THỰC TRẠNG CÔNG tác ĐÁNH GIÁ mức độ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC tại BAN QUẢN lý dự án THỦY điện sơn LA

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH
CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THỦY ĐIỆN SƠN LA

Hiện nay, tôi đang công tác tại Ban Quản lý Dự án nhà máy thủy điện Sơn
La, do vậy tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng về việc trả thù lao lao động tại
Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La, thuộc Tập đoàn điện lực Việt
Nam”
Quản trị nhân lực hiện đang là vấn đề rất được quan tâm trong các đơn vị, tổ
chức. Nó có vai trò quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động trong từng đơn
vị, công ty. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu
quả nguồn lực thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt động khác nói
chung sẽ luôn đạt hiệu quả cao.
Để làm được điều đó, nhà quản lý phải biết khai thác những nguồn lực của
con người, những nhu cầu, sở thích, đam mê, lòng nhiệt tình v.v…, tất cả những
nhu cầu đó tạo nên một động lực lớn trong lao động. Có câu nói: “Thành công
một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình” (Ngạn ngữ nước ngoài). Mà
lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho người ta hăng say
làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để kết tinh vào thành quả
lao động với chất lượng và năng suất cao.
Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động tạo động lực làm việc là thù lao lao
động. Đặc biệt trong cơ chế thị trường, vấn đề thù lao lao động luôn là vấn đề
được quan tâm hàng đầu. Để sử dụng lao động có hiệu quả mỗi tổ chức phải
xây dựng cho mình một phương pháp trả thù lao nhằm kích thích người lao
động làm việc tích cực hơn, tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
cao hơn. Từ đó, mới phát huy được lợi thế cạnh tranh làm cho tổ chức ngày
càng đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường.
Là một cán bộ đang công tác tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La - Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, tôi nhận thấy vấn đề đánh giá mức độ hoàn thành công


việc và trả thù lao lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp. Trong phạm vi hạn hẹp của bài viết này, tôi xin
trình bày thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trả thù
lao lao động tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La, nhận định những điểm
còn tồn tại, hạn chế và đưa ra các đề xuất, kiến nghị để quy trình ngày càng
được hoàn thiện.
I. GIỚI THIỆU VỀ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THỦY ĐIỆN SƠN LA
Tên giao dịch quốc tế: Sơn La Hydro Power Mainboard.
Tên giao dịch viết tắt: EVN.HPMB SONLA
Trụ sở chính: Số 56, đường Lò Văn Giá, Thành phố Sơn La, tỉnh Sơn La
Văn phòng đại diện tại Hà Nội: D10, Khuất Duy Tiến - Quận Thanh Xuân Hà Nội.
1. Quá trình hình thành và phát triển
Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 1898 ĐVN/TCCBLĐ ngày 25/12/1997 của Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn
Điện lực Việt Nam).
Ban Quản lý dự án Thuỷ điện Sơn La có nhiệm vụ thay mặt Tập đoàn Điện
lực Việt Nam quản lý đầu tư xây dựng các dự án trong các khâu từ quản lý bậc
thang thuỷ điện, công tác chuẩn bị đầu tư các dự án thủy điện trên địa bàn quản
lý, thực hiện đầu tư đến kết thúc xây dựng đưa các công trình vào khai thác sử
dụng theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam. Hiện nay, Ban đang quản lý các dự án sau:
+ Dự án xây dựng công trình thuỷ điện Sơn La
+ Dự án xây dựng công trình thuỷ điện Lai Châu.
+ Quy hoạch hệ thống thủy điện Quốc gia (thực hiện từ 1997 đến 2006)
+ Quản lý các dự án khác do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao.


Tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La, phòng Tổ chức - Hành chính có
chức năng tham mưu giúp Lãnh đạo Ban chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức bộ
máy, cán bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đổi mới và phát triển doanh
nghiệp, lao động, tiền lương, y tế, chế độ bảo hộ lao động, thi đua và khen

