Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp DATC

VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY MUA BÁN NỢ VÀ TÀI SẢN TỒN ĐỌNG CỦA DOANH NGHIỆP DATC
1. Giới thiệu về DATC
Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) được thành
lập theo Quyết định số 109/2003/QĐ - TTg ngày 05/06/2003 của Thủ tướng
Chính phủ nhằm Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành
Trung ương Đảng khoá IX về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng
cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước.
Công ty có vốn điều lệ 2.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước cấp và
chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/1/2004.
Công ty được công nhận Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo Quyết định
số 55/2004/QĐ - TTg ngày 06/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ với mục tiêu xử
lý các khoản nợ tồn đọng và tài sản không cần dùng, chờ thanh lý, vật tư ứ đọng
kém, mất phẩm chất (gọi tắt là nợ và tài sản tồn đọng) góp phần lành mạnh hoá
tình hình tài chính doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sắp xếp và chuyển đổi doanh
nghiệp nhà nước.
Sơ đồ bộ máy tổ chức của DATC:

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


Kể từ khi thành lập đến nay, DATC đã thực hiện tiếp nhận và xử lý dứt điểm các
khoản nợ và tài sản tồn đọng (TSTĐ) loại trừ ra khỏi giá trị DN khi thực hiện
chuyển đổi sở hữu. Qua hơn 5 năm hoạt động, DATC đã tiếp nhận hồ sơ để xử lý
nợ, TSTĐ loại trừ ra khỏi giá trị DN cho hầu hết DNNN đã và đang chuyển đổi
sở hữu. Tính đến hết năm 2008 DATC đã tiếp nhận nợ và tài sản loại trừ của
2.215 DN trong cả nước; trong đó có 874 DN trung ương và 1.341 DN địa
phương với tổng giá trị tiếp nhận là 2.802 tỷ đồng, trong đío 1.564 tỷ đồng là tài
sản tồn đọng và 1.238 tỷ đồng nợ khó thu hồi. Riêng trong năm 2008 đã tiếp nhận
nợ và tài sản tồn đọng loại trừ ra khỏi giá trị DN của 1.362 DN, trong tổng số

1.528 DN với giá trị thực tế thu hồi về cho nhà nước đạt 347 tỷ đồng. Bên cạnh
đó, DATC cũng đã và đang triển khai hàng chục phương án mua - bán, xử lý nợ
theo hình thức thoả thuận để giúp cho hệ thống NHTM nhà nước, NHTM cổ phần
và các chủ nợ khác cắt giảm đáng kể tỷ lệ nợ xấu.
2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC:
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23 cán bộ
công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài chính doanh
nghiệp - cơ quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp
của Bộ Tài chính. Số cán bộ công ty tăng lên 68 người năm 2005 và hiện tại là
gần 158 người. Trong đó hầu hết có trình độ đại học trở lên, có 10 cán bộ tốt
nghiệp cao học về kinh tế và quản trị kinh doanh, 3 cán bộ đang làm luận án tiến
sỹ về kinh tế.
Hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã được tham gia
các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản trị doanh
nghiệp, thị trường chứng khoán, mua bán nợ… do các trường và các trung tâm
đào tạo có uy tín tổ chức.
Đến nay DATC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả nước thông
qua một số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà
Nội.
Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi
thành lập đến nay có sự đóng góp quan trong của công tác nhân
sự nói chung và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói
chung. Điều này khẳng định sự thành công của công tác tổ chức
nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một đội
ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ
được giao.

Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên
môn về quản trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực ở DATC còn có một số hạn chế.

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Vì là một doanh nghiệp mới, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước
đặc biệt, hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù nên DATC có chú
trọng nhiều đến công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Tuy nhiên việc thực hiện còn chưa chuyên nghiệp. Có
nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những
điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
NNL một cách đáng kể.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 bước: đánh giá
nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương
trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo:
Đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC
Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá
nhu cầu đào tạo tại DATC chưa được thực hiện một cách chính
thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Việc đánh
giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi không chính thức với các
cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và
cán bộ phụ trách đào tạo.
DATC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo
như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân.

Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo
bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty không đưa ra được một
danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Công
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc
tiêu biểu trong trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty,
mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những
nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác
đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu
thực của các doanh nghiệp.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau
đây:
Thứ nhất, Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết
về cơ cấu trình độ đội ngũ theo thời gian. Điều này là do công ty
chưa xây dựng được một chiến lược phát triển đầy đủ nên các
cấp, đặc biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở, tầm để hoạch định
chiến lược này.
Thứ hai, mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng
năm căn cứ vào các khối kiến thức yêu cầu cho các đối tượng
khác nhau, từ lãnh đạo đến nhân viên, việc thực hiện các kế
hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập. Có hiện trạng này có
thể do nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các
hoạt động khác của công ty; chưa phản ánh được nhu cầu thực
sự của cán bộ nên khoá học không thiết thực làm giảm động lực
tham gia của mọi người; không tìm được cơ sở đào tạo và giảng
viên phù hợp…

Thứ ba, tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở
công ty còn tương đối cao, điều này cũng ảnh hưởng đến việc
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm của công ty như
trên đã đề cập. Có hiện trạng này là do công tác đào tạo, phát
triển đội ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả. Thực tế đã cho
thấy, trong hơn 3 năm hoạt động vừa qua của DATC việc thiếu
hụt và mất mát nguồn nhân lực vào tay các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp trung tại một số vị trí
trưởng phó phòng nghiệp vụ của DATC. Đặc điểm thiếu hụt
nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua một số trường hợp cá
nhân cụ thể có năng lực trong công tác đã xin thôi việc và
chuyển ra ngoài DATC để đảm nhận các vị trí công tác mới với
nhiều thách thức và cơ hội hơn ở một số đơn vị khác trên thị
trường và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở thành
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DATC hiện nay. Chính vì vậy,
việc duy trì sự ổn định cho đội ngũ quản trị cấp trung của DATC
đang được HĐQT và Ban Giám đốc DATC đặt ra trong thời điểm
hiện nay.
Thứ tư, công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo theo từng
đối tượng. Ví dụ, các cán bộ có thâm niên quản lý nhà nước, hiện
đang làm lãnh đạo công ty hoặc cấp phòng cần phải được trang
bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản trị tài chính, quản trị
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ trẻ, mới
được tuyển dụng hoặc vừa tốt nghiệp đại học thì cần được đào
tạo các kiến thức thực tiễn và pháp luật về quản lý các doanh
nghiệp ở Việt Nam, pháp luật về doanh nghiệp nhà nước và

chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước. Công ty còn chưa thực
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào tạo một cách chính thức
từ tất cả các đối tượng khác nhau của công ty. Nghiên cứu nhu
cầu này là bước cần thiết xây dựng được chiến lược đào tạo
nguồn nhân lực, chiến lược này đến lượt nó lại trở thành cơ sở
cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực trung hạn và hàng năm;
Thiết kế chương trình đào tạo tại DATC
Việc thiết kế chương trình đào tạo được thể hiện qua 3 nội dung
là:
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Thiết kế nội dung đào tạo
- Lựa chọn áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp
Theo đó, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là
nâng cao trình độ, kiến thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó
mà thiếu tính cụ thể có thể lượng hóa được.
Việc thiết kế nội dung chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ
thể cũng được xác định tương đối dễ dãi thông qua trao đổi của
các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời hoặc đại diện cơ sở
đào tạo được sử dụng. Trong một số trường hợp, các công ty còn
dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng
giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các
trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự
trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế,
giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn và
không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền
tải không được cập nhật.
Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số
khóa cũng không rõ ràng. Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa
đào tạo sử dụng phương pháp truyền thống, giao tiếp một chiều
làm cho hiệu quả của khoá đào kém thuyết phục.
Thực hiện chương trình đào tạo
Các hình thức đào tạo được áp dụng tại DATC bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ trợ
đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải quyết
nhu cầu trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng. Kể cả các cán bộ đã có kinh
nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công việc tại
DATC nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây.
- Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;
- Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học, đặc
biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ.
Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một
trường hoặc một trung tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung
tâm này lựa chọn giáo viên để thực hiện đào tạo.
Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử
một số cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các
đơn vị khác. Những khóa học như vậy có ưu điểm là tạo điều kiện
cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm
với các học viên bên ngoài. Tuy nhiên, cách thức này cũng có

