phân tích chiến lược đại dương xanh của nhãn hàng thời trang genova (jeans việt)

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA GENOVA
(JEANS VIỆT).

a. Lý thuyết về chiến lược Đại Dương Xanh:
Theo các học giả Kim và Mauborgne, là các giáo sư tại Viện INSEAD của
Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới, đã tổng kết các
nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong
đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty
có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là những đại
dương xanh.
Khác với các đại dương đỏ là thị trường thông thường truyền thống đã đầy
những đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất kỹ, thì thị trường còn bỏ
ngỏ - các đại dương xanh – còn vô số những cơ hội phát triển hứa hẹn lợi
nhuận cao. Triết lý kinh doanh của Chiến lược đại dương xanh là Chiến thắng
mà không cần cạnh tranh.
Sự khác nhau giữa chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ:

Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ

Tạo ra khoảng thị trường không có sự
cạnh tranh.

Cạnh tranh trong phạm vi thị trường
hiện hữu.

Làm cho cạnh tranh trở lên không Tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh.
còn ý nghĩa.
Tạo ra và nắm bắt được nhu cầu chưa
được khai thác

Khai thác nhu cầu hiện hữu

Phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và Thực hiện sự đánh đổi giữa chi phí và
giá trị
giá trị.


Tham gia vào việc định hình cho Tìm cách thích nghi với những xu
những xu hướng bên ngoài theo thời hướng bên ngoài khi chúng xuất hiện
gian.
Tóm lại, các tác giả Kim và Mauborgne đã chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các
công ty xây dựng “Chiến lược Đại dương xanh”, cụ thể như sau:
- Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành của bạn.
- Tập trung vào bức tranh lớn chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi
trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của Khách hàng để bạn biết cần
chú trọng những điểm gì là quan trọng với họ.
- Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào Khách hàng hiện nay
mà hãy tìm kiếm các Khách hàng tiềm năng.
- Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ
không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với
khách hàng và tạp ra giá trị gia tăng.
- Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
- Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ
vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại
dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm.
 Phân tích chi tiết về việc vạch lại ranh giới thị trường và vượt trên mức
nhu cầu hiện tại để tìm kiếm các khách hàng tiềm năng:
Cũng theo 2 tác giả Kim và Mauborgne, để xác lập lại những yếu tố

giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới, 2 tác giả đã phát triển
khuôn khổ 4 hành động như sau:


Giảm bớt
Những yếu tố nào nên giảm
xuống mức thấp hơn mức
tiêu chuẩn trong ngành?

Loại bỏ
Những yếu tố nào từng
được xem là tất yếu trong
ngành cần được loại bỏ?

Đường
giá trị
mới

Hình thành
Những yếu tố nào chưa tồn
tại trong ngành và cần được
hình thành?

Gia tăng
Những yếu tố nào nên tăng
lên mức cao hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?

- Điều đầu tiên, chúng ta cần phải tìm hiểu xem các yếu tố cạnh tranh vốn
đang tồn tại trong ngành cần được loại bỏ. Đôi khi quan niệm của người

mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập
trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm
chí không nhận thức được những thay đổi đó.
- Thứ hai, chúng ta phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ
cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối
thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy công ty đã phục vụ Khách
hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại
được gì.
- Thứ ba, cần phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của bạn
đang ép Khách hàng phải thỏa hiệp.


- Thứ tư, giúp chúng ta nhận ra giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới
và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.
Tóm lại, khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lược trong
ngành của mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tưởng
như quen thuộc.
Trên cở sở áp dụng khuôn khổ 4 hành động để phân tích và đưa ra cái nhìn
mới, chúng ta sẽ hình thành chiến lược đại dương xanh và nguyên lý đầu tiên của
chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát
khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Kim và Mauborgne đã tìm
thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được
gọi là khuôn khổ 6 đường lối:
- Đường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.
- Đường lối 2: định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
- Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm Khách hàng khác nhau.
- Đường lối 4: định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
- Đường lối 5: chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối
với người mua.
- Đường lối 6: Định hướng theo thời gian.

