thực hiện được các mục tiêu này. Hầu hết các nhân viên được đánh giá
cao đều có cơ hội học tập trong nước, đi tham quan nước ngoài hoặc nhanh
chóng được đề bạt khi có điều kiện mặc dù tuổi đời còn rất trẻ. Các nhân viên
làm tốt công việc được tiếp tục ký hợp đồng, giao những công việc cho họ
phát triển kỹ năng.
Do là đơn vị hành chính sự nghiệp nên điều kiện tăng lương, thưởng
không như các đơn vị khác, nhưng chúng tôi đã giữ được nhiều nhân viên có
năng lực, có tinh thần trách nhiệm cao bằng nhiều biện pháp, nhưng quan
trọng nhất mà họ cảm thấy gắn bó là sự đánh giá đúng khả năng của họ, mạnh
dạn giao việc quan trọng, được hướng dẫn, đào tạo thực tế, khách quan, không
thiên vị trong đề bạt hoặc xét khen thưởng.
Việc tuyển chọn nhân viên mới đôi khi chưa kỹ lưỡng nên nhiều khi
phải thay thế, phải hướng dẫn nhiều hơn nên có thể ảnh hưởng đến thời gian
làm việc của nhân viên cũ. Công việc đánh giá đôi khi chưa đúng với kế
hoạch về thời gian. Trách nhiệm thực hiện đánh giá đôi khi còn chưa hết trách
nhiệm, cả nể, do đó người được đánh giá không thấy được hết điểm yếu của
mình. Bộ phận quản lý nhân sự kiêm nhiều việc, chưa được đào tạo bài bản.

10


Các bài giảng của chương trình về Quản lý nguồn nhân lực thực sự đã
giúp cho tôi nhận thức được một cách tổng thể về công tác này. Các kiến thức
thu được từ bài giảng đối với việc đánh giá thực hiện công việc rất thực tế,
nhiều giá trị cả về lý thuyết và thực hành. Qua đây, tôi đã nhận thức được rất
nhiều điểm mà cơ quan mình chưa thực hiện được hoặc chưa đầy đủ. Từ đó đề
ra một số biện pháp như:
- Cử cán bộ phụ trách nhân lực (kể cả lãnh đạo phụ trách) của đơn vị
tham gia các chương trình tập huấn ngắn ngày về quản lý nguồn nhân lực; có
cán bộ chuyên trách thực hiện việc này.

- Kiểm tra, hoàn chỉnh các bản mô tả công việc phù hợp cho mỗi chức
danh.
- Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá nhằm chi tiết, cụ thể hoá hơn cho
từng chức danh công việc; cần xác định các tiêu chí quan trọng để dễ phân
loại.
- Xem xét lại quy trình đánh giá, bổ sung yêu cầu trao đổi với nhân
viên về các kết luận đánh giá thực hiện công việc. Tăng cường đánh giá nhóm.
- Nghiên cứu thay đổi phương pháp đánh giá theo hướng cụ thể như
đánh giá theo cặp, phương pháp tính điểm.
- Trao đổi, mở rộng các hình thức lấy ý kiến để mọi người biết, tham
gia, thực hiện tốt hơn việc đánh giá thực hiện công việc.
- Thay đổi phương pháp tuyển dụng, tăng cường phỏng vấn trước khi
quyết định tuyển dụng.

11


12