thưởng.
2. Các số liệu về lao động tại Ban QLDA Thủy điện Sơn La
Tính đến hết năm 2010, tổng số lao động của toàn Ban Quản lý Dự án Thủy
điện Sơn La là 195 người trong đó lao động nữ là 45 người (chiếm tỷ lệ
23,2%), lao động có trình độ thạc sỹ 7 người (3,6%), đại học và tương đương
129 người (66,5%), trình độ cao đẳng, trung cấp 16 người (27,3%), nhân viên
phục vụ 43 người (21,6%).
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH
CÔNG VIỆC
1. Thực trạng
Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Ban Quản lý Dự án Thủy
điện Sơn La được thực hiện theo Quy chế phân phối tiền lương quy định các
tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các
Phòng, của từng nhân viên nhằm mục đích kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển
mộ - tuyển chọn, đào tạo và phát triển, khen thưởng, trả thù lao lao động.
1.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Phòng trong tháng
Chu kỳ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các phòng trong Ban thực
hiện theo từng quý, do Lãnh đạo Ban thực hiện. Phương pháp đáng giá được sử
dụng là phương pháp đánh giá theo thang điểm.
Kế hoạch công tác tháng do các phòng tự xây dựng, phù hợp với chức năng
nhiệm vụ được phân công và tình hình thực tế thi công tại công trường (trong
đó chia ra làm 2 nhóm chính: nhóm công việc chính và nhóm công việc bổ trợ),
gửi về phòng Tổ chức – Hành chính để tổng hợp và trình Lãnh đạo Ban phê
duyệt. Trên cơ sở kế hoạch công tác tháng được duyệt, hàng tháng các phòng


xây dựng kế hoạch tháng để thực hiện. Cuối tháng các phòng nộp báo cáo kết
quả công tác để tổng hợp, báo cáo Lãnh đạo Ban và thực hiện chấm điểm thành
tích trong tháng của các phòng dựa trên các tiêu chí sau:

Điểm

TT

Tiêu chí đánh giá

I

Nộp kế hoạch và báo cáo thực hiện công tác tháng đúng thời gian

II

Hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao

85

III

Nộp báo cáo (các loại) đúng thời hạn

04

IV Tham gia các hoạt động đoàn thể, phong trào cơ quan phát động
Tổng cộng:

tối đa
06

05
100

Hệ số thành tích của phòng trong tháng được xác định như sau trên cơ sở số
điểm thành tích đạt được trong tháng (Loại A: K=1,3 cho phòng đạt trên 90
điểm thi đua; Loại B: K=1,0 cho phòng đạt từ 80 đến 90 điểm thi đua và Loại
C: K=0,8 cho phòng đạt dưới 80 điểm thi đua). Hệ số thành tích K là căn cứ để
xác định mức lương khoán cho các phòng, sẽ được đề cập cụ thể trong phần
Thực trạng công tác trả thù lao lao động tại điểm 1.1, mục 1, phần III.
1.2. Đánh giá xếp loại thi đua của cá nhân trong tháng
Cũng tương tự như đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng, chu
kỳ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân được thực hiện theo
từng tháng, Trưởng các phòng chuyên môn là người giám sát và đánh giá trực
tiếp nhân viên trong phòng, tuy nhiên có điểm khác về phương pháp đánh giá là
sử dụng phương pháp xếp hạng.
Xếp loại hệ số thành tích của các nhân viên trong tháng được chia ra 4 loại
bao gồm: Loại xuất sắc, hệ số K = 1,3; Loại A, hệ số K=1,2; Loại B, hệ số
K=1,0 và Loại C, hệ số K=0,8. Căn cứ để xếp loại trên cơ sở các tiêu chí đánh
giá hoàn thành nhiệm vụ.
Ví dụ về tiêu chí đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ:


- Hoàn thành đúng khối lượng công việc được giao trong tháng với chất
lượng tốt.
- Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 22 ngày công trở lên, không có
ngày nghỉ không lý do.
- Có tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí; chấp hàng tốt quy chế, nội quy, kỷ
luật lao động. Không bị kỷ luật từ khiển trách trở lên.
Xếp loại hệ số thành tích của Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng: Căn cứ vào
hạng thành tích của phòng.
Xếp loại thành tích của Trưởng Ban, Phó Trưởng Ban: Căn cứ vào hạng
thành tích của các phòng trong Ban.

