Quản lý nguồn nhân lực khu vực phía Bắc của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (Luận văn thạc sĩ)

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ KHÁNH THÀNH

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU VỰC
PHÍA BẮC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ KHÁNH THÀNH

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU VỰC
PHÍA BẮC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung

THÁI NGUYÊN - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, ngày 25 tháng 09 năm 2017
Tác giả luận văn

Lê Khánh Thành


ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Phòng Đào tạo - Trường Đại học
Kinh tế và Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các bạn bè đồng nghiệp, đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu
sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, ngày 25 tháng 09 năm 2017
Tác giả luận văn

Lê Khánh Thành

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 3
5. Đóng góp dự kiến của luận văn..................................................................... 5
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 5
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................. 6
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................. 6
1.1.1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........... 6
1.1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......................... 10
1.1.3. Phương pháp quản lý nguồn nhân lực................................................... 21
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..... 23
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............. 26
1.2.1. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương ... 26
1.2.2. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần công
nghiệp tàu thủy Đông Bắc ............................................................................... 28
1.2.3. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí
Nghiệm Điện Miền Bắc .................................................................................. 29

1.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với Tổng công ty bảo hiểm BIDV ................ 31


iv

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 33
2.1. Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết .............................................. 33
2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 33
2.2.1. Cách tiếp cận ......................................................................................... 33
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ................................................. 33
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................. 36
2.3.1. Chỉ tiêu về năng suất bình quân một lao động ...................................... 37
2.3.2. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân của người lao động ............................. 38
2.3.3. Chỉ tiêu về trình độ của người lao động................................................ 39
2.3.4. Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp .......................... 40
2.3.5. Chỉ tiêu về sử dụng lao động theo mức độ bố trí đúng ngành nghề ..... 40
2.3.6. Chỉ tiêu về sử dụng nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu
nghề nghiệp .................................................................................................... 41
Chương 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU
VỰC PHÍA BẮC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ................ 42
3.1. Khái quát chung về Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV ................................ 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 42
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 43
3.1.3. Đặc điểm về tổ chức quản lý nguồn nhân lực trong Tổng công ty ....... 44
3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng
Công ty bảo hiểm BIDV ................................................................................. 47
3.2.1. Công tác chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực .............................................. 47
3.2.2. Công tác tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực ................... 57
3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................... 60
3.2.4. Phương pháp quản lý nguồn nhân lực................................................... 69

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc
của Tổng Công ty bảo hiểm BIDV ................................................................. 72
3.3.1. Môi trường bên ngoài ............................................................................ 72
3.3.2. Môi trường bên trong ............................................................................ 73


v

3.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực phía
bắc của Tổng công ty bảo hiểm BIDV ............................................................ 74
3.4.1. Ưu điểm ................................................................................................. 74
3.4.2. Hạn chế.................................................................................................. 75
3.4.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 76
Chương 4. GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU
VỰC PHÍA BẮC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV ................ 78
4.1. Định hướng phát triển của Công ty bảo hiểm BIDV Khu vực phía Bắc ...... 78
4.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty ......................................... 78
4.1.2. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của Công ty ..................................... 82
4.2. Giải pháp quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công
ty bảo hiểm BIDV ........................................................................................... 84
4.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực .......................................... 84
4.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí nhân lực ...................................................... 87
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 88
4.3. Khuyến nghị ............................................................................................. 92
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 97


vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIC

Tổng công ty Bảo hiểm BIDV

CBNV

Cán bộ nhân viên

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

MTV

Một thành viên

NNL

Nguồn nhân lực

NSLĐ

Năng suất lao động

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1:

Quy mô và cơ cấu lao động của công ty bảo hiểm BIDV
Khu vực phía Bắc......................................................................... 49

Bảng 3.2: Cân đối cung và cầu lao động dự kiến năm kế hoạch ................. 51
Bảng 3.3. Tình hình tuyển dụng nhân lực .................................................... 56
Bảng 3.4: Số lượng cán bộ trong các bộ phận quản lý và kinh doanh ......... 58
Bảng 3.5: Tình hình sử dụng lao động theo đúng ngành nghề được
đào tạo .......................................................................................... 58
Bảng 3.6: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty ....................... 63
Bảng 4.1:

Quy mô và cơ cấu lao động theo chức danh và tính chất
công việc ...................................................................................... 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1:

Sơ đồ phân tích công việc ........................................................... 11

Hình 3.1.