Về việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, 02 tác giả cũng đưa ra lý thuyết ba cấp
bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại như sau:
Lớp thứ ba
Thị
trường
Lớp thứ
nhất

Lớp
thứ
hai

Lớp
thứ
ba


Lớp thứ nhất: Nhóm Khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn họ
đang chờ sản phẩm dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại.
Lớp thứ hai: Nhóm Khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của
bạn
Lớp thứ ba: Nhóm Khách hàng chưa được khai thác, họ ở xa thị trường
ngành của bạn nhất.
Theo TS. Nguyễn Hữu Long, Giám đốc Tư vấn Tái lập doanh nghiệp,
BDSC Corp, có người cho rằng, thà tìm kiếm “chiến lược xanh” trong “đại
dương đỏ” còn hơn là tìm kiếm “đại dương xanh” để rồi chỉ biết dùng
“chiến lược đỏ” để chuốc lấy thất bại cùng với những tổn thất không nhỏ.
Tuy môi trường “đại dương đỏ” là môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng ở
đó đã sẵn có khách hàng, có sẵn thứ để khai phá. Chỉ cần biết cách tìm
đường đi khác biệt, không “đụng hàng” là có thể giành lấy thị phần. Biết

cách “đi giữa đám đông” để cùng hưởng lợi còn hơn là lẻ loi một mình giữa
đại dương mênh mông mà chỉ biết ngụp lặn, không tìm ra định hướng.
Tất nhiên, một “đại dương xanh” cùng với một “chiến lược xanh” sẽ
là điều tuyệt vời nhất. Một thị trường không cạnh tranh kết hợp với một
cách thức khai phá khác biệt, không dễ bắt chước sẽ giúp doanh nghiệp
nhanh chóng chinh phục khách hàng để tận hưởng “làn nước biếc”.
Doanh nghiệp Việt, nếu biết tận dụng lợi thế gọn nhẹ của mình để bơi
thật nhanh, thật xa, thì sẽ thoát khỏi vòng vây của các tập đoàn đa quốc gia.
Để làm được như vậy, chiến lược đại dương xanh mà doanh nghiệp sử dụng
phải thực sự là xanh.
b. Phân tích chiến lược đại dương xanh của Genova (Jeans Việt).
GENOVA là nhãn hàng thời trang rất trẻ tại thị trường Việt Nam. Thương
hiệu thành lập tháng 02/2010 do Bà Trịnh Thanh Hải (Công ty TNHH Tuấn Kiệt)
sáng lập. Trụ sở chính của công ty tại 29 Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Đến nay
sau hơn 01 năm thành lập, GENOVA đã phát triển được hệ thống phân phối rộng

khắp cả nước từ Bắc vào Nam với hơn 40 điểm bán trên toàn quốc.


Theo tôi, Công ty Tuấn Kiệt đang là doanh nghiệp thực thi chiến lược đại
dương xanh vì những lý do sau:
Thị trường jeans hiện nay tràn lan bởi những sản phẩm jeans Trung Quốc
kém chất lượng hoặc không có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Trong khi đó, với
những hãng thời trang cao cấp, giá cả các mặt hàng jeans là khá cao, khó cho
đối tượng thanh niên trẻ với thu nhập trung bình tiếp cận được mặt hàng này.
Do vậy thị trường jeans có chất lượng cao dành cho đối tượng thanh niên với
thu nhập trung bình đang là mảng thị trường còn bỏ ngỏ.
Nắm bắt được mảng thị trường còn bỏ ngỏ này, GENOVA đã từng bước
thâm nhập vào thị trường và đạt được một số thành công nhất định:
- Thị trường mục tiêu: đối tượng học sinh, sinh viên (15 – 25 tuổi). Đây là

đối tượng hướng tới phong cách năng động, sáng tạo và ưa sự mới mẻ
trong cách ăn mặc.
- Sản phẩm: dòng sản phẩm jeans mang thương hiệu Việt và với chính sách

01 giá cho các mặt hàng (hiện tại là 2 mức giá: 238.000 đồng và 268.000
đồng). Mức giá này được coi là dễ chấp nhận trên thị trường, người bán
và người mua đều dễ bán, không cần mặc cả. Đây là điểm khác biệt quan
trọng giữa GENOVA- JEANS với hàng loạt các cửa hàng thời trang Jeans
hiện nay. Hệ thống hàng đồng giá đã giúp các sản phẩm Genova nhanh
chóng đến với khách hàng, qua đó khách hàng có thể thỏa sức lựa chọn
những chiếc quần Jeans yêu thích mà không phải quá bận tậm về giá. Đây
cũng là tâm lý chung của đối tượng thanh niên khi đi mua hàng, ngại mặc
cả và muốn ra quyết định mua nhanh chóng khi sản phẩm hợp với mình.
- Định vị sản phẩm: trẻ trung, cá tính và gợi cảm.
- Thế mạnh lớn nhất của GENOVA là thời trang Jeans. Jeans chiếm từ 70%

đến 80% sản phẩm trong cửa hàng. Khoảng 20% còn lại là áo phông.