Cũng như Hệ số thành tích công tác của phòng trong tháng, Hệ số thành tích
công tác của các cá nhân trong tháng chính là cơ sở để tính toán lương trong
tháng của từng cá nhân, sẽ được đề cập phần cụ thể trong phần Thực trạng công
tác trả thù lao lao động tại điểm 1.1, mục 1, phần III.
2. Những tồn tại, hạn chế
Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La mới đưa vào áp dụng đánh giá mức độ
hoàn thành công việc từ tháng 6 năm 2009. Trong một thời gian ngắn, việc triển
khai áp dụng đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã đạt được những hiệu
quả nhất định thông qua việc nó rất hữu ích trong việc dự đoán kết quả công
việc của các cá nhân, xác định được những người có tiềm năng để đề bạt, xác
định được nhu cầu về đào tạo và phát triển, đánh giá các thế mạnh và nhược
điểm của nhân viên và trong việc xác định tiềm năng của họ, là cơ sở cho các
quyết định hợp lý về điều chỉnh tiền lương… Tuy nhiên, trong quá trình triển
khai thực hiện, quy trình trên cũng đã bộc lộ một số tồn tại, hạn chế:
2.1 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng:
- Kế hoạch công tác là do các phòng tự xây dựng, Phòng Tổ chức – Hành
chính tổng hợp và trình Lãnh đạo Ban phê duyệt vì vậy thiếu sự kiểm soát dẫn


đến tình trạng kế hoạch chưa sát với thực tế, thiếu một số đầu việc hoặc các
phòng chỉ đăng ký các công việc có khả năng thực hiện xong.
- Việc xây dựng quá ít các tiêu chí đánh giá và nội dung các tiêu chí rất
chung chung (VD: Hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao hoặc Tham gia
các hoạt động đoàn thể, phong trào cơ quan phát động…) là một khó khăn cho
quá trình đánh giá dẫn đến kết quả đánh giá chưa chính xác, phiến diện và thiếu
khách quan.
- Chưa phân biệt cụ thể giữa nhóm chức năng công việc chính và nhóm chức
năng công việc bổ trợ vì vậy các phòng thường đưa các công việc thuộc nhóm
công việc chính vào nhóm công việc phụ trợ để ít bị trừ điểm.
- Việc đánh giá kết quả do phòng Kinh tế - Kế hoạch thực hiện và chấm

điểm, trình Lãnh đạo Ban duyệt mà không có sự trao đổi, thảo luận với các
phòng chuyên môn là thiếu khách quan, không phù hợp với quy trình đánh giá.
- Một điểm hạn chế nữa là việc đánh giá còn dựa nhiều trên cảm tính và dĩ
hòa vi quý. Trên thực tế, từ khi thực hiện quy trình này, các phòng đều được
chấm điểm trên 90 điểm và xếp loại A.
2.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân
- Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng (VD: Hoàn thành đúng khối lượng
công việc được giao trong tháng với chất lượng tốt hoặc Có tinh thần tiết kiệm,
chống lãng phí; chấp hàng tốt quy chế, nội quy, kỷ luật lao động. Không bị kỷ
luật từ khiển trách trở lên…) gây khó khăn cho việc đánh giá, việc đánh giá
nhiều khi dựa vào cảm tính dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác, thiếu
khách quan.
- Việc phân công công tác đối với các thành viên trong phòng chưa cụ thể, rõ
ràng, chưa thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc
cũng là một nguyên nhân dẫn đến khó khăn trong quá trình đánh giá.
- Việc đánh giá kết quả hoàn thành công tác chủ yếu dựa trên tiêu chí kết quả
công việc đạt được chứ chưa dựa trên các tiêu chí khác như năng lực quản lý


(đối với cán bộ quản lý), mức độ phấn đấu học hỏi, phối hợp làm việc nhóm và
mối quan hệ trong và ngoài đơn vị.
- Trưởng phòng là người giám sát và đánh giá kết quả cuối cùng nhưng
không có sự trao đổi, thảo luận với các nhân viên được đánh giá là không phù
hợp với quy trình đánh giá.
3. Đề xuất và kiến nghị
3.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng
- Các phòng chuyên môn lập kế hoạch công tác tháng phải được sự phê
duyệt của Lãnh đạo Ban phụ trách trực tiếp trên công trường trước khi trình
Trưởng Ban phê duyệt sẽ đảm bảo tính sát thực, kịp thời và đầy đủ các đầu việc
trong tháng.

