xung đột trong kênh phân phối sản phẩm là vé xem bóng đá của công ty cổ phần phát triển bóng đá việt nam VFD

xung đột trong kênh phân phối sản phẩm là vé xem bóng đá của Công ty
cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam VFD. Địa chỉ Tầng 3 - Tòa nhà B - Trung
tâm đào tạo bóng đá trẻ Liên đoàn Bóng đá Việt Nam Đường Lê Quang Đạo - Mỹ
Đình - Từ Liêm – Hà Nội. Trong nội dung của môn học em chỉ phân tích dựa trên
1 sản phẩm của công ty là vé xem các trận đấu bóng đá của Đội tuyển quốc gia
Việt Nam tại sân vận động quốc gia Mỹ Đình.
Thực trạng kênh phân phối vé hiện nay:
1. Theo các kênh truyền thống
- Số lượng: 55% số lượng vé được bán qua hệ thống các đại lý tại khu vực
SVĐ Mỹ Đình và SVĐ Hàng Đẫy.
- Thời gian: ngày dự kiến bán vé đến ngày bóng lăn.
2. Theo đường công văn
- Số lượng: 25% số lượng vé dành bán cho các cơ quan, tổ chức đăng ký
mua vé qua đường công văn.
- Thời hạn nhận công văn: từ ngày dự kiến bán vé đến trước giờ bóng lăn
khoảng một tuần.
- Thời hạn trả vé: từ ngày đặt lệnh được chấp nhận đến trước ngày bóng lăn
tại Phòng bảo vệ - Liên đoàn Bóng đá Việt Nam.
3. Mua vé qua website www.aleale.com.vn
- Người hâm mộ đăng ký mua vé qua mạng từ ngày qui định đến trước giờ
bóng lăn.
- Mỗi người được mua tối đa 4 vé.
Ưu điểm của kênh phân phối trên: tạo cho người tiêu dùng (hâm mộ) có
nhiều cách tiếp cận với các kênh phân phối để có được vé xem bóng đá.
Nhược điểm của kênh phân phối: còn kẽ hở cho một số kẻ lợi dụng, đầu cơ
vé trục lợi đẩy giá vé lên cao khi đến người tiêu dùng. Chưa thực sự kiểm soát
ăng

1

được lượng vé bán ra và khán giả trên sân để xem. Nhiều khán giả có nhu cầu thực
sự nhưng không có vé, vé có thể bán hết nhưng trên khán đài vẫn có chỗ trống (do
kẻ đầu cơ không bán lại được vé). Cơ sở để phân chia tỉ lệ vé cho các kênh phân
phối còn chưa hợp lý.
Thống kê số lượng vé bán được trong 23 trận đấu gần đây nhất của Đội tuyển
bóng đá quốc gia và đội tuyển U23 VN trong các giải đấu gần đây nhất do công ty
VFD phát hành như sau.
 Do giá vé được chia làm 4 mệnh giá nên để thuận tiện trong việc tính
toán số liệu ta coi như giá vé vào sân là đồng nhất và được lấy là trung
bình cộng các mệnh giá vì số lượng các chỗ ngồi đối với từng mệnh giá
là gần tương đương nhau ký hiệu giá vé này là P1.
 Thống kê giá vé P2 là giá vé được bán trên thị trường ngoài chính thức
(thị trường chợ đen) được thống kê từ thông tin chào bán trên mạng tại
các Website mua bán có số lượng truy cập lớn.
 Đơn vị giá bán được lấy trong bảng số liệu là 1000 VN đồng.
 Sức chứa SVĐ Mỹ Đình là 40.000 chỗ số ghế này đã loại trừ số ghế dành
cho vé mời.
 Dữ liệu được dẫn nguồn từ công ty VFD trong các báo cáo gửi tới Liên
đoàn Bóng đá VN phục vụ cho việc khai thuế thu nhập doanh nghiệp.
Ta xem xét bảng số liệu thống kê số lượng vé tiêu thụ sau:
Số
TT(t)
1
2
3
4
5