Sơ đồ bộ máy Tổng công ty Bảo hiểm BIDV ............................. 45

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng người lao động mới .................................. 54

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là nguồn lực con người của
mỗi doanh nghiệp có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy rằng,
nguồn nhân lực là tài sản rất quan trọng trong quá trình phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của
cách “quản lý con người” của nhà lãnh đạo - bao gồm cả cách quản lý chính
bản thân, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay như
thế nào? Tuy nhiên, thực tế trong quá trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại chú
trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực.
Vậy nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát
triển của các doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực, trong
thời gian qua, Tổng công ty bảo hiểm BIDV - Khu vực phía bắc đã chú trọng tới
công tác quản lý nguồn nhân lực, điều đó giúp công ty phát huy được năng lực của
mỗi cá nhân trong công ty. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập trong công tác này:
Nguồn nhân lực của công ty hiện này chủ yếu là cán bộ trẻ, hoạt động trên địa bàn
rộng lớn. Công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng đúng
người, bố trí đúng việc. Chính sách tiền lương gắn liền với hiệu quả công việc còn
nhiều hạn chế. Cơ cấu về trình độ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, người lao động trong
Công ty chưa cân đối, chưa thực sự gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc tiêu
chuẩn quy hoạch, bồi dưỡng, bố trí sử dụng cán bộ. Nội dung chương trình và
phương pháp đào tạo bồi dưỡng cán bộ chậm được đổi mới dẫn đến chất lượng và
hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ chưa cao… Vấn đề sa thải nhân viên
trong doanh nghiệp còn hạn chế.
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho

những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương
hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, quản lý sử


2
dụng lao động, phương thức trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân
viên trong doanh nghiệp là những nội dung cơ bản của công tác quản lý nguồn nhân
lực của mỗi doanh nghiệp. Tổng Công ty bảo hiểm BIDV - Khu vực phía bắc đang
hướng tới các mục tiêu đó. Qua quá trình công tác tại doanh nghiệp, cũng như nhận
thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của các doanh
nghiệp bảo hiểm hiện nay, đề tài “Quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của
Tổng công ty bảo hiểm BIDV” đã được tác giả lựa chọn nghiên cứu cho luận văn
tốt nghiệp. Đề tài hoàn toàn có ý nghĩa về mặt lý luận cũng như thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công
ty bảo hiểm BIDV. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công ty bảo hiểm BIDV.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng
công ty bảo hiểm BIDV. Phân tích rõ những thành công, hạn chế và nguyên nhân
của chúng trong công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công
ty bảo hiểm BIDV.
+ Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực khu
vực phía bắc của Tổng công ty bảo hiểm BIDV
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung nghiên cứu: Quản lý nguồn nhân lực
+ Không gian nghiên cứu: Khu vực phía bắc của Tổng công ty bảo hiểm BIDV
+ Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2014 - 2016.


