Phân tích các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng MB chi nhánh quảng ninh

Phân tích các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng MB chi nhánh Quảng Ninh

Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ hay các tổ chức phi
lợi nhuận, các cơ quan quản lý nhà nước…trong quá trình hoạt động của mình đều
chịu những tác động từ những yếu tố bên trong và những yếu tố từ bên ngoài tổ
chức. Tất nhiên, số lượng các yếu tố tác động và mức độ quan trọng, ảnh hưởng
đến hoạt động của tổ chức là không giống nhau, tùy thuộc vào đặc điểm, sản phẩm
hàng hóa dịch vụ, lĩnh vực hoạt động, các giai đoạn khác nhau…
Ví dụ: các yếu tố bên ngoài tác động vào một khách sạn (sản phẩm là dịch vụ) là
khác nhiều sô với những yếu tố bên ngòai tác động vào hoạt động kinh doanh của
một nhà máy sản xuất xi măng (sản phẩm là vật liệu xây dựng).
Tình huống tôi sử dụng để phân tích trong bài viết này là tại Ngân hàng TMCP
Quân đội – Chi nhánh Quảng Ninh (viết tắt là MB Quảng Ninh).
Có thể tóm tắt về đặc điểm thành lập và hoạt động kinh doanh của MB Quảng Ninh
như sau:
MB Quảng Ninh là một trong số gần 100 chi nhánh và Phòng giao dịch của MB
trên tòan quốc. MB Quảng Ninh được thành lập va đi vào hoạt động từ tháng 9 năm
2007, đến nay đã gần được hai năm, đã có thêm 01 phòng giao dịch trực thuộc.
Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng cho khách hàng là
các doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu theo quy định của pháp luật.
1. Với đặc điểm hoạt động như vậy, hoạt động sản xuất và tác nghiệp của MB
Quảng Ninh chịu sự tác động trực tiếp và gián tiếp của các yếu tố bên ngoài
sau đây:


1.1. Môi trường vĩ mô:
• Chính sách pháp luật của nhà nước về lĩnh vực tài chính ngân hàng và
liên quan
Đây là ngành nghề kinh doanh có điều kiện và là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến toàn bộ nền kinh tế, ảnh hưởng đến sự ổn

định kinh tế xã hội nói chung nên được chính phủ quản lý hết sức chặt chẽ thông
qua hàng loạt các công cụ, chính sách tiền tệ. Những điều chỉnh của Chính phủ liên
quan đến chính sách tiền tệ cũng như những chính sách khác liên quan sẽ tác động
nhánh chóng đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nói chung và MB Quảng
Ninh nói riêng.
Ví du: từ quý I năm 2008 khi tình hình lạm phát của Việt Nam tăng nhanh, để kiềm
chế lạm phát, Chính phủ Việt Nam đã sử thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm rút bớt
tiền khỏi lưu thông. Động tác này ngay lập tức ảnh hưởng đến tất cả các Ngân
hàng, rõ nhất là việc huy động vốn từ thị trường 1 trở lên hết sức khó khăn, lãi suất
bị đẩy lên cao đến gần 20%/năm. Kèm theo đó là việc giải ngân cho vay đối với
khách hàng cũng bị chặn lại. Tiếp theo đó Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định
các NH TM không được cho vay với khách hàng với lãi suất qúa 21%/năm – điều
này trực tiếp làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của các NH nói chung trong đó
có MB Quảng Ninh (do chênh lệch đầu vào và đầu ra quá thấp, trong nhiều trường
hợp là không thể bù đắp được chi phí).
• Tình hình kinh tế xã hội trong nước và thế giới
Ngân hàng thường được ví là mạch máu của nền kinh tế, vì vậy sức khỏe của nên
kinh tế trong nước và thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp và rất nhanh chóng đến hoạt
động của các doanh nghiệp cũng như các Ngân hàng. Nền kinh tế ổn định và bền
vững sẽ tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng và ngược lại
khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động của Ngân hàng.


Cụ thể, trong năm 2008 và năm 2009 hiện nay, thế giới lâm vào tình trạng suy thoái
nghiêm trọng, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng rất rõ rệt. Các doanh nghiệp cũng như
người dân đều gặp khó khăn. Cụ thể hơn, tại Quảng Ninh, thời điểm quý III và Quý
IV thị trường tiêu thụ than chủ yếu là Trung quốc suy giảm đã làm cho các doanh
nghiệp ngành than và vệ tinh của mình bị đình trệ sản xuất, hàng hóa bị ứ đọng,
công nhân bị phải nghỉ giãn việc… tình hình đó tác động xấu đến khả năng huy
động vốn và khả năng có thể cho vay các dự án khả thi của MB Quảng Ninh.

Bên cạnh đó tình hình an ninh trật tự của địa phương cũng ảnh hưởng đến hoạt
động của MB. Tại những điểm có tình hình trật tự phức tạp, MB không thể mở
thêm điểm giao dịch hoặc phải mất nhiều chi phí hơn cho công tác bảo vệ…
• Tập quán, trình độ dân trí:
Người dân vân chưa hiểu thấu đáo về hoạt động của các Ngân hàng TM Cổ phần
nên chưa hoàn toàn tin tưởng, đặc biệt là người dân ở các địa phương, thậm chí còn
có nhiều người vẫn hiểu rằng chỉ có Ngân hàng Ngoại thương mới nhận tiền gửi
bằng ngoại tệ hay có người tin chắc rằng chỉ có gửi tiền tại NH Quốc doanh mới an
toàn... Cả những thông tin không lành mạnh xuất phát từ những cá nhân thiếu hiểu
biết là những nhân viên tại NH Quốc doanh có thể tuyên truyền thêm rằng “Ngân
hàng cổ phần là không an toàn”… những điều này làm cho việc thu hút khách hàng
đến để gửi tiền tại MB Quảng Ninh càng thêm khó khăn.
• Từ công nghệ: Dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại luôn phải đòi hỏi sự hỗ
trợ rất nhiều của công nghệ nếu như không muốn nói là lệ thuộc. Trong điều kiện
công nghệ được nâng cấp, hiện đại hóa nhanh chóng thì một bài toán lớn được đặt
ra cho MB Quảng Ninh và MB nói chung là phải nhanh chóng giành nguồn lực
xứng đáng để đầu tư cho công nghệ tiên tiến theo xu hướng chung và khai thác hiệu
quả những công nghệ này.
1.2. Môi trường vi mô:


• Cạnh tranh từ đối thủ hiện tại
Tại thị trường Quảng Ninh có đến 30 thương hiệu Ngân hàng thương mại khác
nhau với rất nhiều chi nhánh và Phòng giao dịch được phân bổ dầy đặc tập trung ở
Thành Phố Hạ Long và các thị xã trực thuộc tỉnh. Chính vì vậy sức ép từ các đối
thủ cạnh tranh với MB Quảng Ninh (là một thương hiệu có mặt muộn hơn tại
Quảng Ninh). Điển hình nhất là sự cạnh tranh về giá và thời gian cung cấp dịch vụ
của đối thủ cạnh tranh, cụ thể: Các đối thủ cạnh tranh trên cùng phân khúc thị
trường (tập trung phục vụ các doanh nghiệp lớn, có uy tín thuộc tập đoàn than
khoáng sản Việt Nam – TKV) với lợi thế đi trước, có nguồn vốn huy động lớn và rẻ

hơn đã áp dụng chính sách giá thấp đồng thời cam kết giải quyết hồ sơ nhanh. Điều
này làm cho MB Quảng Ninh gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh cho vay đối
với khách hàng lớn.
Bên cạnh đó là cạnh tranh trong lĩnh vực huy động vốn, đối thủ cạnh tranh có mặt
sớm hơn, mạng lưới rộng hơn, đưa ra lãi suất huy động cao hơn (giá cao) làm cho
việc huy động vốn của MB Quảng Ninh cũng hết sức khó khăn.
• Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Nhiều thành phần kinh tế trong nước vẫn
đánh giá thị trường tài chính Ngân hàng nói chung còn hấp dẫn và tiếp tục có kế
hoạch thành lập mới, nhiều ngân hàng nước ngoài tiếp tục xin thành lập chi nhánh
tại Việt Nam... Quảng Ninh vẫn được đánh giá là tỉnh có nhiều tiềm năng cho phát
triển dịch vụ Ngân hàng nên Ngân hàng thương mại chưa có chi nhánh tại Quảng
Ninh sẽ nhánh chóng có mặt trong thơi gian tới, đây là những đối thủ tiêm tàng mà
MB Quảng Ninh sẽ sớm phải đối mặt.
• Từ các nhà cung cấp, đối tác là đại lý… trong và ngoài nước:
Ngân hàng là doanh nghiệp hoạt động có tính hệ thống và phụ thuộc vào hệ thống
nội bộ và hệ thống đại lý, hạ tầng tương đối lớn, cụ thể:


- MB Quảng Ninh phụ thuộc vào quan điểm, mức độ hợp tác và khả năng tác
nghiệp của Ban điều hành, của các phòng ban chức năng của HO, trung tâm
thanh toán, trung tâm thẻ…
- Phụ thuộc vào mạng lưới các ngân hàng đại lý trên thế giới, các công ty
chuyển tiền quốc tế… (nếu các ngân hàng đại lý họat động ổn định thì sẽ
thuận lợi và ngược lại hay quốc gia bị cấm vận, chiến tranh có thể sẽ làm
đình trệ hoặc rủi ro đối với các giao dịch thanh toán quốc tế của MB Quảng
Ninh).
- Phụ thuộc và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của Việt Nam. Ví dụ như sự
yêu kém của các tuyến đường truyền dữ liệu làm ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng dịch vụ mà MB Quảng Ninh cung cấp cho khách hàng (như máy
ATM bị dừng hoạt động, mạng thanh toán online bị dừng hoạt động…).

2.

Theo anh/chị các lựa chọn ưu tiên cạnh tranh thích hợp nhất cho doanh

nghiệp hiện nay là gì? Vì sao?
Trên cơ sở những phân tích trên đây, có thể chọn ưu tiên cạnh tranh thích hợp nhất
cho MB Quảng Ninh hiện này là NHỜ SỰ KHÁC BIỆT:
Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ, sự khác biệt về hình ảnh, về văn hóa doanh
nghiệp… só với đổi thủ cạnh tranh trên thị trường góp phần làm tạo lên lợi thế cạnh
tranh của mình.
• Nguyên nhân lựa chọn chiến lược cạnh tranh nhờ sự khác biệt thông qua
phân tích SWOT:
- Điểm mạnh: Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng phụ thuộc rất lớn vào
quá trình cung cấp dịch vụ đến với khách hàng với nhiều chỉ tiêu đánh giá mang
tính chất định tính như sự niềm nở, sự nhiệt tình của nhân viên, hình ảnh trụ sở, sự
an toàn nơi giao dịch… MB Quảng Ninh là chi nhánh mới thành lập, quy mô nhỏ,


lực lượng lao động trẻ, nhiệt huyết…có nhiều lợi thế để có thể tạo được sự khác
biệt thông qua khâu phân phối.
Với chiến lược tạo sự khác biệt, MB Quảng Ninh tận dụng các ưu thế của mình về
nguồn vốn lớn của hệ thống để có thể cho vay ra với khách hàng, đặc biệt là các
doanh nghiệp lớn thuộc TKV trong giai đoạn các NH khác hầu như không thể giải
ngân (thời điểm từ quý II đến hết Quý IV năm 2008).
Bên cạnh đó, với sự tận tình, nhiệt huyết của lãnh đạo và nhân viên chi nhánh, MB
Quảng Ninh đã cam kết cung cấp dịch vụ tận nơi với khách hàng trong những sản
phẩm nhất định như: thu tiền mặt tại nhà, chuyển chứng từ cho KH tận nơi, kéo dài
thời gian giao dịch với khách hàng tạo ra hình ảnh một nhà cung cấp dịch vụ ngân
hàng hết sức tận tình với khách hàng của mình.
- Điểm yếu: Dịch vụ Ngân hàng do các ngân hàng TMCP cung cấp nhìn chung trên

thị trường không có nhiều lợi thế về giá só với các NH lớn khác, bên cạnh đó là sự
can thiệp sâu của HO làm cho việc áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp
là không khả thi với MB Quảng Ninh;
- So với một số NH Cổ phần khác, MB không phải là NH có lợi thế nhiều về thiết
kế sản phầm, chính sách bán hàng, thời gian cung cấp các dịch vụ tín dụng… nên
MB Quảng Ninh khó thành công với chiến lược cạnh tranh nhờ sự thích ứng với
thị trường.
- Cơ hội: Phát huy lợi thế là Ngân hàng của quân đội, MB Quảng Ninh xây dựng
một tác phong làm việc dứt khoát nhanh chóng theo tác phong quân đội, từ hình
ảnh ban đầu là sử dụng lực lượng bảo vệ tại trụ sở là Quân đội (khác biệt lớn) đến
phương tiện vận chuyển, màu đồng phục…
Sớm chủ động áp dụng chương trình CRM (Custumer Relationship Management)
để phân công cá nhân phụ trách việc chăm sóc từng khách hàng cụ thể như thăm
hỏi, chúc mừng sinh nhật hay những sự kiện đặc biệt của khách hàng…


Tận dụng lợi thế ngành, liên kết với Bảo hiểm Quân đội để cung cấp dịch vụ tài
chính tín dụng cho các doanh nghiệp thuộc lực lượng vũ trang trên địa bàn (Tổng
công ty Đông Bắc – Bộ quốc phòng) để tạo chỗ đứng ban đầu vững chắc cho MB
Quảng Ninh.
- Thách thức: Tốc độ xử lý hồ sơ thẩm định phụ thuộc nhiều vào tốc độ và quy
trình tái thẩm định tại HO mà thời gian này thường kéo dài. Chi phí nhận vốn điều
hòa còn cao và thiếu chủ động. Khả năng xử lý hồ sơ của nhân viên còn có nhiều
hạn chế….
3.

Xác định các điều kiện cần thiết bên trong của doanh nghiệp/tổ chức để

thực hiện các ưu tiên này. Hệ thống sản xuất và tác nghiệp đóng góp như thế
nào vào việc đạt được các ưu tiên cạnh tranh này?

Những điều kiện cần thiết bên trong của MB Quảng Ninh để thực hiện các ưu tiên
này:
- Thiết kế sản phẩm dịch vụ: Bộ phận phát triển sản phẩm thuộc HO phải
nhánh chóng đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ (do nhiều yếu tố khách quan):

- Chu trình và năng lực cung cấp: đây là quá trình có sự tham gia của khách
hàng, nên cần những ký năng tương tác tích cực và chuyên nghiệp với khách
hàng như kỹ năng giao tiếp, phỏng vấn, đàm phán của nhân viên cung cấp
đạt mức yêu cầu. Đồng thời thiết kế năng lực của nhân sự và thiết bị phải
phù hợp với nhu cầu tránh để xảy ra quá tải làm giảm chất lượng phục vụ
hay ngược lại dư thừa làm lãng phí nguồn lực.
- Lựa chọn địa điểm (phân phối): Trụ sở, quầy giao dịch cần được đặt tại vị trí
thuận lợi cho khách hàng giao dịch, có phong cách đặc trưng tạo sự khác biệt


với các thương hiệu khác, công năng đáp ứng được yêu cầu của chu trình
cung cấp dịch vụ.
- Bố trí sắp xếp (làm nổi bật sản phẩm dịch vụ):
- Cân đối nguồn nhân lực và công việc (sự tương tác khách hàng, các tiêu
chuẩn lao động): Xây dựng, cụ thể hóa các bản mô tả công việc với từng vị
trí cụ thể, điều chỉnh và cập nhật thường xuyên cho phù hợp với thực tế. Bên
cạnh đó, người lao động được tiêu chuẩn hóa theo từng vị trí từ khâu tuyên
dụng đên bô trí công việc, đào tạo và đào tạo lại.
- Hệ thống cung cấp: Lựa chọn những nhà cung cấp uy tín và luôn có phương
án thay thế. Ví dụ như nhà cung cấp dịch vụ đường truyền là của Viettel – là
một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chuyên nghiệp cũng thuộc Bộ quốc
phòng. Các nhà cung cấp khác như văn phòng phẩm, thiết bị phải đảm bảo
luôn có sức ép cạnh tranh để luôn đáp ứng kịp thời cho yêu cầu hoạt động,
tác nghiệp.

- Lập kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sát với khả năng cung cấp và nhu cầu của
khách hàng, không đặt những kế hoạch quá tham vọng đến mức không khả
thi. Kế hoạch xuất phát từ nhu cầu của khách hàng.
- Hậu mãi: Cung cấp dịch vụ xong cho khách hàng không đồng nghĩa với việc
kết thúc liên hệ với khách hàng, phải tiếp tục chăm sóc, tìm hiểu độ hài lòng
của khách hàng, tiếp tục phát hiện những nhu cầu dịch vụ mới để chủ động
cung cấp.
- Về nguồn lực vật chất, thiết bị phải được trang bị đầy đủ và luôn luôn ở tình
trạng sẵn sàng hoạt động tốt như hệ thống thiết bị tin học, máy tính, thông tin
liên lạc, kho tàng, phương tiện vận tải…
• Hệ thống tác nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới việc đạt được các ưu tiên cạnh
tranh đã được xác định. Để tạo được sự khác biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên


thị trường, tất cả các khâu trong quá trình tác nghiệp, ở mức độ nhất định, trực
tiếp hoặc gián tiếp đều ảnh hưởng đến mức độ đạt được các ưu tiên cạnh tranh
đã xác định. Ví dụ: sẽ không thể có chất lượng dịch vụ khác biệt (tốc độ xử lý
nhanh) nếu như hệ thống đường truyền tín hiệu thường xuyên bị gián đoạn. Hay
không thể nói là phục vụ kịp thời, an toàn khi phương tiện vận tải không sẵn
sàng; không thể có thái độ phục vụ chuyên nghiệp, ân cần khi nhân viên không
được huấn luyện các kỹ năng một cách chu đáo và có ý thức lao động tốt…Vì
vậy, chỉ cần một khâu dù rất nhỏ nếu không tốt đều có thể làm thất bại chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
4.

Trong quá trình triển khai chiến lược cạnh tranh, MB Quảng Ninh có

thể gặp phải các rào cản:
• Những rào cản từ bên ngoài:
- Đối thủ cạnh tranh bắt đầu quan tâm và thận trong hơn sau khi MB đạt được

những tiến bộ nhanh chóng, còn có những hành vi cạnh tranh không lành
mạnh ở mức độ nhất định.
- Hành lang pháp lý, chính sách pháp luật chung cho lĩnh vực Ngân hàng và
liên quan còn nhiều bất cập.
- Vẫn cón những quan điểm phân biệt cho rằng độ tin cậy của các Ngân hàng
TMCP không bằng các NH của quốc doanh.
- Hạ tầng công nghệ thông tin, điện, giao thông của Quảng Ninh còn nhiều hạn
chế.
- Quy chế, quy trình nghiệp vụ của MB nói chung còn đang trong quá trình
hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, quá trình tương tác giữa các chi nhánh với
HO còn chưa khoa học và hiệu quả.


- Mức độ tự chủ của MB về những vấn đề như mức phán quyết tín dụng, quyết
định chị phí, quyết định về đầu tư trang bị, về tuyển dụng nhân sự… còn hạn
chế.
• Những rào cản từ bên trong:
- Kỹ năng, trình độ của lao động còn chưa theo kịp được với yêu cầu công
việc ngày càng cao, có những vị trí cón yếu, thiếu, kinh nghiệm còn hạn chế.
- Người lao động thường có độ ỳ nhất định trước những sự thay đôi, thái độ
bằng lòng với kết quả đã đạt được, đặc biệt là những lao động cũ, lớn tuổi
làm giảm khả năng đổi mới của MB Quảng Ninh;
- Khả năng thiếu hụt cục bộ và thời điểm là rất cao vì nhân sự phần lớn là nữ
và đang trong độ tuổi sinh nở (từ 25 đến 30 tuổi) làm mất cân đối trong ngắn
hạn về nhân sự.
- Năng lực thiết bị, cơ sở vật chất còn có những hạn chế như xe ôtô chưa đủ,
trụ sở có vị trí bất lơi, không có lợi thế cạnh tranh.


Tóm lại, trong môi trường hội nhập hiện hiện nay mức độ cạnh tranh ngày càng

lớn và khốc liệt hơn, tốc độ thay đổi nhanh hơn, khách hàng ngày càng có nhiều
sự lựa chọn hơn, khái niệm khách hàng trung thành ngày càng trở lên xa xỉ, đặc
biệt là với lĩnh vực dịch vụ ngân hàng (thuộc mức độ sản xuất cấp 3) là mức độ
sản xuất cao nhất nên yêu cầu càng cao hơn. Để thành công, hơn bao giờ hết
doanh nghiệp nói chung và MB Quảng Ninh phải thực hiện đồng bộ và linh hoạt
ba chức năng cơ bản của quản trị sản hoạt động là: Marketing, sản xuất và tài
chính để tối ưu hóa các yếu tố đầu vào rất hữu hạn của mình.