ăng

Tên Trận đấu/
Giải đấu

Thời
gian

VN – Malaisia
AFF Suzuki Cup 2010
VN – Singapore
AFF Suzuki Cup 2010
VN – Philippines
AFF Suzuki Cup 2010
VN – Myamar
AFF Suzuki Cup 2010
VN – U23 Hàn Quốc
VFF – Sơn Hà cúp

12/2010
12/2010
12/2010
12/2010
11/2010

P1 - Giá
bán
chính thức

P2 - Giá
TT
chợ đen

Q - Số
lượng
tiêu thụ

Ghi chú

250

800

40.000

Giải C.thức

100

300

40.000

Giải C.thức

120

130

35.750

Giải C.thức

120

140

36.830

Giải C.thức

60

70

5.630

Giải G.hữu

2


6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

16
17
18
19
20
21
22
23

VN – Singapore
VFF – Sơn Hà cúp
VN – Triều Tiên
VFF – Sơn Hà cúp
VN – Cô-Oét
Cúp 1000 năm Thăng Long
VN – Úc
Cúp 1000 năm Thăng Long
VN – Triều Tiên
Cúp 1000 năm Thăng Long
VN – Frankfurt
Giao hữu 2010
VN – lão tướng MU
Master VN 2009
VN – lão tướng Liverpool
Master VN 2009
U23 VN – U23 Singapore
Smartdoor cup 2009
U23 VN – U23 Trung Quốc
Smartdoor cup 2009
U23 VN – U23 Thái lan

Smartdoor cup 2009
VN – CLB Olympiacos
Giao hữu 2009
U23 VN – Chunam Dragons
Giao hữu 2009
VN – Li băng
Vòng loại Asia 2011
VN – Syria
Vòng loại Asia 2011
VN – Trung Quốc
Vòng loại Asia 2011
VN – Thái Lan
AFF Suzuki Cup 2008
VN – Singapore
AFF Suzuki Cup 2008

11/2010
11/2010
09/2010
09/2010
09/2010
05/2010
11/2009
11/2009
11/2009
11/2009
11/2009
10/2009
10/2009
01/2009

11/2009
01/2010
12/2008
12/2008

60

70

7.350

Giải G.hữu

60

70

7.870

Giải G.hữu

60

70

5.045

Giải G.hữu

60

70

6.870

Giải G.hữu

60

70

7.170

Giải G.hữu

80

80

5030

Giải G.hữu

150

150

2.120

Giải G.hữu

150

150

1.920

Giải G.hữu

60

70

6.515

Giải G.hữu

60

70

6.320

Giải G.hữu

60

70

7.515

Giải G.hữu

100

120

8.160

Giải G.hữu

100

110

4.530

Giải G.hữu

140

180

38.450

Giải C.thức

160

250

35.745

Giải C.thức

160

200

37.330

Giải C.thức

300

800

40.000

Giải C.thức

250

650

40.000

Giải C.thức

Quan sát bảng số liệu trên ta nhận thấy có thể chia hàng hóa là các trận thi

đấu bóng đá, phân hóa rất rõ tại giải thi đấu chính thức hay giải giao hữu.
Tại các giải đấu chính thức thì thường vé được bán hết cho dù công ty áp đặt
ở giá bán bao nhiêu, và thường xảy ra tình trạng vé chợ đen cao hơn rất nhiều, điều
này được lý giải rằng hàng hóa mà công ty VFD cung cấp thuộc loại độc quyền
thuần túy, chỉ có 1 doanh nghiệp sản xuất và không có khả năng cho doanh nghiệp
khác gia nhập ngành cũng như không có loại hàng hóa khác thay thế và kênh phân
phối sản phẩm (vé) còn nhiều tồn tại.
ăng