- Sự kết hợp giữa quần Jeans và áo phông luôn đem lại những trải nghiệm

thú vị cho Khách hàng. Toàn bộ sản phẩm của GENOVA đều dựa trên
nền chất liệu chủ đạo là Jeans với thiết kế tập trung theo hướng ứng dụng
cao và được phát triển hoàn toàn dựa trên phom dáng cơ thể của Người
Việt Nam trong khi các sản phẩm trên thị trường thường không quan tâm
tới kiểu dáng cơ thể người Việt, những thương hiệu nổi tiếng thì lại được
thiết kế trên kiểu dáng người nước ngoài, khó phù hợp hoàn toàn cho
người Việt Nam.
- Slogan: Người Việt yêu người Việt nhằm nhấn mạnh về nguồn gốc của

sản phẩm được sản xuất tại Việt Nam, đảm bảo sự tin tưởng cho Khách
hàng cũng như đánh vào cảm xúc của Khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
Từ việc mới chỉ có 4 cửa hàng tại Hà Nội vào đầu năm 2010, đến
nay sau hơn 1 năm hoạt động, GENOVA đã mở rộng lên thành hơn 40
cửa hàng trên toàn quốc từ Bắc vào Nam (chủ yếu vẫn tập trung tại miền
Bắc). Tuy nhiên đây có thể coi là thành công lớn của GENOVA trong
việc mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
So sánh với thị trường đồ jeans hiện tại, thực sự GENOVA đã chọn
cho mình một đại dương xanh để vẫy vùng, cụ thể như sau:
Chiến lược của
GENOVA

Chiến lược của các cửa
hàng kinh doanh đồ
jeans trên thị trường

Chiến lược của các
cửa hàng thời trang
cao cấp


Tạo ra khoảng thị trường
không có sự cạnh tranh:
Khách hàng muốn mua đồ
jeans có nguồn gốc Việt,
phù hợp với kiểu dáng
Việt, không phải mặc cả
khi mua bán, giá cả phải
chăng, phù hợp với túi

tiền học sinh sinh viên,
kiểu dáng trẻ trung, năng
động => chỉ tìm tới 1 địa
chỉ là các cửa hàng jeans
của GENOVA.

Cạnh tranh trong phạm
vi thị trường hiện hữu:
cạnh tranh với các cửa
hàng kinh doanh đồ
jeans nhập khẩu từ nhiều
nơi, đối tượng Khách
hàng có thu nhập trung
bình, khách hàng mua
hàng sẽ phải mặc cả,
chất lượng khó đảm bảo
và kiểu dáng khó phù
hợp với dáng người Việt.

Cạnh tranh trong
phạm vi thị trường
hiện hữu: cạnh tranh
với các cửa hàng thời
trang cao cấp khác.
Đối tượng Khách
hàng có thu nhập cao,
ưa thích hàng hiệu và
sẵn sàng chi trả nhiều
tiền để có được món
đồ hiệu ưa thích.

Làm cho cạnh tranh trở
lên không còn ý nghĩa:
hiện tại chưa có thương
hiệu Jeans Việt nào cạnh
tranh trực tiếp với
GENOVA.

Tìm cách đánh bại đối
thủ cạnh tranh: ví dụ
cùng 1 loại hàng nhập có
thể bán với mức giá thấp
hơn một chút để thu hút
khách hàng, cạnh tranh
với các cửa hàng khác.

Tìm cách đánh bại
đối thủ cạnh tranh: ví
dụ cùng 1 loại hàng
nhập có thể bán với
mức giá thấp hơn một
chút để thu hút khách
hàng, cạnh tranh với
các cửa hàng khác.