- Trong trường hợp trong tháng có các công việc phát sinh khác so với kế
hoạch công tác đã được phê duyệt, đề nghị các phòng đăng ký bổ sung để
Trưởng Ban phê duyệt hiệu chỉnh, bổ sung vào kế hoạch tháng.
- Phòng Tổ chức – Hành chính thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá và thảo
luận các mục tiêu cho giai đoạn tiếp theo với các phòng thông qua trao đổi trực
tiếp hoặc thư điện tử trước khi đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng trình Trưởng
Ban phê duyệt.
3.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân
- Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá thật chi tiết, cụ thể và kết quả phải được
lượng hóa thông qua chấm điểm như đối với đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của phòng.
- Các phòng phải phân công công việc cụ thể, rõ ràng đúng nhiệm vụ, chức
năng trong bản mô tả công việc để thuận tiện cho việc đánh giá đối với từng
nhân viên trong phòng.


- Ngoài kết quả công tác, việc đánh giá cần tham chiếu thêm các tiêu chí
khác như tinh thần học hỏi, giúp đỡ đồng nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm, sáng
kiến cải tiến trong công việc…
- Trưởng phòng thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá và thảo luận các mục
tiêu cho giai đoạn tiếp theo với nhân viên trước khi đưa ra đánh giá cuối cùng.

III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ THÙ LAO LAO ĐỘNG
1. Thực trạng
1.1. Thù lao tài chính:
1.1.1. Trực tiếp:
Trả lương theo thời gian, kết hợp với trả lương theo khối lượng, chất lượng
và hiệu quả công việc của từng vị trí công tác. Người lao động làm việc và biên
chế ở khu vực nào được trả lương và phụ cấp theo khu vực đó. Tiền lương được
phân phối theo hướng dẫn của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đảm bảo dân chủ,

công khai, không cào bằng.
Tiền lương được khoán theo phòng. Trưởng các phòng căn cứ vào Quy chế
này để xếp hạng chức danh, hạng thành tích cho cán bộ CNV trong phòng, xong
chuyển cho phòng Tổ chức Hành chính chia lương trên cơ sơ quỹ lương khoán
của phòng.
- Tổng quỹ lương hàng năm của Ban được hình thành nguồn Quỹ lương do
Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao hàng năm (bao gồm quỹ tiền lương, tiền làm
thêm giờ và tiền làm đêm) và Các khoản thu nhập từ hoạt động dịch vụ (Tư vấn
giám sát, thiết kế…).
- Trên cơ sở Tổng quỹ lương hàng năm, quỹ lương tháng của toàn Ban được
xác định trên cơ sở: Là lao đông thực tế - định biên của tháng, Là hệ số cấp bậc
công việc bình quân, Là hệ số phụ cấp bậc bình quân, Là mức lương tối thiểu


chung, Hệ số điều chỉnh tăng thêm, Là quỹ lương làm đêm tháng và Là quỹ
lương làm thêm giờ tháng.
- Quỹ lương tháng của Lãnh đạo Ban bao gồm tổng tiền lương tháng của
Trưởng ban và các Phó trưởng Ban. Tiền lương của Trưởng ban và các Phó
trưởng Ban cũng gồm hai phần V1 và V2 như CBCNV. Tiền lương V2 của Lãnh
đạo Ban cũng được phân phối theo hệ số chức danh và hệ số thành tích trong
tháng.
- Quỹ lương tháng của phòng: phụ thuộc vào lao động thực tế, hệ số chức
danh bình quân và hệ số thi đua của phòng trong tháng, trong đó tham số tạo
nên sự khác biệt giữa quỹ lương tháng của các phòng là hệ số thi đua của phòng
trong tháng đã được đề cập đến trong phần điểm 1.1, mục 1, phần I.
- Phân phối tiền lương tháng cho các cá nhân bao gồm 4 phần:
+ Tiền lương cơ bản V1 tháng (V1): Được tính toán trên cơ sở mức lương tối
của Nhà nước quy định và số ngày lao động thực tế.
+ Tiền lương theo hệ số thành tích tháng (V2): Được tính toán dựa trên cơ sở
số ngày công thực tế, hệ số thành tích và hệ số chức danh của từng nhân viên

trong phòng. Các tham số tạo nên sự khác biệt giữa lương của các nhân viên
trong phòng là hệ số thành tích và hệ số chức danh. Hệ số thành tích đã được đề
cập đến tại điểm 1.2, mục 1, phần II. Hệ số chức danh được xác định dựa trên
thâm niên công tác, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc là cơ sở để
chia lương V2 cho các cá nhân.