3


Tại các giải giao hữu thì đường như tính chất độc quyền trên không còn thể
hiện rõ nét cho công ty VFD trong trường hợp này là dựa và số thống kê khán giả
đến sân, với các đội bóng châu Á hoặc trung bình của châu Âu khi đến giao hữu tại
Mỹ Đình thì lượng cầu khán giả dao động ở mức từ 7.000 – 8.000 khán giả. Công
ty cần giảm giá vé phát hành trong các trận giao hữu để tăng thêm lượng cầu.
Có thể nhận thấy không có gì cần đổi mới trong các giải thi đấu chính thức,
tuy nhiên VFD lại không thể tăng số lượng các trận đấu này. Vậy sản phẩm mới
nếu có phải là trong các giải giao hữu công ty cần mời những đội bóng có tên tuổi
hơn sang thi đấu, như ví dụ điển hình là trận đấy giao hữu gặp U23 Brasil. Khi đó
khán giả Việt Nam sẽ được thay đổi thị hiếu và lượng cầu sẽ tăng cao.
Lĩnh vực giải trí phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố tâm lý và hành vi. Nếu thiết
lập các mô hình kinh tế làm cho các mô hình phức tạp hơn rất nhiều, do đó phải
dùng số liệu rất nhiều và tự nhiên trong bóng đá để kiểm định các mô hình, lý
thuyết phức tạp này.
Việc định giá cho sản phẩm đựa nhiều vào tính thời điểm, tính chất của sản
phẩm là các trận đấu cụ thể, hoặc tiêu chí đội khách mời. Các mức giá được đưa ra
luôn được tính toán để đảm bảo doanh thu là cao nhất vì trong trường hợp này
doanh thu luôn đi liền với lợi nhuận. Mối liên hệ với định giá lý thuyết ở đây là

công ty VFD với tư cách là người đặt giá cần tính toán, ước lượng mức giá để
người hâm mộ chấp nhận được giá đó. Vì ở đây công ty được đảm bảo tuyệt đối về
độc quyền hàng hóa và không thể có một hàng hóa khác thay thế. Và không thể
làm xói mòn vị trí độc quyền của doanh nghiệp.
Trong yếu tố thứ nhất người mua hàng là các khán giả không nhạy cảm
nhiều lắm với giá vé khi giá dao động trong một khoảng không lớn. Yếu tố thứ 2
sức mạnh mặc cả của người mua là hầu như không có, kể cả là mua theo số lượng
lớn thì giá cả cũng không thay đổi và đã được ấn định từ trước.
Ta chỉ nhận thấy ở yếu tố thứ 3 đó là sự khác biệt giữa sản phẩm và nhãn
hiệu hàng hóa, cụ thể ở đây là giữa quảng cáo và chất lượng các đội khách được
mời tham dự giải đấu cũng như tâm lý thi đấu của các tuyển thủ Việt Nam, người
ăng

4


hâm mộ bóng đá luôn quan tâm sát sao về mọi thông tin của đội tuyển, khi các cầu
thủ luôn thi đấu nhiệt tình, chơi đẹp, khách mời có tên tuổi đã được khẳng định làm
cho chất lượng trận đấu tăng thì nhu cầu cũng tăng lên và trong 5 yếu tố chỉ có yếu
tố này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định kinh doanh của công ty.
Ở yếu tố 5 động cơ mua hàng của người ra quyết định ta nhận thấy ở đây có
2 động cơ chính là mua vé để thưởng thức và mua vé để đầu cơ rồi bán lại, đây
cũng là yếu tố công ty nên xem xét, mỗi khi xuất hiện đầu cơ vé đồng nghĩa với
việc công ty định giá thấp hơn so với nhu cầu và khả năng chi trả của người hâm
mộ.
Với lượng khán giả đến sân nhận thấy dường như khủng hoảng kinh tế
không ảnh hưởng đến lượng vé bán ra. Điều này được lý giải tuy là ngành độc
quyền nhưng hàng hóa của công ty không thuộc loại hàng hóa xa xỉ, giá vé vẫn
chưa vượt qua khả năng chi trả của người hâm mộ, đặc biệt so với thu nhập bình
quân đầu người tại Hà Nội. Vì vậy công ty VFD không cần phải quan tâm nhiều

đến yếu tố khủng hoảng kinh tế trong việc cân nhắc các quyết định về giá, sản
lượng hay kênh phân phối. Để tránh xung đột trong kênh phân phối người tiêu
dùng thực sự tiếp cận được sản phẩm, VFD cần nghiên cứu thêm chính sách về giá;
Mở rộng thêm kênh phân phối, hoàn thiện cơ chế quản lý các kênh này (thực tế là
VFD sẽ mở rộng kênh phân phối vé qua hình thức kênh tin nhắn theo cú pháp qui
định trong giải VFF-SONHA vào tháng 11 năm nay).

