Chiến lược đại dương xanh hay marketing phá cách phù hợp cho hoạt động kinh doanh

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH HAY MARKETING PHÁ
CÁCH PHÙ HỢP CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn
vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta
hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt:
từ phân tích cấu trúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn
một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để
xác lập phương thức cạnh tranh. Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan
tâm của các nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng
linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này.
Để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt
động kinh doanh, Pacific Airline đã tìm hiểu và làm rõ các điểm mấu chốt sau:
Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đặc điểm của chiến lược "Đại dương
xanh"? Tính tất yếu của việc hình thành những "Đại dương xanh"! Đổi mới giá
trị: nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"…
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được
thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi
các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các
ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định
rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn
trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị


phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi
xuống.
Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch
định chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của

công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược
kinh doanh nay - Chiến lược Đại dương xanh :
+ Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển
và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là
không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim
và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện
INSEAD của Pháp).
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh của
doanh nghiệp có những đặc điểm sau:
+ Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược
xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
+ Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn
hoặc trở nên không cần thiết.
+ Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra
và giành lấy các nhu cầu mới.
+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá
vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác
biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của


công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi
chi phí thấp.
Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"
Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả
người mua và cho doanh nghiệp, từ đó mở ra những thị trường mới không có
cạnh tranh - những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của
chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn
lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không
quan trọng nữa.

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình
thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là
việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá
trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá
trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi
phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa
chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình
thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến
lược chi phí thấp.
Một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp Việt nam, hãng hàng không
Pacific Airlines, cho thấy từ tháng 2/2007 tất cả các chuyến bay của Pacific
Airlines (PA) đều có loại vé 1 USD và đây là hãng hàng không đầu tiên của Việt
Nam thực hiện phương thức kinh doanh mới này với mức giá vé được cho là
“sốc” thị trường. Còn các hãng giá rẻ, như PA, lại áp dụng “Chiến lược Đại
Dương Xanh” (Blue Ocean Strategy), tức là tạo ra một loại hình kinh doanh mới


với các giá trị dịch vụ mới, phát triển các nguồn khách hàng mới và tổ chức khai
thác có hiệu quả.
Nhận thấy hoạt động kinh doanh của hãng hàng không truyền thống đạt
hệ số ghế trung bình 70% – 75%, Pacific Airlines đã nhanh chóng tìm một mô
hình kinh doanh khác cho phép đạt 80% – 85%, thậm chí 90% bằng các nguồn
khách mới mà giá vé máy bay rẻ có thể tạo ra. Đó chính là “phát minh” của các
hãng giá rẻ mà Pacific Airlines đã và đang thực hiện nhằm mang lại rất nhiều lợi
ích cho khách hàng, xã hội và doanh nghiệp.
Các hãng giá rẻ đã tìm ra cách khai thác số chỗ trống còn lại trên mỗi
chuyến bay một cách hiệu quả mà mô hình hàng không truyền thống không cho
phép. Thực tiễn cho thấy rất rõ: Nếu có giá máy bay đủ rẻ, hàng không sẽ có
thêm số lượng khách hàng đáng kể. Bí quyết ở đây là ở chỗ giá vé rẻ phải được
bán trước, bán sớm, chứ không phải giữ đến phút chót.

Có thể bảo đảm rằng tất cả các chuyến bay của PA khi chuyển sang mô
hình hàng không giá rẻ sẽ có tất cả các loại giá, từ 1 USD đến 90 USD giữa
TPHCM và Hà Nội, mức thấp nhất và mức cao nhất đó sẽ có 5 – 7 loại giá khác
nhau. Còn số chỗ dành cho từng loại giá cụ thể trên chuyến bay cụ thể phụ thuộc
vào tính mùa vụ, quy luật cung – cầu.
Tuy nhiên để tránh hiện tượng khi PA thực hiện giá rẻ thì ngay cả những
khách hàng truyền thống cũng chờ đợi để mua được vé giá rẻ, lúc đó hiệu quả
kinh doanh sẽ đi xuống. Vì vậy PA có những quy tắc “bất di bất dịch”: càng mua
vé xa ngày bay thì giá vé càng rẻ, càng gần ngày bay thì càng đắt, giá càng rẻ
càng ít linh hoạt, giá càng cao càng nhiều linh hoạt khi đổi chuyến bay, ngày
bay, hành trình bay, hoàn vé…


Tìm cách giảm chi phí bằng việc không phục vụ suất ăn trên máy bay: Chi
phí mua mỗi suất ăn chỉ khoảng 30.000 đồng, giá trị này không liên quan đến
hàng không giá rẻ. Nhưng nó làm cho máy bay phải đậu trên mặt đất ít nhất 1
giờ để đưa đồ ăn cũ xuống, làm vệ sinh máy bay, đưa đồ ăn mới lên… làm cho
một chiếc máy bay như Boeing 737-400, Airbus 320 chỉ bay được 7 – 8 giờ mỗi
ngày.
Với việc không phục vụ suất ăn trên những đường bay ngắn, mỗi chiếc
máy bay có thể bay 10 – 12 giờ mỗi ngày. Máy bay là phương tiện vận tải rất đắt
tiền, các hãng giá rẻ phải tìm cách giảm “giờ chết”, tăng hoạt động bay sinh lời.
Hiện tại PA đang bay 12 giờ mỗi ngày, trong khi đó Air Asia đã đạt 8,5 giờ.
Cách khai thác máy bay là yếu tố giảm giá thành chính, bên cạnh các yếu tố
giảm chi phí khác, đang là một hướng đi đúng đắn của PA.