3
4. Tổng quan nghiên cứu
Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu, sách báo, tạp chí xoay quanh vấn đề này với
rất nhiều khía cạnh và phạm vi nghiên cứu khác nhau. Một số công trình điển hình:
1. Nguyễn Thu Hương (2014), “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần công nghiệp tầu thủy Đông bắc”, Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh.
Luận văn được kết cấu thành 4 chương và đã giải quyết được một số nội
dung sau:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân
lực. Đặc biệt là nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực gồm phân tích công việc,
lập kế hoạch nguồn nhân lực, Tuyển dụng nguồn nhân lực, Công tác bố trí lao động,
Đánh giá thực hiện công việc, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Thù lao lao
động Khen thưởng và Kỷ luật lao động.
+ Luận văn đã đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần công nghiệp tầu thủy Đông bắc, qua đó chỉ ra những điểm hạn chế trong công
tác tuyển dụng nhân lực, lập kế hoạch nguồn nhân lực, thù lao lao động và đánh giá
việc thực hiện công việc. Đồng thời chỉ ra nguyên nhân của hiện tượng trên.
+ Giải pháp đã đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm khắc phục hạn chế.
Luận văn đã đạt được một số thành công sau: luận văn đưa ra tầm quan trọng,
ý nghĩa chiến lược, đề xuất và tham mưu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông
Bắc đến năm 2020. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay đối
với doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc nói

riêng. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực.
2. Nguyễn Thành Công (2014), “Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại Công
ty Bảo Việt Hải Dương”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Thăng Long. Luận văn
đạt được một số thành công sau: Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác
quản lý nguồn nhân lực tại Công ty. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương. Đưa ra một số giải pháp nhằm
quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương.


4
3. Trần Xuân Tuấn (2015), “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc”. Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
Những đóng góp của luận văn gồm:
- Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc. Công ty có quy
chế đào tạo, quy chế tuyển dụng cho riêng mình. Quy chế trả lương đã ngày càng
phát huy ưu điểm khuyến khích người lao động nhất là lực lượng lao động trẻ trong
công ty. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 dần đi vào tiềm thức và
hành động của người lao động; Công tác an toàn luôn được chú trọng quan tâm;
Chế độ nâng lương được đảm bảo; truyền thống trên 40 năm hình thành và phát
triển kết hợp với văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí đoàn kết, cởi mở hơn.
Các chế độ phúc lợi xã hội, đền ơn đáp nghĩa được quan tâm...đem lại sự tin tưởng
của người lao động. Tuy nhiên trên thực tế, QLNNL của ETC1 vẫn còn bộc lộ
nhiều hạn chế, như: Trong công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển
NNL; các chế độ đãi ngộ; chế độ trả lương ..., chính những điều này gây tác động
đến thái độ, hành vi, động lực, tính sáng tạo của nhân viên trong ETC1.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực

tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc.
Trong bối cảnh mới của nền kinh tế đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020, để
hoàn thiện công tác QL NNL Công ty ETC1 cần thực hiện đồng bộ các giải pháp như:
Lập chiến lược NNL đồng bộ với chiến lược phát triển chung của ETC1. Xây dựng bộ
máy QL NNL; Cải tiến chế độ tuyển dụng, đào tạo NNL; xây dựng chương trình đánh
giá công việc và đánh giá công việc; Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động… Bên
cạnh đó, rất cần tới những hỗ trợ từ nhà nước và cấp trên của ETC1.
Tóm lại, đã có nhiều công trình nghiên cứu, bài báo nghiên cứu nêu ra thực
trạng và các giải pháp nhằm quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, của ngành
bảo hiểm Việt Nam. Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu và đánh giá hoạt


5
động quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng Công ty bảo hiểm BIDV.
Do đó, đề tài được lựa chọn hoàn toàn có tính độc lập, không trùng lắp và có tính
thực tiễn cao.
5. Đóng góp dự kiến của luận văn
Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Tổng kết những kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực hiện đang
áp dụng trong nước và trên thế giới và rút ra bài học đối với công ty bảo hiểm
BIDV - Khu vực phía Bắc.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng
công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công ty bảo hiểm
BIDV, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Tổng công ty bảo hiểm BIDV - Khu vực phía bắc.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và kết luận, luận văn có 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng
công ty bảo hiểm BIDV.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực
phía bắc của Tổng công ty bảo hiểm BIDV .