1. Doanh nghiệp tại Việt Nam đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh :

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh một sản phẩm – dịch vụ. Vì vậy hoạt động marketing ngày càng thay đổi
nhanh chóng và đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nếu không muốn bị đào thải.
Tuy nhiệm vụ của marketing vẫn là bổ sung giá trị và gia tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp, nhưng marketing không còn là một bộ phận chức năng thực hiện những
công việc được vạch sẵn. Đối tượng của marketing cũng không chỉ là sản phẩm,
giá cả, phân phối, khuyến mãi như trước đây, mà đã được mở rộng hơn và bao gồm
ăng

5


cả trải nghiệm và hành trình tiêu dùng của khách hàng (Marketing Revolution của
4 tác giả Paul R Gamble – Alan Tapp – Anthony Marsella – Merlin Stone).
Cả hai lĩnh vực này đòi hỏi những người làm marketing phải tập trung vào
các vấn đề như quy trình, con người, đồng thời cần thấu hiểu khách hàng một cách
sâu sắc. Những yếu tố mới này mang lại nhiều cơ hội tuyệt vời để công ty tạo nên
sự khác biệt, nhưng chúng cũng là mối đe dọa mới với những doanh nghiệp yếu
kém.
Marketing giờ đây trở thành thứ vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp quản lý khách
hàng, kênh phân phối, thị trường và lợi nhuận. Công tác marketing thay đổi nhiều

hơn dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, đặc biệt là ở các thị trường
mở. Sự tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã tạo điều kiện thuận
lợi để các nhà cung cấp và khách hàng giao tiếp - đặt quan hệ làm ăn với nhau,
song lại khiến cho các nhà cung cấp bộc lộ những yếu kém của mình nhanh hơn
trước. Hiệu quả của marketing đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của Ban giám
đốc mọi công ty, vì thế họ ngày càng chú ý nhiều hơn tới vai trò và chi phí
marketing.
Để đáp ứng yêu cầu mới, những người làm marketing phải liên tục trau dồi
kỹ năng và đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm của mọi hoạt động kinh
doanh, tối ưu hóa kênh phân phối và giao tiếp, cũng như cần chuyển từ việc đơn
thuần là bán sản phẩm/dịch vụ sang việc cung cấp cho khách hàng các giải pháp tối
ưu.
Một doanh nghiệp không chịu thay đổi, không liên tục hoàn thiện chính
mình sẽ trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước tình hình mới và chắc chắn sẽ bị
các đối thủ cạnh tranh đánh bại.
Và chiến lược Đại dương xanh là một công cụ marketing hoàn toàn mới tạo
ra sự khác biệt cho doanh nghiệp trên con đường chinh phục khách hàng và thị
trường của mình. Trong khái niệm Chiến lược Đại Dương Xanh, là nơi không có
sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị
trường, làm cho cạnh tranh không còn có ý nghĩa, tạo ra và nắm được những nhu
ăng

6


cầu chưa được khai thác, phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị và cuối cùng
tham gia vào việc định hình cho những xu hướng bên ngoài theo thời gian. Ngược
lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh
trong thị trường hiện hữu, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách
hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao. Giá bán không thấp, chất lượng

đảm bảo.
Vấn đề của Chiến lược Đại dương xanh – là làm thế nào để tìm khoảng trống
thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh, thì các chuyên gia cho rằng Đại dương xanh
hầu hết được tạo ra bên trong những Đại dương đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới
hiện tại của ngành. Các cuộc cạnh tranh trong Đại dương đỏ sẽ khiến doanh nghiệp
phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn
đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ.
Thay vì thế, các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng
để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng
vẫn đảm bảo. Tức là doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và
những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng.Vậy chiến lược Đại dương xanh nên
được thực hiện như thế nào? Chiến lược Đại dương xanh được thực hiện theo bốn
mô hình sau: một nên giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong
ngành; hai là gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; ba là loại bỏ
những yếu tố thừa và bốn là hình thành những yếu tố mới.
Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số
khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội
ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những
người không ủng hộ.
Để khắc phục tình trạng này, chúng ta phải dựa vào phương thức lãnh đạo có
trọng điểm. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo có trọng điểm dựa vào
các điểm mấu chốt. còn lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên. Nếu
dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức,
doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp
ăng

7


chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động

của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược.
Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến một số câu chuyện điển
hình về doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại dương xanh như dầu gội đầu XMen, phở 24 ; Công ty điện tử VinaGame hoặc là vở cải lương Kim Vân Kiều trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000
khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Và ở đây tôi xin được
phân tích một trung tâm đã áp dụng chiến lược marketing Đại dương xanh và đã
mang lại rất nhiều thành công cho trung tâm của mình đó chính là Trung tâm ETC
– thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội với chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế, liên kết giữa Trung tâm ETC- Đại học Quốc gia Hà Nội với Đại học
Griggs Hoa Kỳ.
Hiện nay tại Việt Nam nhu cầu được đào tạo Đại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ với
các chương trình đào tạo tiên tiến của nước ngoài là rất lớn. Để đáp ứng được điều
đó thì hầu hết các trường đại học ở Việt Nam đều mở các chương trình đào tạo liên
kết với các trường nước ngoài với các chương trình, chất lượng và giá cả khác
nhau. Và thực tế hiện nay thì các trương trình đào tạo của các trường cũng đang cố
gắng quảng cáo, marketing ...để thu hút được học viên tham gia tạo thành một thị
trường cạnh tranh khốc liệt về giáo dục liên kết đào tạo. Không những thế các
chương trình đào tạo liên kết còn phải cạnh tranh với các chương trình đào tạo
MBA trong nước. Để tồn tại và phát triển được thì mỗi trường đều có những chiến
lược kinh doanh khác nhau.
Chiến lược marketing Đại dương xanh của chương trình MBA – Griggs Hoa Kỳ:
Tình hình thực tế: Hầu hết các trường, trung tâm đào tạo liên kết với nước ngoài
đều đưa ra điều kiện tuyển sinh Thạc sỹ như: điều kiện tiếng Anh đầu vào là
TOEFL (IBT) 61 điểm hoặc IELTS 5.1, thời gian đào tạo tập trung 18 tháng đến 2
năm tại Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh, học vào các buổi tối hoặc các ngày
cuối tuần, học 1 nửa chương trình ở Việt Nam và 1 nửa chương trình còn lại ở

ăng

8

nước ngoài …. Và hiện tại các trường và trung tâm đào tạo đang có gắng dành
được thị phần nhiều nhất trong miếng bánh đào tạo liên kết.
Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: giảm bớt những yếu
tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu
chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.
“Triết lý ở đây là hãy xông vào cuộc chiến đấu đầy gió bão nhưng mà sẽ bình yên.
Tức là đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ. Cái gì cần giảm bớt đi, cái gì
có gan tự vứt bỏ đi. Đây là khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp bởi không dễ
gì có thể tự mình bỏ những cái mà đã ăn sâu vào tâm trí của mỗi doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp mạnh dạn vứt bỏ những gì mà cho là lỗi thời và không còn phù
hợp thì doanh nghiệp sẽ chiến thắng”(-Tiến sỹ Lê Đăng Doanh, Chuyên gia cao
cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư).
Đối với chương trình MBA của ĐH Griggs liên kết với Trung tâm ETC- Đại
học Quốc gia Hà Nội lại có hướng đi riêng với chiến lược marketing Đại dương
xanh tìm cho mình một thị trường gần như không có sự cạnh tranh như sau:
1: Giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành.
Trung tâm ETC đã linh hoạt trong việc đưa ra các tiêu chuẩn chung về ngoại ngữ,
chương trình chỉ yêu cầu trình độ tiếng Anh chứng chỉ C do Bộ Giáo dục cấp hoặc
cơ quan tương đương. Vấn đề này đã chứng tỏ ETC đã nghiên cứu rất kỹ khách
hàng trong thị trường mục tiêu. Vì đại đa số học viên có nhu cầu học MBA của
Việt Nam đã và đang công tác tại các doanh nghiệp, họ đã được đào tạo và rời ghế
nhà trường cách đây khá lâu nên trình độ ngoại ngữ không được cao. Và để giải
quyết vấn đề học thì chương trình đã có trợ giảng do những môn có giáo viên là
người nước ngoài giảng dạy đảm bảo học viên vẫn có thể nắm bắt được nội dung
chương trình MBA của nước ngoài tại nước sở tại (du học tại chỗ).
2: Gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung
Thay vào việc ’’tung kiến thức ‘’ chương trình đã cấu thành sao cho học viên
được feedback kiến thức trong format môn học gồm 4 phần là Bài quiz, Bài tập
ăng