BẢNG HỆ SỐ CHỨC DANH

TT

1

Chức danh

Trưởng ban

Hệ số chức

Hệ số chức

danh cá nhân

danh bình

(DCN)

quân (DBQ)

6,0

6,0


2

Phó Trưởng ban

5,0

5,0

3

Kế toán trưởng

4,3

4,3

4

Trưởng phòng

4,0

4,0

5

Phụ trách phòng

3,6

3,6

6

Phó Trưởng phòng

3,4

3,4

7

Chuyên viên chính, Kỹ sư chính

2,5 đến 2,8

2,65

8

Chuyên viên, Kỹ sư
Chuyên viên, Kỹ sư bậc 4/8 trở lên

2,4 đến 2,7

2,55

Chuyên viên, Kỹ sư bậc 1/8, 2/8 và 3/8

2,0 đến 2,5

2,25

Công nhân viên có hệ số lương trên 2,37

1,9 đến 2,4

2,15

Công nhân viên có hệ số lương từ 1,0

1,0 đến 2,0

1,5

9

Công nhân viên

đến 2,37
+ Tiền làm thêm giờ tháng (Vtg): Được xác định trên mức lương thực tế
của từng cá nhân một giờ, số giờ làm thêm và hệ số điều chỉnh theo quy định
của Nhà nước (150%, 200% hoặc 300%).
+ Tiền làm đêm tháng (Vld): Được xác định trên mức lương thực tế của từng
cá nhân một giờ, số giờ làm đêm và hệ số điều chỉnh theo quy định của Nhà
nước (130%).
1.1.2. Gián tiếp:

- Bảo hiểm xã hội: Thực hiện đúng quy định của Luật bảo hiểm là nộp Bảo
hiểm xã hội 15%, Bảo hiểm y tế 2% và Kinh phí công đoàn 2% bằng nguồn chi
phí Ban cho người lao động.
- Hưu trí: Thực hiện đúng theo quy định của Bộ LĐTBXH đối với cán bộ,
nhân viên nghỉ hưu theo chế độ.
- Nghỉ hè: Hàng năm Ban tổ chức đi nghỉ mát cho toàn thể cán bộ, nhân viên
trong Ban để tái tạo sức lao động bằng quỹ phúc lợi và nguồn kinh phí của
Công đoàn.


- Nghỉ lễ: Bố trí, sắp xếp cho cán bộ, nhân viên nghỉ lễ đúng theo quy định
của Nhà nước nhưng vẫn đảm bảo sản xuất.
- Ốm đau: Được hưởng chế độ theo quy định của Nhà nước và Tập đoàn.
- Nghỉ cuối tuần: Do tính chất của Ban là quản lý dự án thủy điện tại các tỉnh
miền núi có điều kiện giao thông rất khó khăn trong khi lực lượng cán bộ, nhân
viên trong Ban đến từ nhiều tỉnh, thành trong cả nước vì vậy hàng tuần Ban bố
trí xe đưa đón miễn phí về Hà Nội để cán bộ, nhân viên có điều kiện về thăm
gia đình.
- Hỗ trợ nhà ở, điện, nước sinh hoạt: Cán bộ, nhân viên của Ban tại các công
trường được bố trí nhà ở tập thể, hỗ trợ tiền điện nước để giảm bớt gánh nặng
kinh tế giúp cán bộ, nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Ban…
1.2. Thù lao phi tài chính:
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng vượt
bậc làm cho thu nhập đầu người tăng cao, đời sống nhân dân được cải thiện.
Vấn đề miếng cơm, manh áo không còn là mối bận tâm lớn đối với đại đa số
nhân dân lao động, chất lượng cuộc lao động sống ngày càng được cải thiện.
Trong tương lai, chất lượng cuộc sống lao động sẽ càng được nâng cao và
những kích thích phi tài chính đóng vai trò không kém phần quan trọng..
Với đặc trưng công việc chủ yếu liên quan đến kỹ thuật trong môi trường
làm việc rất khắc nghiệt đòi hỏi phải có sự cấu trúc để phong phú hóa công việc

nhằm giảm bớt sự nhàm chán, giúp cho công việc đòi hỏi sự phấn đấu nhiều
hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú hơn. Là đơn vị được giao quản lý dự án lớn
của đất nước, đội ngũ cán bộ, nhân viên của Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn
La đều còn khá trẻ và khao khát được thể hiện mình. Với chủ trương sắp xếp
nhân sự đúng người, đúng việc, phù hợp với chuyên môn đào tạo và khả năng
của từng người đã khơi dậy niềm say mê và nhiệt huyết trong công việc. Đây là
điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình và có cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp.


