Chiến lược marketing phá cách trong kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần đầu tư TD

Chiến lược Marketing phá cách trong kinh doanh bất động sản của
Công ty cổ phần đầu tư TD.
Công ty cổ phần đầu tư TD có địa chỉ tại toà nhà Vincom, Bà Triệu, Hà
Nội được thành lập từ năm 2004. Đây cũng là một công ty khởi nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực kinh doanh nội thất đồ gỗ trong nước và nhập khẩu tuy
nhiên trong vòng 4 năm trở lại đây, công ty bắt đầu nhảy vào lĩnh vực kinh
doanh trong lĩnh vực kinh doanh bất đông sản với việc xây các toà nhà chung
cư, biệt thự , trung tâm thương mại.

Tuy việc kinh doanh bất động sản đặc biệt là kinh doanh chung cư, trung
tâm thương mại tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh trong thời điểm đó rất
phát triển và các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh trong lĩnh vực này thu
được lợi nhuận rất lớn. Tuy nhiên, nếu để bắt đầu kinh doanh bất động sản tại
Hà Nội vào năm 2006 đối với Công ty Thuỳ Dương là không hề dễ dàng vì một
số nguyên nhân về nguồn vôn đầu tư lớn và đặc biệt là việc tìm được vị trí để
đầu tư tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh rất khó do quỹ đất thì có hạn mà
số lượng nhà đầu tư vào bất động sản tại hai thành phố này là rất lớn. Đó chính
là những khó khăn khi bắt đầu kinh doanh bất động sản. Trong tình hình thị
trường như vậy, ban lãnh đạo công ty đã họp bàn và quyết định sẽ tìm cách đầu
tư bất động sản tại các tỉnh thành phố phát triển tại Việt Nam ngoài Hà Nội và
thành phố Hồ Chí Minh như Hải Phòng, Đà Nẵng, Vinh…Bước đầu khó khăn
1


tại các tỉnh trên là việc tìm đất đầu tư tại các tỉnh, thành phố trên, việc tiêu thụ
các toà biệt thự do công ty xây không gặp nhiều khó khăn tuy nhiên đối với
Hải phòng và một số thành phố các, việc ở chung cư còn là một khái niệm rất
mới đối với người dân ở đây, và thói quen mua sắm tại các siêu thị và trung
tâm thương mại ở các thành phố này vẫn chưa được phát triển như tại Hà Nội
và thành phố Hồ Chí Minh. Chính vì thế việc kinh doanh bất động sản của
công ty TD gặp tương đối nhiều khó khăn.

Tuy nhiên để có thể thúc đẩy việc kinh doanh, nhiệm vụ đặt ra đối với
Công ty là phải tìm ra con đường tốt nhất hiệu quả nhất để truyền đạt những ưu
thế của sản phẩm chung cư của mình đến người dân, truyền đạt những giá trị
dịch vụ của Công ty trong các trung tâm thương mại và dịch vụ. Và do đó
Công ty đã quyết định thực hiện các bước quan trọng trong chiến lược
Marketing của công ty nhằm đạt được các mục tiêu trên.

Thứ nhất, Công ty bước đầu tìm cách tiếp cận với các nhân vật nổi tiếng
có tầm ảnh hưởng công chúng cao(Đa số là Ca sĩ, diễn viên) nhằm thuyết phục
họ mua chung cư của Công ty với những ưu đãi nhất định với điều kiện những
người đó phải cam kết đến sống tại căn hộ đó trong một khoảng thời gian nhất
định.
2


Thứ hai, Công ty cho tổ chức các chương trình khuyến mại rầm rộ cùng
các hoạt động tặng quà hàng tuần, quay số trúng thưởng của Công ty tại các
Trung tâm thương mại do công ty làm chủ sở hữu.

Sự phá cách của dịch vụ này được thể hiện ở chỗ: Công ty đã mạnh dạn
áp dụng các hình thức marketing tận dụng sự nổi tiếng của các cá nhân để có
thể thu hút và tạo tiếng vang cho các sản phẩm chung cư của mình kèm theo
các hoạt động chương trình tại các trung tâm thương mại tại các thành phố mà
ở đó các hoạt động này còn khá xa lạ. Việc tổ chức các chương trình sẽ thu hút
người tiêu dùng đến các trung tâm thương mại nhiều hơn giúp tạo một thương
hiệu cho các trung tâm thương mại của Công ty và góp phần thay đổi thói quen
tiêu dùng tại các thành phố trên.