Tạo ra và nắm bắt được Khai thác nhu cầu hiện
nhu cầu chưa được khai hữu: Khách hàng có nhu
thác: nhu cầu Khách hàng cầu mặc đồ jeans.
là đối tượng học sinh sinh
viên ưa thích đồ jeans

nhưng với mức giá cả hợp
lý, chất lượng đảm bảo có

Khai thác nhu cầu
hiện hữu: khách hàng
có nhu cầu mặc đồ
jeans nhưng là hàng
hiệu.


nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
(nhất là lại made by
Vietnam).
Phá bỏ sự đánh đổi giữa
chi phí và giá trị: có thể
chi phí không cao nhưng
tiện ích mang lại cho
khách hàng tốt hơn (ví dụ
với chiến lược đồng giá,
Khách hàng có thể cảm
thấy hài lòng với mức giá
trong khi công ty có thể
cân đối để đảm bảo giá
thành bình quân cho từng
sản phẩm ở mức hợp lý
mà vẫn đảm bảo có lãi).
Ngoài ra khi công ty trực
tiếp sản xuất => đảm bảo
nắm bắt nhu cầu của
Khách hàng và duy trì

hàng tồn kho ở mức hợp
lý, thường xuyên đưa ra
sản phẩm mới với nhiều
kiểu dáng thiết kế phong
phú đa dạng. Tiền thân từ
Công ty Tuấn Kiệt với
kinh nghiệm 10 năm gia
công và bán buôn các sản
phẩm đồ Jeans, GENOVA
đã xây dựng được quy

Thực hiện sự đánh đổi
giữa chi phí và giá trị:
sản phẩm càng đẹp thì
chi phí nhập càng cao.
Không chủ động trong
việc nắm bắt thị hiếu
Khách hàng dẫn tới
lượng hàng lưu kho
không đảm bảo (thừa,
thiếu…). Hàng đến tay
người tiêu dùng thường
nhiều hồ, cứng khó mặc.

Thực hiện sự đánh
đổi giữa chi phí và
giá trị: sản phẩm càng
đẹp thì chi phí nhập
càng cao. Không chủ
động trong việc nắm

bắt thị hiếu Khách
hàng dẫn tới lượng
hàng lưu kho không
đảm
bảo
(thừa,
thiếu…)


trình giặt và quy trình sản
xuất quần Jeans được
thực hiện bài bản và
chuyên nghiệp ngay tại
Công ty, do đó luôn đảm
bảo chất lượng của mỗi
sản phẩm GENOVA có
mặt trên thị trường.
Các sản phẩm của
Genova đều được qua giặt
vi sinh trước khi đến tay
người tiêu dùng. Điều này
giúp:
* Làm mất chất hồ cứng
trên mặt vải, sợi vải sẽ
bông hơn, tạo cảm giác
thoải mái mềm mại cho
người
mặc.
* Giảm tối thiểu độ co
của

quần.
* Các đường chỉ may sẽ
nổi lên đẹp hơn.
Tham gia vào việc định
hình cho những xu hướng
bên ngoài theo thời gian:
thông qua những bộ sưu
tập thời trang của công ty,
công ty có thể định hướng
cho giới trẻ về xu thế thời
trang jeans trong thời gian

Tìm cách thích nghi với
những xu hướng bên
ngoài khi chúng xuất
hiện: khi nước ngoài có
mẫu nào thì sẽ nhập mẫu
đó theo đúng thị hiếu
khách hàng tại từng thời
điểm => chạy theo thị

Tìm cách thích nghi
với những xu hướng
bên ngoài khi chúng
xuất hiện: khi nước
ngoài có mẫu nào thì
sẽ nhập mẫu đó theo
đúng thị hiếu khách
hàng tại từng thời

tới.

hiếu khách hàng chứ
không định hướng cho
khách hàng về việc sử
dụng sản phẩm.

điểm => chạy theo thị
hiếu khách hàng chứ
không định hướng
cho khách hàng về
việc sử dụng sản
phẩm.