Do Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La đang quản lý 2 công trình thủy
điện Lớn của đất nước là Sơn La và Lai Châu nằm tại các tỉnh miền núi phía
Bắc vì vậy ngoài trụ sở chính của Ban tại Sơn La, Văn phòng tại Hà Nội còn có
các trụ sở điều hành tại các công trường. Với việc sắp xếp chỗ ở và làm việc
phù hợp, mọi người giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và sinh hoạt, bố trí làm
thay công việc của nhau khi nhân viên về nghỉ cuối tuần, tổ chức các buổi giao
lưu văn nghệ, thể thao với các đơn vị thi công và địa phương vào các dịp lễ,
tết… là những hành động thiết thực nhằm xóa đi khoảng cách về địa lý, nâng
cao đời sống tinh thần, tăng cường tình đoàn kết, gắn bó như trong một gia đình
đã động viên mọi người ổn định tư tưởng, yên tâm công tác và phấn đấu hoàn
thành mọi nhiệm vụ được giao.
2. Những tồn tại, hạn chế
Cũng như công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc, công tác trả thù
lao lao động theo thời gian, khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc đã đạt
được những hiệu quả nhất định như trả lương đúng người đúng việc tạo ra sự
công bằng và khuyến khích các cá nhân và tập thể tích cực hoàn thành tốt công
việc, tuy nhiên cũng bộc lộ một số tồn tại và hạn chế sau:
- Việc quỹ lương được khoán theo phòng chỉ tạo nên sự công bằng, phù hợp
trong nộ bộ phòng tuy nhiên lại chưa tạo ra sự công bằng, phù hợp trong toàn
Ban. Cụ thể là hai người cùng Ban, cùng chức danh nhưng lại nhận hai mức

lương khác nhau do hệ số thành tích của từng phòng khác nhau và cách xếp hệ
số chức danh của các phòng cũng khác nhau. Như vậy không có sự cân bằng
giữa các cá nhân có cùng chức danh trong cùng một tổ chức.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 8 đến
mục 9 trong Bảng hệ số chức danh): Hệ số chức danh được xác định dựa trên hệ
số lương cấp bậc tuy nhiên việc xác định hệ số chức danh mà vẫn dựa trên hệ số
lương cấp bậc sẽ tiếp tục lặp lại nhược điểm trả lương theo thâm niên công tác.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 7 đến
mục 9 trong Bảng hệ số chức danh): Hệ số chức danh được xác định trong


khoảng (ví dụ mục 7 hệ số chức danh từ 2,5 đến 2,8) dẫn đến việc xác định hệ
số chức danh của từng người không cụ thể, đối khi còn cảm tính, thiếu khách
quan.
3. Đề xuất và kiến nghị
- Không áp dụng lương khoán theo phòng mà mở rộng áp dụng hệ số chức
danh theo toàn Ban để tạo sự cân bằng bên trong, cân bằng giữa các cá nhân và
cân bằng nhóm. Điều này có thể thực hiện được thông quan đánh giá giá trị
công việc.
- Tiến hành khảo sát, điều tra thù lao của thị trường để có thiết lập mức
lương phù hợp với điều kiện làm việc, tính chất công việc của Ban tạo sự cân
bằng với thị trường. Trên thực tế, mức lương bình quân của Ban đang thấp hơn
một số đơn vị cùng ngành bên ngoài.
- Xây dựng bảng hệ số chức danh công việc theo từng vị trí công việc cụ thể
của các phòng (cụ thể là theo bản mô tả công việc) để xác định hệ số chức danh
cho từng vị trí công việc cụ thể để áp dụng cho CBCNV khi được phân công
thực hiện công việc đó mà không tính theo hệ số lương cấp bậc như dự thảo.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 7 đến
mục 8 trong Bảng hệ số chức danh): Cần xác định hệ số chức danh cụ thể cho
từng vị trí công tác để tránh trường hợp cào bằng, cảm tính, thiếu khách quan.