Với các phương pháp đó, hoạt động kinh doanh chung cư và trung tâm

thương mại của Công ty tại các thành phố trên hoạt động rất tôt, thương hiệu
của Công ty tại các thành phố trên đã ngày càng vững vàng. Đây là một dấu
hiệu khả quan cho Công ty nói riêng và cho các doanh nghiệp kinh doanh bất
động sản tại Việt Nam nói chung khi các doanh nghiệp bất động sản tại Hà Nội
và thành phố Hồ Chí Minh từ lâu đã quen với kiểu thị trường thuận lợi, cứ xây
3


xong là khách tự tìm đến và như thế sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường đi
xuống.

Câu 2: Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt
Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống
xung đột (conflict) trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt
Nam và đề xuất hướng giải quyết.

I)

Kiến thức chung về xung đột và cách giải quyết xung đột trong
các kênh phân phối của một doanh nghiệp

1) Xung đột trong kênh phân phối là hành động của một hay một số
thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm
tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh.

Các thành viên không quan tâm tới mục tiêu chung của kênh mà trở nên
chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà làm ảnh hướng tới toàn bộ kênh.
Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý.
Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những
xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh

tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Chúng ta cần phân
4


biệt rõ xung đột và cạnh tranh vì cạnh tranh nó không làm thiệt hại lợi ích toàn
cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả.

Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, các thành
viên chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần thiết thậm chí có thể
là những hành động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh giữa các
thành viên cùng cấp (ngang) hoặc khác cấp (dọc).
2) Phân tích nguyên nhân dẫn đến xung đột
- Xung đôt tạo bởi sự khác biệt
Sự khác biệt giữa các thành viên trong kênh như: doanh số vùng lãnh
thổ, các công nghệ.. như đơn vị chức năng của quyền sở hữu của những mâu
thuẫn hiện có và sự khác biệt. Những mâu thuẫn và sự khác biệt, nếu không xử
lý đúng cách, có thể dễ dàng xung đột.
- Xung đột do nhận thức khác nhau
Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế là các kênh giữa các thành viên
kênh trong các sự kiện, điều kiện, và ý kiến thức và thái độ khác nhau. Khi các
thành viên kênh về làm thế nào để đạt được mục tiêu kênh, hoặc làm thế nào để
giải quyết vấn đề giữa họ giữ quan điểm khác nhau và những ý tưởng, những
xung đột có khả năng xảy ra. Vì vậy mà các còn thành viên phụ thuộc vào kinh

5


nghiệm nhận thức của họ trước đây cũng như số lượng và chất lượng của truy
cập thông tin.
- Mục tiêu không tương thích

Vì các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả của họ hoặc tiết kiệm chi
phí, mục tiêu tổng thể cho các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của họ. Chính vì
thế mà mỗi thành viên kênh sẽ có những ý kiến riêng và yêu cầu của họ. Những
ý tưởng và nhu cầu cài đặt khác nhau dẫn đến những mục tiêu và sự khác biệt
cá nhân và sẽ không tránh khỏi xung đột nảy sinh giữa các thành viên trong
kênh.
- Sự khác nhau về mong muốn

- Không đồng ý về phạm vi quyết định

- Tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin

3) Giải quyết mâu thuẫn trong phân phối

Người sẽ phụ trách giải quyết mâu thuẫn trong phân phối là người quản
trị kênh nhiệm vụ của họ là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá
6


ảnh hưởng các xung đột, tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên
quyền lực của mình.

- Mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc
vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng
cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động
của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng
động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ
là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.

Biên pháp hữu hiệu nhất trong quản lý mẫu thuẫn là chấp nhận những

mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với
nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại,
gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ
bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui
định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của
người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ
như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc
7


quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của
nhau hơn trong công việc hợp tác.

- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh
phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng
tài phân xử hay tòa án.

Biện pháp ngoại giao là biện pháp mà ở đó các bên tiến hành thương
lượng để tìm ra hướng giải quyết vấn đề

Trung gian hòa giải là biện pháp sử dụng một bên thứ ba làm trung gian
hoà giải, các trung gian này phải có chuyên môn, uy tín cao đối với cả 2 bên.

Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm
của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết
định phân xử của trọng tài.

- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn
hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách
hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh
phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững
8


mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có
quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn
4) Mười nguyên lý quản lý và tránh xung đột trong phân phối:
• Chọn đối tác một cách cẩn thận, so sánh với những đối tác đã làm tốt
nhất (đưa mục tiêu của hai bên ra bàn bạc một cách thẳng thắng).
• Cần có chiến lược kênh
• Nhanh chóng đặt vấn đề khi thấy có biểu hiện thiếu trách nhiệm
• Sử dụng giá để củng cố các luật lệ
• Thông tin, trao đổi sớm và rõ ràng (cũng yêu cầu đối tác như vậy)
• Công nhận và có biện pháp khen thưởng đối với những đóng góp một
cách công bằng
• Luôn luôn tìm hiểu các khả năng lựa chọn khác của đối tá
• Cùng đón mừng các thành quả đạt được
• Thoả thuận các mục tiêu và các yếu tố ưu tiên, theo dõi chặt chẻ
• Nhanh chóng đặt vấn đề khi thấy có biểu hiện thiếu trách nhiệm