Câu 2: Tôi xin phân tích 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh
phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết. Để
phân tích tình huống như trên, trước tiên cần phân tích các loại mâu thuẫn trong
các kênh phân phối.

Các loại mâu thuẫn trong các kênh phân phối:
+ Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau
trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các
đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và
quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng
chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr.
Pepper.


+ Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành
viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn
đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công
thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza
Inn. Hay Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần
nhau làm giảm lợi nhuận của họ. Trong những trường hợp như thế này người
phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả
thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu
thuẫn.
+ Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Khi Zenith chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng
hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên
lên. Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua
hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình
thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu
thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối
hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá
đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
Ví dụ về tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối của 1 doanh
nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết:

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ
của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương
hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
Trong quá trình phát triển của mình, Trung Nguyên có tham vọng trở thành nhà


cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung
Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để
đạt được kết quả lớn nhất.
Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp đã sử
dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay
người tiêu dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân
phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành
phân phối.
Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình
kinh doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung
Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong
nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một
phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung
Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên
Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới
thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Từ hệ thống
Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong
cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt Nam, những tinh
hoa của nhân loại. Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp
mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam,
chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới
những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.
Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng
Franchice vào Việt Nam. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh

nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần


1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ,
Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản
phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43
nước trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Franchise
của Trung Nguyên là kênh phân phối dọc.
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống
quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện
thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán
mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những
người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên
đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn
có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô
hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và
những người bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt
những quán cà phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng
mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên.
Bên cạnh những ưu điểm, franchise cũng không tránh khỏi được những
bất cập. Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái” bởi chất
lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho
khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và
doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng
quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản
quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng
trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt
để được. Mặt khác, các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau

nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng
sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung Nguyên. Cùng
với hệ thống nhượng quyền càng lớn, Trung Nguyên càng dễ mất quyền kiểm
soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ, từ đó sẽ dẫn đến
khó khăn trong việc quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong cách trang trí cho tới
cung cách phục vụ.
Như vậy, đối với các doanh nghiệp nói chung và Trung Nguyên nói riêng,
để xây dựng và có được kênh phân phối hiệu quả, thông thường phải mất nhiều
thời gian, công sức, tiền của, nhân lực….Bởi theo cách nhìn nhận từ bản thân
doanh nghiệp thì hệ thống kênh phân phối là cả một công trình khoa học và nghệ
thuật. Hiện nay, theo tình hình chung, các doanh nghiệp Việt Nam thường ít hài
lòng với kênh phân phối của mình bởi họ chưa có một kênh phân phối mạnh và
hữu hiệu để “chuyên chở” sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng. Tuy
nhiên thông qua việc tìm hiểu kênh phân phối dọc của Trung Nguyên mà cụ thể
là hệ thống “franchise” ta thấy công ty cũng đã đạt được những thành tựu đáng
kể trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng và phát triển mô hình mới mẻ này.
Bên cạnh những ưu điểm thì hệ thống “franchise” cũng tồn tại một số nhược
điểm. Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc
xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê
trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi
trong tâm trí khách hàng. Và Trung Nguyên sẽ thành công hơn nữa nếu ngay từ
đầu doanh nghiệp biết đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm soát bản sắc thương hiệu
của mình một cách nghiêm ngặt, đồng bộ. Mặc dù còn những “hạt sạn” nhưng
nếu xét một cách toàn diện thì với sự phát triển ấn tượng của hệ thống nhượng


quyền thương hiệu thời gian vừa qua đã là một “điểm sáng” trong kênh phân
phối của Cà phê Trung Nguyên.
Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:
+ Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại

cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt
động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó
năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không
chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
+ Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp
nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận
được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là
tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách
hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa
từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui
định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của
người tiêu dùng đã thay đổi
+ Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ
như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền)
hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau
hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài


phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm
ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một
bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài
phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên
thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng
tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa

vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu
quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân
phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh.
Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực
phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải
quyết mâu thuẫn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Maketing – Trường ĐH Griggs.
2. Web site : www.pho24.com.vn
3. Các tài liệu liên quan khác.