- Đối với thư ký ban: Cần làm rõ cơ sở để xác định hệ số chức danh của thư
ký vì hệ số chức danh thấp nhất của thư ký đã bằng hệ số chức danh cao nhất
của ngạch chuyên viên, kỹ sư là chưa phù hợp.
- Bổ sung thêm chế độ Phụ cấp thâm niên nhằm ghi nhận và khuyến khích
sự trung thành và gắn bó của CBNV: Kể từ năm thứ 3, đối với mỗi năm công
tác thêm tại Ban, CBCNV được hưởng mức phụ cấp thâm niên là 1% trên lương
cơ bản.


- Bổ sung thêm chế độ Phụ cấp năng lực để áp dụng cho những CBNV có
năng lực vượt trên mức yêu cầu của chức danh công việc hiện tại mà Ban chưa
thể thăng bậc, đề bạt tuy nhiên sẽ có kế hoạch phát triển trong tương lai gần.
- Mức phụ cấp năng lực và thời gian được hưởng đối với từng trường hợp
cụ thể do Trưởng ban quyết định tối đa không quá 50% mức lương cơ bản. (Để
có thể tuyển mới được đối tượng đã có trình độ và kinh nghiệm và giữ chân,
khuyến khích được người có chuyên môn cao đã được đưa vào diện quy hoạch).
Trong bối cảnh nền kinh tế bước vào hội nhập, nguy cơ phải đối mặt với
những thách thức về nguồn nhân lực là rất lớn. Ban Quản lý Dự án Thủy điện
Sơn La nhận thức được rằng trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, nhiệm vụ
quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các
vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người.
Trong quản trị con người, nếu coi công tác tuyển mộ - tuyển dụng nhằm thu hút
các ứng viên có đủ phẩm chất và năng lực để tuyển chọn được đầu vào tốt nhất,
công tác đào tạo và phát triển nhằm đào tạo những kỹ năng làm việc hiện tại và
chuẩn bị tri thức, trí tuệ cho các kế hoạch trong tương lai thì công tác đánh giá
mức độ hoàn thành công việc và trả thù lao lao động là nhằm giữ chân các tài
năng và duy trì nguồn nhân lực đảm bảo cho các chiến lược lâu dài. Trên thực
tế, không có hình thức trả lương nào là hoàn hảo, là công bằng tuyệt đối vì vậy
nhà quản trị phải lựa chọn hình thức trả lương cho phù hợp với điều kiện, hoàn
cảnh và tính chất công việc của từng đơn vị. Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn

La với chức năng nhiệm vụ quản lý đầu tư xây dựng các dự án thủy điện vì vậy
việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với khối lượng, chất
lượng và hiệu quả công việc phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và tính chất công
việc của Ban cũng như phù hợp với xu thế chung của xã hội. Tuy vẫn còn một
số tồn tại, hạn chế nhưng về cơ bản hình thức trả lương này đã đem lại những
tín hiệu tốt đẹp thông qua việc trả lương đúng người đúng việc, khuyến khích
động viên những cá nhân làm việc tích cực, hiệu quả đồng thời khắc phục được
nhược điểm của hình thức trả lương truyền thống dựa trên hệ số cấp bậc và


thâm niên công tác. Cũng như bất kỳ một quy trình nào khác, quy trình đánh giá
mức độ hoàn thành công việc và trả thù lao lao động luôn phải sửa đổi, bổ sung
để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao. Biết rằng sự thay đổi đều khó
khăn nhưng tôi tin rằng với sự cam kết của Lãnh đạo Ban và toàn thể cán bộ,
nhân viên, mọi khó khăn sẽ lùi lại phía sau nhường đường cho những cải tiến để
phát huy hết sức mạnh của tập thể hoàn thành tốt mọi mục tiêu đem lại hạnh
phúc, ấm no cho mọi người.
Đến đây, tôi xin kết thúc bài viết của mình bằng một câu nói của người xưa
nhưng vẫn còn nguyên ý nghĩa đến tận bây giờ: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không
công bằng” (Khổng Tử).

Danh mục các tài liệu tham khảo:
1. Tài liệu tham khảo môn Quản trị nguồn nhân lực - Giảng viên PGS, TS
Vũ Hoàng Ngân - Trường đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.
2. Sách Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân- Nxb Lao động-Xã hội 2008.
3. Sách Quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Thị Kim Dung - NXB Thống kê.
4. Quy chế phân phối tiền lương của Ban Quản lý Dự án Thủy điện Sơn La.
5. Các tài liệu tham khảo từ Internet.
-----------------------------------------------------