II) Thí Dụ
9


Trong khoảng những năm từ 1993 đến năm 1998, tại thị trường các tỉnh
Thái Bình, Ninh Bình, Nam Định, Công ty bia Hương Sen sản xuất bia Beyker

thu hút các đại lý độc quyền bằng những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự gắn
bó giữa công ty và đại lý: Các đại lý không được bán các sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh, bù lại Công ty Bia Hương Sen (sản xuất bia Beyker) sẽ trả cho
các đại lý tiền chiết khấu độc quyền 1.000 đồng/chai. Tiền chiết khấu này được
quy ra sản phẩm để thanh toán. Các đại lý độc quyền mua hàng theo phương
thức mua đứt bán đoạn, không được trả hàng lại nhưng trước mỗi đợt giảm giá,
sẽ có thông báo trước của Công ty để các đại lý có thời gian giải quyết hàng
tồn

.

Thời điểm đâu, Công ty Hương Sen sẵn sàng bù lỗ cho các đại lý lúc
giảm giá khuyến mãi; sẵn sàng bỏ hàng thiếu mà không hề đề cập đến thời hạn
trả... Bên cạnh đó Công ty bia Hương Sen đưa ra các điều kiện về số lượng
mua hàng và công nợ trong hạn mức, khuyến khích các đại lý trở thành đối tác
kinh doanh chiến lược.

Quá trình làm ăn giữa hai bên kéo dài, nợ nần dây dưa qua nhiều năm.
Năm 1997(trước khi chấm dứt hợp đồng đại lý) Công ty Hương Sen bắt đầu
tìm để đòi nợ các đại lý. Lúc này các đại lý mới ngớ ra và họ cho rằng nợ thì

10


Công ty quyết liệt đòi nhưng ngược lại nhiều khoản công ty đã phớt lờ, không
thanh toán sòng phẳng cho họ.

Có nhiều đợt, các đại lý than phiền vì bị lỗ nặng do việc công ty giảm
giá khuyễn mại mà không thông báo trước. Kèm theo đó, các đại lý còn khiếu
nại về việc hỗ trợ trong phân phối, lắp đặt bảng hiệu, bảng quảng cáo. Công ty

Hương Sen nắm danh sách địa chỉ khách hàng trong hệ thống của các đại lý
độc quyền rồi bán hàng thẳng cho các “đại lý con” này với giá như đại lý độc
quyền. Chính việc đó đã khiến các đại lý độc quyền gần như hết đầu ra, một số
trong số họ gần như phá sản.

Các đại lý cũng trình bày rằng trong quá trình giao nhận hàng, việc ghi
hóa đơn rất sơ sài. Các bên hầu như không có một giấy tờ nào có giá trị pháp lý
để ràng buộc lẫn nhau. Để củng cố chứng cứ chuẩn bị cho việc đòi nợ, công ty
yêu cầu các đại lý xác nhận công nợ. Nội dung bản xác nhận này chỉ phản ánh
số hàng và vỏ chai các đại lý còn thiếu công ty mà không đề cặp đến việc cấn
trừ tiền chiết khấu độc quyền và tiền bù lỗ cho các đại lý.

Bên cạnh việc ký xác nhận công nợ, các đại lý vẫn kiên trì đấu tranh yêu
cầu công ty thanh toán lại tiền chiết khấu và tiền bù lỗ nhưng không có kết quả.

11


Có thể nói, các đại lý vì để được có thể nhận hàng tiếp tục từ Công ty
Hương Sen đã dễ dàng chấp nhận và ký vào các biên bản giao nhận hàng rất sơ
sài, không có đủ căn cứ pháp lý về tiền chiết khấu, bù lỗ cho các đại lý độc
quyền. Lẽ ra lúc đó các đại lý phải khởi kiện yêu cầu công ty thanh toán các
khoản như thỏa thuận thì họ lại dễ dãi cho qua để tiếp tục làm ăn. Chính vì vậy
theo thời gian, họ đã mất quyền khởi kiện. Đây có thể là một ví dụ cho thấy,
trong các công tác thiết lập kênh phân phối, các quy trình cần phải được xây
dựng một cách chu đáo, tránh những xung đột đáng tiếc xảy ra.

Tài liệu tham khảo:
1. GRIGGS - MBA Program, Giáo trình Quản trị Marketing của Trường
Đại học Griggs., 2010.

2. Các bài giảng môn học Quản trị Marketing

12