6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
 Nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ y tế, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách ... của từng con người.
Trong quản lý và sử dụng con người, nếu khai thác về mặt thể lực của con
người thì đến một thời điểm nào đó thể lực sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt. Nhưng
nếu khai thác về mặt trí lực của con người thì trí lực chưa bao giờ cạn kiệt, đôi khi
trí lực con người lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc.
Có thể hiểu NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với
tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ
bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở
góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng;
không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với
những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan
tâm, bồi dưỡng NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm
bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai.
 Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý NNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với người lao động.
Khái niệm quản lý nhân sự được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau.


7
Trên góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,
năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu
của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: “Quản
lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức”.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó: “Quản lý nhân lực là việc tuyển
dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao
động trong các tổ chức”.
Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình
thành, chuẩn bị, và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hay sức lao động trong toàn
xã hội thì quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích
các hình thức, các phương pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và sử dụng có
hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quản lý NNL chính là việc phải
đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có nhiều nhân lực có kỹ năng, có trình độ
chuyên môn và họ được xắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng, trình độ của

họ, từ đó họ có ý thức tự giác và nỗ lực hoạt động có ích cho doanh nghiệp mình.
Như vậy ta có thể hiểu: Quản lý nguồn nhân lực là một tập hợp các hoạt
động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu
quả lao động của mỗi thành viên trong tổ chức đó.
 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực cũng như nhiều dạng quản lý khác nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực phải hướng đến mục
tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại, vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là phải góp phần một cách hiệu quả
nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và những trách nhiệm xã hội mà doanh
nghiệp phải thực hiện. Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực,
những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là:


8
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu thách thức của xã hội,
tạo thêm nhiều công việc cho người lao động, hoạt động vì lợi ích xã hội.
Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận phòng ban
thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ riêng phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ
tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu tổ chức, tổ chức nhân sự hợp lý tương ứng với
cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. Giúp cho doanh nghiệp vươn đến mục tiêu của
doanh nghiệp khi ba yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được
kết hợp với nhau và quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành
một chất kết dính quan trọng, và tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi một bộ phân trọng tổ chức đảm nhiệm
những chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân sự giúp cho các bộ phần
này hoàn thành được nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân sự giúp cho các bộ phận
này hoàn thành được nhiệm vụ và chức năng của mình trong tổ chức
Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá

nhân của người lao động sẽ khích lệ, tạo động lực cho người lao động hoàn thành
công việc một cách hiệu quả nhất, dẫn tới thành công cho tổ chức.
 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Do đó, tăng cường
quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.
Thứ nhất, quản lý nguồn nhân lực giúp cho sản xuất kinh doanh được tiến
hành thuận lợi. Thông qua việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, có thể điều tiết
mối quan hệ giữa lực lượng sản xuất, nguyên liệu sản xuất và đối tượng sản xuất,
tận dụng được tối đa nguồn lực lao động và nguyên liệu sản xuất, từ đó đảm bảo
được điều kiện phát triển thuận lợi cho sản xuất kinh doanh [2]
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao động. Người lao
động làm việc trong các doanh nghiệp đều có suy nghĩ, tâm tư, tình cảm, sự tự tôn.
Điều này buộc các doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế quản lý phải đảm bảo tạo ra


9
môi trường lao động thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với
công việc, tích cực chủ động phát huy hết trí tuệ và tiềm năng cho công việc, từ đó
ảnh hưởng tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời
giúp doanh nghiệp đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất.
Thứ ba, quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh tế, giá trị sản
xuất. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, tổ chức lực lượng lao động
một cách hợp lý có thể làm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất
trong khi tiêu hao lao động ở mức thấp nhất. Dưới điều kiện của kinh tế thị trường,
doanh nghiệp muốn nâng cao tối đa lợi nhuận, giá trị sản xuất thì bắt buộc phải chú
trọng tăng cường quản lý nguồn nhân lực.
Thứ tư, có lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng hiện đại. Một
doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp mới có thể ứng dụng