Võ Hải Đăng

GaMBA.X01


hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra với
công ty.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong
thực hiện chương trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 5070 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số lượng học viên như
thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng
dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống,
đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm
soát nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể
cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực,
thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.
Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một
chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích
quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi.
Phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là
người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá
nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên
trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra
quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều
chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của
cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối
với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động
trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại và ít có điều kiện học
từ những người bạn trong cùng lớp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01

Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo
cáo thu hoạch, tuy nhiên các báo cáo này chỉ mang tính hình
thức. Đối với một số lớp theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu
bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp của học viên và nhu cầu
thực tế của công ty.
Với 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
1) Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem
nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ
chức lớp học với giả định là học viên thích thú với lớp học thì
thường học được nhiều kiến thức hơn và nhớ lâu hơn;
2) Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức
ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với
nhau;
3) Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công
việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba
tháng;
4) Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh
doanh của công ty, tổ chức.
Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua
ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa
học nói chung về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy
trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các
mức độ đánh giá cao hơn. Việc đánh giá mức độ học tập của học
viên thường mang tính hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo
không được tổ chức bài bản, chính thức thì việc rút ra bài học
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01

kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút
được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế
tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư và
cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có
phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
3. Một số giải pháp phát triển đội nguồn nhân lực của
DATC tương lai:
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của công việc do công ty đảm nhận, DATC cần có
các giải pháp cụ thể sau đây:
Thứ nhất, trên cơ sở chiến lược hoạt động Ban Giám đốc của
DATC cần lập kế hoạch dài hạn, trung hạn nhằm quản trị hiệu
quả nhất nguồn nhân lực hiện có thông qua quá trình tuyển
dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức
của DATC mà trọng tâm của kế hoạch này trong các năm tới
nhằm duy trì đội ngũ quản trị cấp trung là trưởng phó phòng và
tương đương cho các bộ phận tác nghiệp của DATC trong thời
điểm hiện tại và tương lai;
Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể
về quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, ban lãnh đạo DATC cần nhanh chóng xây dựng một
chiến lược phát triển dài hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp
sẽ là cơ sở tốt để Công ty xây dựng các kế hoạch phát triển kinh
doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


Thứ ba, để cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp cụ thể sau

đây với mục tiêu tạo ra động lực thực sự cho mỗi vị trí công tác:
- Xem xét thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng để đề bạt một số
cán bộ có năng lực và tâm huyết trong công việc chuyên môn
mà họ đã thực hiện tốt trong hơn 3 năm vừa qua, bởi vì chính họ
mới là người hiểu rõ nhất các nội dung công việc có liên quan
đến quá trình mua bán và xử lý nợ mà DATC đã thực hiện;
- Xây dựng và điều chỉnh lại các quy định nội bộ theo hướng
quy định rõ ràng hơn các nội dung tác nghiệp cho từng vị trí
công tác để làm cơ sở cho quá trình đánh giá năng lực thực hiện
của từng vị trí công tác. Vấn đề này đang trở thành vấn đề mấu
chốt nhất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động xử lý nợ của
từng cá nhân tại DATC hiện nay;
- Thực hiện chính sách phân quyền rõ ràng từ trên cao xuống
tới tận cơ sở, từ cá nhân giữ cương trị thuộc bộ máy quản trị cấp
cao tới từng nhân viên tác nghiệp liên quan đến quá trình ra
quyết định các dự án kinh doanh mua bán và xử lý nợ bởi vì đối
với DATC việc mua bán một khoản nợ đơn thuần chỉ như là việc
mua bán một loại hàng hoá đặc biệt mà thôi. Mà một tài sản đã
là hàng hoá thì người tham gia giao dịch trực tiếp là các chuyên
viên và người phụ trách trực tiếp họ nhất thiết phải được phân
quyền quyết định mua bán loại hàng hoá đó - giải quyết được nội
dung này có thể nói chính là chìa khoá khai thông cho hoạt động
mua bán xử lý nợ của DATC trong tương lai;