9


nhóm, Bài thuyết trình và bài tập cá nhân. Các học viên được trao đổi, thảo luận
với nhau dưới sự hướng dẫn của giáo viên.
Chương trình đã bố trí phòng học với chất lượng rất tốt, trong mỗi phòng
học có 1-2 quản lý lớp (mama) làm công tác hỗ trợ giảng dạy và học tập nên tạo
được không khí thoải mái cho mỗi buổi học, trong thời gian nghỉ giải lao các học
viên được chương trình bố trí teabreak dùng hoa quả, bánh ngọt, trà, cà phê làm
điểm tâm. Chương trình cũng bố trí cơm trưa cho các học viên.
3: Loại bỏ những yếu tố thừa
Chương trình đào tạo MBA của ĐH Griggs chú tâm vào đào tạo những kiến
thức cơ bản kết hợpthực tế mà các học viên đang quan tâm, chứ không đào tạo
miên man lý thuyết theo sách vở (là nguyên nhân không khí chán học cho các học
viên tham gia.)
4: Hình thành những yếu tố mới.
Để tạo điều kiện tối đa cho các học viên ngoài các tài liệu và giáo trình
được dịch ra tiếng Việt, chương trình còn cung cấp cho các học viên những giáo
trình gốc được nhập từ nước ngoài về. Và để tạo điều kiện thuận lợi cho các học
viên ở xa hai trung tâm lớn là Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh có nhu cầu học
MBA thì ETC và ĐH Griggs mở thêm chương trình đào tạo MBA tại Vinh – Nghệ
An cho những học viên ở miền Trung có nhu cầu muốn học.
Với chương trình marketing chiến lược Đại dương xanh của mình thì ETC
với chương trình MBA đã tạo được sự thành công nhất định. Tuy nhiên chiến lược
Đại dương xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc
quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời
gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ
độc quyền. Và muốn cho mình không bị cạnh tranh thì khi tham gia vào Đại dương
xanh thì phải bơi càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa

bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. ’’Thương trường trong "Chiến lược đại
dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự

ăng

10


cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến’’ (Chan Kim
và Renee Mauborgne).

2. Phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam có sự xung đột kênh
phân phối

Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị
trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà có thể là trực tiếp (bán thẳng
đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà
phân phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ) hoặc chuyên nghành (bán thông qua kênh
riêng biệt chuyên nghành cùng các sản phẩm dịch vụ khác).
Một Doanh nghiệp cần bao nhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có thể
giúp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bạn đến người tiêu dùng một cách
hiệu quả và kinh tế nhất? Đây rõ ràng là một quyết định không thể xem nhẹ. Theo
số liệu thống kê thì nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của sản phẩm mới ra thị
trường thì 10% là do nguyên nhân kênh phân phối yếu.
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá tầm cỡ của một doanh
nghiệp hoạt động phân phối là khả năng bao phủ thị trường. Nói một cách khác là
địa giới mà mạng lưới của nhà phân phối ấy có thể trực tiếp phủ đến một cách có
hiệu quả, tức là mạng lưới phải đủ mạnh và nằm trong tầm kiểm soát của nhà phân
phối ấy. Trên thực tế có thể do hạn chế về một mặt nào đó (tài chính, nhân lực, khả
năng kiểm quản lí, danh mục mặt hàng, khả năng hỗ trợ của nhà cung cấp...) nhiều

nhà phân phối chỉ mạnh ở một thị trường nhất định nào đó.
Chưa thực sự kiểm soát được lượng vé bán ra và khán giả trên sân để xem.
Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng
một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả
về số lượng lẫn về chất lượng. Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và
có nhiệt tình. Nhiều doanh nghiệp muốn làm nhà phân phối nhưng lại không muốn
thuê thêm nhân viên, không tổ chức đi chào hàng để mở rộng khả năng bao phủ thị
ăng

11


trường. Họ chỉ ngồi ở cửa hàng chờ khách hàng đến. Những "nhà phân phối" như
vậy thường không thể tồn tại lâu, hoặc họ sẽ tự rút lui do lợi nhuận phân phối quá
thấp, hoặc do nhà cung cấp nhận ra sự hạn chế của các "nhà phân phối" này nên
chấm dứt quan hệ để chọn nhà phân phối khác.
Lưu giữ hàng hoá.
Khả năng và vị trí lưu trử hàng hoá cũng là một yếu tố then chốt trong hoạt
động phân phối. Nhà phân phối có kho tàng rải đều ở những vị trí thị trường chiến
lược bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà phân phối khác. Họ
luôn có một lượng hàng dồi dào đủ đáp ứng một cách kịp thời nhu cầu của thị
trường ngay cả vào mùa cao điểm. Trong khi những nhà phân phối khác thường
xuyên bị tình trạng cháy hàng do không đủ kho chứa hàng để đáp ứng nhu cầu thị
trường trong mùa cao điểm. Một điểm quan trọng khác là một kho chứa hàng đủ
lớn thường cho phép tiếp nhận được một khối lượng hàng lớn do vậy phí vận
chuyển trên đơn vị thường thấp hơn những người chỉ có thể tiếp nhận một khối
lượng nhỏ.
Tiếp nhận và giải quyết đơn đặt hàng.
Nhà phân phối phải có đủ các điều kiện về cơ sở hạ tầng tối thiểu để tiếp nhận đơn
đặt hàng của khách hàng như: điện thoại, máy fax, email hay internet.

Nắm thông tin thị trường
Nhà phân phối đóng vai trò người thu thập thông tin thị trường để phản hồi
lại cho nhà cung cấp, nhà sản xuất biết về tình hình thị trường, ý kiến, cảm nhận
của khách hàng đối với sản phẩm để nhà cung cấp có thể cải tiến sản phẩm.
Dịch vụ khách hàng.
Tùy theo các điều khoản thoả thuận giữa nhà cung cấp và nhà phân phối mà
nhà phân phối sẽ cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở mức độ cao hay thấp, nhiều
hay ít. Chẳng hạn có trường hợp hợp đồng phân phối khoán cả dịch vụ bảo hành
sản phẩm, và như vậy nhà phân phối sẽ phải đầu tư cơ sở hạ tầng và tổ chức hoạt
động dịch vụ sau bán hàng. Nhưng cũng có trường hợp nhà phân phối chỉ đơn
ăng

12


thuần làm công tác giao hàng và thu tiền, mọi việc liên quan đến dịch vụ khách
hàng đều do nhà cung cấp tự tổ chức hoặc thuê một bên thứ ba đảm nhận.
Đối với khách hàng
Đối với khách hàng, nhà phân phối thực hiệu các yêu cầu sau:
Đảm bảo luôn có sẵn hàng khi khách hàng cần
Trưng bày hàng một cách tiện lợi
Đáp ứng mọi yêu cầu khác nhau về số lượng
Cung cấp tài chính và tín dụng
Dịch vụ khách hàng

Tài liệu tham khảo:
1.

Giáo trình Quản trị Marketing-chương trình GaMBA, năm 2011.

2.

MBA trong tầm tay - “Chủ đề Marketing” - Charles D.Schewe &

Alexander Watson Hiam - Người dịch: Huỳnh Minh Em - Nhà xuất bản
Tổng hợp TP Hồ Chí Minh và Công ty Cổ phần Tinh Văn, 2011;
3.

Marketing phá cách của tác giả Phillip Kotler.

4.

Website: tailieu.vn , www.vnecon.vn và một số thông tin tổng

hợp từ các website khác.

ăng

13