và triển khai một cách có hiệu quả những trang bị, kỹ thuật hiện đại, từ đó tạo ra
được sản phẩm có chất lượng. Vì vậy, chú trọng sử dụng, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực là điều bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý
nguồn nhân lực từ truyền thống sang mô hình quản lý khoa học và hiện đại.
Thứ năm, có lợi cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Văn
hoá doanh nghiệp có thể làm tăng mối đoàn kết và hữu ái giữa những người lao
động với nhau, giảm được chi phí dành cho giáo dục và bồi dưỡng người lao động,
giảm thấp được vốn đầu tư cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực, từ đó làm cho doanh
nghiệp thu được lợi nhuận lớn. Do vậy có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là liều
thuốc hiệu quả có vai trò dẫn dắt, khích lệ, tập hợp người lao động.
Sáu là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Bẩy là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,


10
v.v…nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có
hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm cho mình.
Tám là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,

nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản lý nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Công tác chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
a. Phân tích và thiết kế công việc
Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một
người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức. Công việc sẽ cung cấp những
thông tin cần thiết đến tổ chức, phân công lao động, phân chia quyền hạn và trách
nhiệm cho mỗi cá nhân trong một tổ chức. Nghiên cứu công việc là việc làm đầu
tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,
bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch
nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau
trong các doanh nghiệp…


11
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc
để làm rõ: từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiện gì;
họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào;
những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được

thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ
năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Những điểm chính của phân tích công việc qua các hình sau:
Các nhiệm
vụ cụ thể

Các trách
nhiệm cụ thể

Các điều kiện
làm việc cụ thể
Kế hoạch hóa NNL
Tuyển dụng nhân viên
Đào tạo và phát triển
Trả công
Đánh giá nhân viên
….

Phiếu mô tả công việc

Phân
tích
công
việc

Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc

Kiến thức
lý thuyết

Kỹ năng thực
hành

Các khả năng
cần thiết khác

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh, Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm và
các điều kiện lao động cũng như các khía cạnh khác của một công việc cụ thể.
Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung chính sau: Công việc:
Nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể; Phương tiện, trang bị làm việc và điều kiện lao
động; Bản hướng dẫn thực hiện công việc
Phiếu yêu cầu kỹ thuật là văn bản tóm tắt các yêu cầu về các kinh nghiệm,
kiến thức đào tạo, kỹ năng và khả năng cũng như các phẩm chất cá nhân cần thiết
để hoàn thành tốt một công việc xác định.
Phiếu tiêu chuẩn công việc là bản quy định các kết quả tối thiểu phát đạt
được khi làm công việc đó và nó được dùng làm cơ sở để đánh giá sự thực hiện
công việc của người nhân viên.


12
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông
tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin
nào, ở mức độ chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó
cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn, và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ
thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công
việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần

thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy
đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm
cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng
nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử
dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh, an toàn lao
động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như khả năng và
kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…
Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:
- Bước 1: Xác định các hình thức và phương pháp thu thập thông tin.
- Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ của các thông tin
thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối
chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn.
- Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc
và phiếu quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc.
Sau khi phân tích công việc phải đạt được các kết quả sau:
- Nêu được nhiệm vụ tổng quát, các nhiệm vụ cụ thể và các trách nhiệm của
công việc.
- Nêu ra được các kết quả tối thiểu của công việc.


13
- Nêu ra được những hiểu biết, những kỹ năng, năng lực và những yếu tố cần thiết
của người đảm nhận để thực hiện tốt các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của công việc.
Trong doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với
nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, lập phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả…

Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép,
để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố
khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thành phần công việc như
sau: Các yếu tố vê kỹ thuật - công nghệ - tổ chức, các yếu tố thuộc về môi trường và
xã hội, các yếu tố thuộc về hành vi con người.
Khi có yêu cầu thiết kế, doanh nghiệp có thể lựa chọn để thực hiện theo
những phương pháp như: phương pháp truyền thống, phương pháp nghiên cứu hao
phí thời gian và chuyển động, phương pháp mở rộng công việc, phương pháp luân
chuyển công việc, hay phương pháp làm giàu công việc…
b. Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân
lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nhân viên cần thiết vào thời điểm cần
thiết, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân
lực là một trong các nội dung quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp.
Nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Xem xét lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm
bắt sự biến động của nó và sự tiến hóa của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
- Căn cứ vào mục tiêu, vào chiến lược sản xuất kinh doanh, đi xác định như
cầu dự kiến về nhân lực và xác định phương án cung về nhân lực;
- So sánh và biết được mất cân đối giữa cung và cầu lao động trong điều kiện
tương lai dự kiến của doanh nghiệp
- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng, chất lượng lao động
cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong tương lai.