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


- Cải tiến và thực hiện chính sách lương bổng, trả công, khen
thưởng và kỷ luật thật xứng đáng với năng lực và đóng góp tại

mỗi vị trí công tác sau khi đã có đánh giá một cách khách quan
và công bằng cho mỗi vị trí công tác trong đội ngũ quản trị cấp
trung, chứ không nên thực hiện chính sách trả lương theo
phương châm bình quân chủ nghĩa và đồng cân đồng hạng như
chính sách trả lương hiện nay của DATC;
Thứ tư, hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân
lực theo hướng toàn diện, bao gồm:
- Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử
dụng đến chuyên gia bên ngoài;
- Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo
đặc biệt là các khóa mở theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công
ty.
- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào
tạo, kết hợp giữa đào tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới,
luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban, bộ phận), đào tạo bồi
dưỡng chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo bằng cấp chính
thức (cao học, tiến sỹ).
- Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức
độ phản ứng từ học viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi
hành vi của học viên sau đào tạo và hiệu quả công việc của học
viên sau đào tạo.

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


Thứ năm, kiện toàn lại phòng tổ chức cán bộ, nâng cao năng lực
cho phòng bảo đảm tham mưu cho Ban Giám đốc trong các công
việc cụ thể:
- Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, trong đó bao gồm

kế hoạch về đào tạo trên cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ
vào chức năng, nhiệm vụ của công ty và các phòng ban trong
công ty;
- Mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và cho từng cán
bộ của các bộ phận trong công ty;
- Thiết kế mẫu đánh giá kết quả công việc và tổng hợp kết quả
đánh giá công việc định kỳ (hàng năm hoặc nửa năm) của các
cán bộ, các bộ phận làm cơ sở cho các quyết định về lương,
thưởng và đề bạt cán bộ;
Tóm lại, để tiếp tục hoàn thiện và phát triển DATC, bảo đảm cho
công ty hoàn thành tốt các nhiệm vụ được chính phủ giao, ban
lãnh đạo DATC cần phải tiếp cận các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực hiện đại, trong đó có nội dung về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trên cơ sở chiến lược phát triển công ty cũng như
kế hoạch kinh doanh của công ty có tính đến hoàn thiện các hoạt
động liên quan như cơ cấu tổ chức bộ máy, các chính sách thù
lao, khuyến khích nhân viên.
4. Kết luận:
Do thời gian nghiên cứu môn học còn hạn chế và trình độ cũng như khả
năng nghiên cứu của tôi còn hạn chế nên bài làm còn nhiều thiếu sót, sơ suất. Tuy
nhiên bằng nỗ lực trong nghiên cứu, tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá quản trị nguồn
Võ Hải Đăng
GaMBA.X01


nhân lực trong bài. Tôi hy vọng rằng chất lượng bài làm đáp ứng được yêu cầu và
hiểu được nội dung bài học để vận dụng linh hoạt trong công việc điều hành nhân
sự của công ty hoặc tổ chức. Rất mong Tiến sỹ góp ý cho bài làm và tư duy của
tôi để được hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn./.

Võ Hải
Đăng
GaMBA01.X01
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nguồn Nhân lực.

Võ Hải Đăng
GaMBA.X01