Ngay từ khi xuất hiện trên thị trường, GENOVA đã xây dựng hệ
thống nhận diện thương hiệu một cách bài bản và chuyên nghiệp. Với
việc lựa chọn hai gương mặt người mẫu nổi tiếng Doãn Tuấn và Hà Anh
(và ca sĩ Hoàng Hải) tạo sức hút mạnh mẽ của sản phẩm GENOVA đối
với giới trẻ.
Phong cách thiết kế ấn tượng, tạo sự khác biệt cho hệ thống cửa
hàng của GENOVA với các cửa hàng quần Jeans khác trên thị trường.
Với sự kết hợp của Jeans trên nền gỗ thông làm nổi bật chất Jeans Việt
thu hút khách hàng ngay khi bước chân vào cửa hàng GENOVA.
Phong cách và kiểu dáng thiết kế cửa hàng đã được đăng ký bảo hộ
độc quyền về sở hữu trí tuệ trên toàn quốc, áp dụng quy chuẩn cho toàn
hệ thống cửa hàng GENOVA.
Với việc đầu tư chiến lược truyền thông dài hạn, chính thức kí hợp
đồng bảo trợ thông tin và truyền thông với đối tác 24h. Cùng với việc
liên tiếp tổ chức các sự kiện quảng bá tại hệ thống của GENOVA và các

phương tiện truyền thông : www.24h.com.vn, www.ngoisao.net, VTV3,
VTV4 … đã tạo tiếng vang lớn với công chúng khi GENOVA xuất hiện
trên thị trường.
Ngoài ra, công ty thường xuyên đưa ra các chương trình marketing
hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu như: thẻ tích điểm khách hàng
thân thiết, tặng vé xem bóng đá, được chiết khấu khi mua hàng vào các
dịp lễ, tết, các show diễn thời trang về jeans do các người mẫu, ca sĩ nổi


tiếng trình diễn. Bên cạnh đó công ty cũng rất quan tâm tới các chính
sách phát triển đại lý nhằm mở rộng hệ thống kênh phân phối tới khách
hàng.
Chính vì vậy, tôi cho rằng chiến lược của công ty Tuấn Kiệt đang
thực hiện là hướng tới chiến lược đại dương xanh. Nếu công ty tiếp tục
thực hiện tốt chiến lược này kèm theo có định hướng kinh doanh tốt với
đội ngũ nhân sự tâm huyết thì hoạt động kinh doanh sẽ ngày một phát
triển và thương hiệu GENOVA sẽ trở thành thương hiệu mạnh tại Việt
Nam trong thời gian tới.
1.
a. Lý thuyết về kênh phân phối:

Ngày nay các doanh nghiệp rất quan tâm tới việc hoàn thiện và phát triển
hệ thống kênh phân phối và coi đó như là một lợi thế cạnh tranh trong hoạt
động kinh doanh. Kênh phân phối là công cụ đưa sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp tới khách hàng.
Có thể phân loại hệ thống kênh phân phối thành 2 loại:
- Hệ thống kênh trực tiếp:
Bán
hàng
trực tiếp

Marketing
trực tuyến

Marketing
trực tiếp

Telemarketing

Người
diện

Thị trường người tiêu dùng

- Hệ thống kênh phân phối gián tiếp:
Các hệ
thống
kênh
gián tiếp

Bán buôn
Đại lý môi
giới

Bán lẻ

Thị
trường
người
tiêu

dùng

đại


 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối
- Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ:
Bán được nhiều hàng hóa để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của
nhiều khách hàng.
Thu được nhiều lợi nhuận: Doanh nghiệp phải lựa chọn những kênh và
trung gian nào có khả năng phân phối mạnh để có thể tiết kiệm chi phí lưu
thông, góp phần trực tiếp làm tăng lợi nhuận.
Chiếm lĩnh thị trường: quá trình tiêu thụ cũng đồng thời là quá trình giới
thiệu và phổ biến sản phẩm. Doanh nghiệp nên chọn những kênh dài như
đại lý, nhà bán lẻ và đặc biệt quan tâm tới vị trí thuận lợi của các trung
gian.
- Căn cứ vào đặc điềm các sản phẩm:
Ví dụ đối với các sản phẩm là những sản phẩm dễ bảo quản và cần bán
rộng rãi cho mọi người....thì phải sử dụng nhiều kênh và nhiều trung gian.
- Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
Đối với những thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn thì
nên dùng kênh phân phối trực tiếp để mang lại hiệu quả cao.
Thị trường có nhu cầu nhỏ, phân tán : nên sử dụng kênh gián tiếp như bán
hàng ở bán hàng ở các vùng sâu vùng xa.
- Căn cứ vào năng lực của công ty.
Nếu doanh nghiệp có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chính, danh tiếng
và uy tín nên doanh nghiệp có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnh
tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các
điểm bán lẻ của hãng cạnh tranh.
- Đặc điểm của người trung gian:
b. Lựa chọn kênh phân phối của taxi Mai Linh:

Kinh doanh vận tải của Mai Linh hiện có 3 phương thức chủ yếu:
taxi, tốc hành đường dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là
trọng điểm của kinh doanh vận tải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên
52 tỉnh thành trong cả nước.
Toàn bộ xe của Mai Linh đều là dòng xe chất lượng cao như
Mercedes, Lexux, BMW, Toyota Camry, Toyota Landcruise, Ford,
Huyndai….
Trong khi số lượng xe taxi của đối thủ lớn nhất của Mai Linh taxi là
Vinasun cũng chỉ đạt tới con số là 3500 xe vào tháng 08/2010, cũng như vậy
ở thị trường Hà Nội, số lượng xe của hãng Taxi group cũng chỉ khoảng gần 500 xe.

Taxi Mai Linh

Taxi Vinasun

Taxi Group

5000 xe (52 tỉnh thành)

3500 xe (chủ yếu tại Gần 500 xe (chủ yếu tại
khu vực TP Hồ Chí khu vực Hà Nội và các
Minh)
tỉnh lân cận.

Có thể thấy kênh phân phối của dịch vụ taxi là kênh phân phối trực
tiếp thể hiện ở số lượng xe taxi. Số lượng xe taxi càng nhiều thì lượng kênh
phân phối càng lớn và khách hàng càng có cơ hội tiếp cận với dịch vụ của
công ty và Mai Linh đã làm được điều này. Và để có thể giữ vị trí thống lĩnh
trong việc chiếm lợi thế nhờ quy mô, đương nhiên Mai Linh phải đầu tư chi
phí khá lớn vào việc mua sắm xe taxi cũng như dám đầu tư công nghệ để
đảm bảo việc quản lý tốt hệ thống xe taxi (người quản lý chỉ cần nhìn vào vị
trí định vị là có thể biết được xe nào ở từng địa điểm cụ thể, số km bao
nhiêu, dừng ở đâu…). Đây cũng là điểm mạnh mà không phải đối thủ cạnh


tranh nào cũng dám bỏ chi phí cũng như có đủ trình độ về công nghệ, nguồn
lực để chạy theo.
Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà Mai LinhGroup hướng tới trong
hoạt động kinh doanh vận tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012,
Mai Linh không chỉ dừng ở quy mô là doanh nghiệp có số lượng xe taxi
nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục phát triển hệ thống taxi của
mình lên đến con số 10.000 xe. Mai Linh sẽ liên tục thay mới dòng xe cũng
như đầu tư tập trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên
thế giới như Toyota, Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai…. Cũng trong
định hướng phát triển này, đến năm 2010 dịch vụ taxi của Mai Linh sẽ phủ
kín 64 tỉnh thành trong cả nước. Mai Linh đang đưa vào sử dụng dịch vụ
Taxi Mai Linh Việt Nam với số điện thoại 1900 8989 sử dụng chung trên
toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu cũng chỉ cần bấm gọi một số điện
thoại này để được phục vụ.
Chính vì những ưu điểm trên, tôi thấy rằng taxi Mai Linh là doanh nghiệp
chiếm ưu thế về kênh phân phối và có lợi thế nhờ quy mô so với các doanh nghiệp
cùng ngành khác. Chắc chắn với chiến lược phát triển bền vững, Mai Linh Group
sẽ còn tiến xa hơn và trở thành một thương hiệu mạnh của Việt Nam.
TRÍCH DẪN

- Slide bài giảng, Giáo trình môn: Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Đại học Griggs – Hoa Kỳ.
- MBA trong tầm tay, chủ đề marketing, Charles D. Schewe & Alexander
Hiam, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
- Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim – Renée Mauborgne, Nhà xuất bản
lao động – xã hội.
- Quản trị Marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản lao động – xã hội
Website:


-
- />- />TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Slide bài giảng, Giáo trình môn: Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Đại học Griggs – Hoa Kỳ.
- MBA trong tầm tay, chủ đề marketing, Charles D. Schewe & Alexander
Hiam, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
- Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim – Renée Mauborgne, Nhà xuất bản
lao động – xã hội.
- Quản trị Marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản lao động – xã hội
Website:
-
- />- />