14

c. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích
những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to lớn. Về phía
doanh nghiệp: có được một nguồn nhân lực xứng đáng hoàn thành tốt mọi việc
được giao, góp phần tích cực vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Về phía
người lao động: bản thân những người được tuyển vào làm các công việc phù hợp
với năng lực sở trường của mình sẽ hứng thú an tâm với công việc và nhanh chóng
thực hiện các yêu cầu đề ra.
Những điều kiện tuyển dụng: Tuyển dụng là khâu rất quan trọng để hình
thành đội ngũ cán bộ, đội ngũ lao động cho doanh nghiệp vì vậy khi tuyển dụng
phải căn cứ vào những điều kiện nhất định đối với người tham gia dự tuyển:
- Điều kiện về tuổi tác
- Điều kiện, tiêu chuẩn về đạo đức.
- Điều kiện về chứng chỉ văn bằng
- Điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ
- Điều kiện cam kết phục vụ vô điều kiện trong tổ chức, trong doanh nghiệp.
Các nguyên tắc cơ bản tuyển dụng:
Để đánh giá các thông tin về nhân lực hiện nay thường lựa chọn các nguyên
tắc cơ bản sau:
- Nguyên tắc 1: Dựa vào các hoạt động và hành vi quá khứ của người dự
tuyển để dự đoán các hành vi trong tương lai. Nguyên tắc này không phải là tuyệt
đối vì những người đã làm việc tốt trong quá khứ, nhưng trong công việc hiện tại
chưa chắc đã phát huy hết được các khả năng vốn có của mình. Tuy nhiên, các
thành tựu quá khứ của người dự tuyển cho phép chúng ta đánh giá được một cách
khách quan những công việc mà người đó có thể làm được trong tương lai.
- Nguyên tắc 2: Các doanh nghiệp khi tuyển chọn thì nên thu thập nhiều
thông tin ở nhiều lĩnh vực với độ tin cậy cao, với nhiều phương pháp khác nhau.

Hoạt động của con người thương liên quan đến nhiều lĩnh vực trong khi các loại


15
thông tin liên quan đến con người cũng rất phong phú và đa dạng, cho nên chúng ta
phải tìm ra được các thông tin ta thường phải quan tâm nhất, vì các thông tin này
cho ta các giá trị đúng đắn khi thực hiện công việc.
- Nguyên tắc 3: Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu thì quá trình tuyển dụng
phải bù đắp chỗ thiếu hụt ấy trước tiên, sau đó mới đến các nhu cầu khác.
- Nguyên tắc 4: Những người dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ được lựa
chọn trên cơ sở duy nhất, đó là sự thỏa mãn các tiêu chuẩn thuê mướn và tiêu
chuẩn công việc.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản
thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển
dụng từ bạn bè, người thân của NNL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm;
Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách
hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc. Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua
hồ sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc.
1.1.2.2. Công tác tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
a. Tổ chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản
trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động và đối
tượng lao động; Người lao động và máy móc thiết bị; Người lao động với người lao
động trong quá trình lao động

Phân công lao động: Phân công lao động là sự phân công thành những phần
việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp
với khả năng và sở trường của họ.


16
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động:
Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép
xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên
môn của công nhân.
Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp
(chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong
quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.
Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực
tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không
làm công việc phụ.
Hiệp tác lao động: Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những
người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích
cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công
việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân
công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động
và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động

Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong
nhóm sẽ tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá
trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là
quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải
quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả
nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề.