Động lực làm việc của công chức kho bạc nhà nước tỉnh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------

DƯƠNG VĂN ĐÔNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

DƯƠNG VĂN ĐÔNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Động lực làm việc của công chức kho bạc nhà
nước tỉnh Kiên Giang” là do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của
PGS. TS. Nguyễn Hữu Dũng. Các nội dung, số liê ̣u và kế t quả nghiên cứu đươ ̣c trin
̀ h
bày trong luâ ̣n văn là trung thực, có nguồ n gố c đươ ̣c trić h dẫn rõ ràng. Tôi chịu hoàn
toàn trách nhiệm vềlời cam đoan này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2017
Học viên thực hiện

Dương Văn Đông


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BÀNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1 .................................................................................................................... 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu chung ............................................................................................................. 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................................. 2

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 2
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................... 3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................... 3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................... 3

1.5. KẾT CẤU LUẬN VĂN .......................................................................................... 3
CHƯƠNG 2 .................................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................................................... 5
2.1. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........................................................... 5
2.1.1. Khái niệm động lực lao động ........................................................................................ 5
2.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động ................................................................. 6
2.1.3. Đặc điểm của động lực lao động .................................................................................. 6
2.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực ......................................................................... 7
2.1.5. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động ............................................................ 8


2.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .................................... 9
2.2.1. Các học thuyết nội dung ............................................................................................... 9
2.2.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................................. 9
2.2.1.2. Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940) ............................................. 10
2.2.1.3. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) ..................................................... 11
2.2.1.4. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer(1969) .................................................... 11
2.2.2. Các học thuyết quá trình ............................................................................................. 12
2.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ..................................................... 12
2.2.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) .............................................. 13

2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ....................................................................... 14
2.3.1. Nghiên cứu ngoài nước ............................................................................................... 14

2.3.2. Nghiên cứu trong nước ............................................................................................... 15

2.4. MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU .................................................... 17
2.4.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................................................... 17
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................................. 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.............................................................................................. 18
CHƯƠNG 3 .................................................................................................................. 19
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................. 19
3.1.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................... 19
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................................ 19
3.1.2. Nghiên cứu chính thức ................................................................................................ 19
3.1.2.1. Cách chọn mẫu .................................................................................................... 19
3.1.2.2. Xây dựng thang đo ............................................................................................... 19

3.2. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ............................................................ 22
3.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................................. 22
3.2.2. Phân tích hồi qui tuyến tính bội .................................................................................. 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.............................................................................................. 26
CHƯƠNG 4 .................................................................................................................. 27
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 27
4.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG ..... 27
4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................................. 27
4.1.2. Chức năng nhiệm vụ ................................................................................................... 28


4.1. 3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 32

4.2. ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT............................................................................. 33

4.2.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ........................................................................................... 33
5.1.2. Về cơ cấu theo trình độ học vấn ................................................................................. 34
5.1.3. Về cơ cấu theo độ tuổi ................................................................................................ 34
5.1.4. Về cơ cấu theo chức vụ ............................................................................................... 35
5.1.5. Về cơ cấu theo thu nhập.............................................................................................. 36

4.3. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC............................................................ 37
4.3.1. Đặc điểm công việc..................................................................................................... 37
4.3.2. Điều kiện làm việc ...................................................................................................... 38
4.3.3. Quan hệ đồng nghiệp .................................................................................................. 39
4.3.4. Đào tạo, thăng tiến ...................................................................................................... 40
4.3.6. Lãnh đạo quan tâm ...................................................................................................... 42

4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA ......................................................... 43
4.5. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN ............................................................................... 46
4.6. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG ......................... 47
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.............................................................................................. 51
CHƯƠNG 5 .................................................................................................................. 52
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH .................................................................... 52
5.1 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 52
5.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......................................................................................... 53
5.2.1. Tăng cường sự quan tâm của Lãnh đạo để nâng cao động lực làm việc cho công chức
.............................................................................................................................................. 53
5.2.2 Giải pháp về đào tạo thăng tiến ................................................................................... 54
5.2.3. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp.............................................................................. 55
5.2.4. Giải pháp về đặc điểm công việc ................................................................................ 56
5.2.5. Tạo chính sách, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để động viên công chức làm việc ...... 57
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ......................... 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO


BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN
PHỤ LỤC SỐ LIỆU


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCC

Cán bộ công chức

DDCV

Đặc điểm công việc

DLLV

Động lực làm việc

DTTT

Đào tạo thăng tiến

ĐKLV

Điều kiện làm việc

KBNN

Kho bạc nhà nước

KTPL

Khen thưởng phúc lợi

QHDN

Quan hệ đồng nghiệp


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo

18

Bảng 4.1 : Mô tả đặc điểm công việc

37

Bảng 4.2 : Mô tả điều kiện làm việc

38

Bảng 4.3 : Mô tả Quan hệ đồng nghiệp

39

Bảng 4.4 :Mô tả Đào tạo, thăng tiến

40

Bảng 4.5 : Mô tả Khen thưởng, phúc lợi

41

Bảng 4.6 : Mô tả Lãnh đạo quan tâm

42

Bảng 4.7: Kiểm định KMO and Bartlett

43

Bảng 4.8: Tổng kết giải thích phương sai

44

Bảng 4.9: Ma trận xoay nhân tố

45

Bảng 4.10: Kiểm định KMO and Bartlett biến phụ thuộc

46

Bảng 4.11: Tổng kết giải thích phương sai biến phụ thuộc

46

Bảng 4.12: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc

46

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định tương quan giữa các nhân tố

47

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter của mô hình 48
Bảng 4.19: Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy

48

Bảng 4.20: Kết quả hồi quy

49


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu

15

Hình 4.1: Kho bạc nhà nước tỉnh Kiên Giang

23

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức

28

Biểu đồ 4.1: Giới tính công chức

33

Biểu đồ 4.2: Trình độ học vấn

34

Biểu đồ 4.3: Thông tin độ tuổi

35

Biểu đồ 4.4: Thông tin chức vụ

36

Biểu đồ 4.5: Thông tin thu nhập

36


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục
đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai
thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức có ý nghĩa rất

lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Thực tế cho
thấy, trong các cơ quan hành chính của Nhà nước, hầu hết các nhà quản lý đều
đánh giá là đội ngũ công chức của mình làm việc chưa thực sự hết mình vì họ
không đủ động lực để làm việc tốt hơn.
Luận văn đã đưa ra 6 giả thuyết về tác động của sáu nhân tố bao gồm:
Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo thăng
tiến, Khen thưởng phúc lợi và Lãnh đạo quan tâm ảnh hưởng cùng chiều với
Động lực làm việc của công chức tại KBNN tỉnh Kiên Giang. Dữ liệu được thu
thập bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất của 180 công chức đang làm việc
tại KBNN tỉnh Kiên Giang. Thông qua đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA vẫn giữ nguyên 6 nhân
tố ban đầu. Tuy nhiên, biến DKLV1 bị loại khỏi thang đo của Điều kiện làm
việc, đồng thời có sự điều chỉnh ở các thang đo Lãnh đạo quan tâm và Đặc điểm
công việc.
Kết quả phân tích hồi quy bội, kết quả trong 6 nhân tố độc lập đưa vào mô
hình, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của công chức tại KBNN
tỉnh Kiên Giang bao gồm Đặc điểm công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo
thăng tiến, Khen thưởng phúc lợi và Lãnh đạo quan tâm. Trong đó, nhân tố Lãnh
đạo quan tâm ảnh hưởng mạnh nhất đối với Động lực làm việc của công chức tại
KBNN tỉnh Kiên Giang.


Kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng công chức Kho bạc Nhà nước Kiên
Giang cần được sự quan tâm của lãnh đạo nhiều hơn, trong quá trình điều hành
cần có sự công bằng, minh bạch tạo mối quan hệ gần gũi giữa cấp trên và cấp
dưới để có thể có động lực làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, cũng có những nhân
tố khác từ bên trong và bên ngoài tác động vào. Với ý nghĩa đó, các lãnh đạo
nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp, bao gồm cơ hội thăng tiến, tạo mối
quan hệ tốt đẹp; với khen ngợi và công nhận kết quả, thúc đẩy con người, tạo sự
quan hệ đoàn kết giữa đồng nghiệp, nhằm khuyến khích cấp dưới làm việc hiệu

quả hơn.


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nền kinh tế tri thức đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có
chất xám, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt. Đặc biệt, trong khu vực công
nơi thiếu đi sự cạnh tranh giữa các đơn vị cùng ngành nghề, giữa đồng nghiệp
với nhau, thiếu đi sự đòi hỏi từ phía công chức, để có được nguồn nhân lực đáp
ứng yêu cầu phát triển của kinh tế thị trường trong hội nhập, hơn nữa ngành Kho
bạc Nhà nước (KBNN) tuyệt đối cần có sự chính xác, kịp thời và an toàn tiền và
tài sản, một trong những yêu cầu tất yếu đó là phải tạo được động lực cho đội
ngũ công chức trong ngành KBNN Kiên Giang.
KBNN Kiên Giang là cơ quan chuyên môn thuộc KBNN, có chức năng
tham mưu giúp KBNN, Bộ Tài chính,UBND tỉnh thực hiện quản lý quĩ Ngân
sách Nhà nước. Kiên giang là một tỉnh có dân số đông với trên 1,8 triệu người
trên diện tích hơn 1,6 nghìn km2 gồm có 15 huyện, thị, thành phố nên công tác
chuyên môn của KBNN Kiên Giang cũng cần được thực hiện nhanh chóng,
chính xác và hiệu quả. Nhưng thực tế tại KBNN Kiên Giang, mặc dù với số
lượng không nhỏ là 234 công chức, hiện nay công chức làm việc với năng suất
còn thấp, chất lượng công việc chưa đạt so với mong muốn của ngành và các
đơn vị thụ hưởng Ngân sách Nhà nước.
Là một trong những công chức đang công tác tại KBNN Kiên Giang, hàng
ngày tiếp xúc và trao đổi với những công chức, tác giả nhận thấy một nguyên
nhân cơ bản khiến cho kết quả công việc của đội ngũ này chưa đạt hiệu quả cao,
đó chính là thiếu động lực làm việc. Để giải quyết từ gốc vấn đề này, cần phải
hiểu rõ đâu là những nhân tố hay những nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực

2

của đội ngũ công chức, để từ đó đưa ra được những khuyến nghị về giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức KBNN Kiên Giang. Vì những
lý do trên, tác giả đã lựa chọn nội dung "Động lực làm việc của công chức Kho bạc
Nhà nước tỉnh Kiên Giang"để làm đề tài nghiên cứu.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài này là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang, trên cơ sở đó đề xuất một số
hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh
Kiên Giang.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được thực hiện nhằm đáp ứng các mục tiêu sau đây:
Thứ nhất, đề tài nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang.
Trên cơ sở xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho
công chức KBNN tỉnh Kiên Giang, mục tiêu thứ haicủa đề tài là phân tích đánh
giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cho công chức
KBNN tỉnh Kiên Giang.
Cuối cùng, từ kết quả phân tích đánh giá trên, đề tài đề xuất một số hàm ý
chính sách chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh
Kiên Giang.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được đáp ứng thông qua việc trả lời các
câu hỏi nghiên cứu sau đây:
Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh
Kiên Giang hiện nay?

Mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cho công chức


3

KBNN tỉnh Kiên Giang như thế nào?
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của công chức KBNN
tỉnh Kiên Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang.
Dữ liệu đề tài được thu thập từ các báo cáo của KBNN tỉnh Kiên Giang từ
năm 2013 đến 2016. Ngoài ra đề tài còn sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ
các phiếu khảo sát công chức và phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực kho
bạc và nội vụ.
Thời gian thu thập dữ liệu được thực hiện trong tháng 10 năm 2017.
1.5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn kết cấu gồm 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1. Giới thiệu nghiên cứu. Trình bày lý do chọn đề tài, câu hỏi
nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và kết cấu luận
văn.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết. Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về động
lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các nghiên cứu liên
quan đến đề tài.
Chương 3. Mô hình và phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày
mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp chọn mẫu và phương
pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Chương này trình bày tổng
quan về mẫu nghiên cứu, phân tích hồi quy và thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5. Kết luận và hàm ý chính sách. Chương này trình bày những kết
quả mà đề tài đạt được, các hàm ý chính sách giúp KBNN tỉnh Kiên Giang nâng


4

cao động lực làm việc của công chức, đồng thời chỉ ra các hạn chế của đề tài và
hướng nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1.1. Khái niệm động lực lao động
Động lực của người lao động là “những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Viện nghiên cứu
và đào tạo về quản lý, 2004).
Hay “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004).
“Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
“ Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công
việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau
có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu

tiên hơn các nhu cầu khác” (Harold Koontz Odonnell - Hrimz Weihrich, 2004).
Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi
trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc
cụ thể nào.
Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm
nhận, trong thái độ của họ với tổ chức. Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị
cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ
chức .


6

Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động, song nhìn chung đa số tác
giả đều thống nhất: động lực là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người nỗ lực
hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định.
Trên cơ sở kế thừa, phát triển các quan niệm đã có, tác giả đưa ra quan niệm
riêng về động lực như sau: Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con
người khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để
đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ
chức.
2.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
“Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hoạt động, động viên
những cố gắng của người lao động” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý,
2005).
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2005).
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản
trị. Để tạo động lực cho một ai đó nghĩa là phải làm cho người đó muốn làm việc
đó chứ không phải bị buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản trị không những phải

biết đến những yếu tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải
biết cách thức mà các yếu tố đó tác động đến hành vi của người lao động. Từ đó
xây dựng các chính sách, lựa chọn các phương thức và công cụ tác động đến các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo hướng kích thích các
nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể làm triệt tiêu động
lực của người lao động.
2.1.3. Đặc điểm của động lực lao động
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị
thường thống nhất ở một số điểm sau đây:


7

- Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, nó
không chung chung và luôn gắn với một công việc cụ thể;
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân có nghĩa là không có
người không có động lực cũng như không có người có động lực;
- Khi các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn tới năng suất và
hiệu quả công việc cao hơn. Hay nói cách khác động lực làm việc là một trong
nhưng giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động;
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ
không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức (Bùi
Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương, 2009).
2.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự
phát triển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội.
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.
Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn

thiện bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân
bằng tồn tại. Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu
cầu.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tăng
lên về cả số lượng và chất lượng. Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập tức
xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn. Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể
chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì
sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là nhu
cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn .


8

Nhu cầu bậc trung: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương thức
biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận động
trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi
khác, vận động tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối
đa khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2
nhu cầu sau khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động
lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau,
việc thực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau (Đoàn Thị
Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002).
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từng
bước thoả mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có
tác dụng tạo động lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà
quản trị thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp
ứng nhu cầu chính đáng của người lao động.
2.1.5. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua các hoạt động
của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân.
Lợi ích cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất tinh
thần, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể (Nhuyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,
2004).
Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng người cụ thể dễ nhận biết
hơn cả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó. Lợi
ích tập thể khó nhận biết hơn. Điều đó giải thích tại sao hành động của mỗi con
người cụ thể lại thường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của
bản thân mình.


9

Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất,
vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con
người. Vì vậy, coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy
động lực của người lao động là hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi
ích về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động. Nếu lợi ích vật chất hướng
vào thoả mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ích tinh thần lại
trở thành hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người
Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực cho
người lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội. Lợi ích chỉ
có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ đó thì lợi
ích không còn là lợi ích nữa. Ví dụ như người lao động mong muốn làm việc cho
một công ty nào đó, đó là lợi ích của người lao động nhưng công ty đó lại không
có nhu cầu cần tuyển.
Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia hoạt
động lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực thúc đẩy họ làm việc

với hiệu quả cao.
2.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
2.2.1. Các học thuyết nội dung
2.2.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo Abraham Maslow, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận
thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu.
Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người
là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được
phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu
cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con
người đòi hỏi được thỏa mãn theo thứ bậc từ thấp đến cao. Nhu cầu sinh lý là


10

những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì sự
sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, phương tiện đi lại, …),
nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để đảm bảo cuộc
sống bình thường của con người, thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng
thúc đẩy mọi người. A.Maslow quan niệm rằng, khi một nhu cầu đã được thỏa
mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và
con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, sẽ trở thành lực thúc đẩy
con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Theo A.Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm
tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu
nhu cầu của người lao động để có hướng làm thoả mãn các nhu cầu của họ nhằm
thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.
2.2.1.2. Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940)
Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản và có tương quan với nhau:
Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Qua nghiên cứu,

David McClelland đã chỉ ra rằng, những người có nhu cầu cao về sự thành đạt là
những người muốn được thử thách, đặt cho mình những mục tiêu cao, thận trọng
trong hành động, khát khao sự thành công, nhưng cũng sợ bị thất bại. Những
người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì những quan hệ xã hội dễ
chịu, mong muốn tạo lập được những mối quan hệ làm việc tốt đẹp với những
người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thường mong muốn được
thăng tiến nhanh, có quyền lực, ảnh hưởng và chi phối đối với người khác. Kết
quả nghiên cứu của David Mc Clelland cũng cho thấy phần lớn những nhà lãnh
đạo thường có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại
rất thấp về sự liên kết; ngược lại những người lao động thì thường có nhu cầu
cao về sự liên kết.


11

2.2.1.3. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa
mãn. Qua nghiên cứu, Ông đã phát hiện ra hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên. Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì, là những
yếu tố thuộc môi trường có thể định lượng được như: Điều kiện làm việc, chính
sách và chế độ quản lý của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lương,
những mối quan hệ giữa các cá nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không
thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, nếu không được đảm bảo tốt, sẽ làm
nảy sinh sự bất bình, bất mãn của nhân viên. Nhóm thứ hai, những yếu tố thúc
đẩy, là những yếu tố định tính như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến;
những yếu tố này liên quan đến công việc, khi các yếu tố này được đảm bảo tốt
thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao hơn. Theo
F.Herzberg, những yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng, bất

mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; những yếu tố mang lại
sự hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên mới chính là yếu tố tạo động lực.
Học thuyết F.Herzberg cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị không những phải
đảm bảo các yếu tố duy trì, mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự
thõa mãn về công việc cho nhân viên. Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ
những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách đảm bảo các yếu tố
duy trì; sau đó tìm cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực
thúc đẩy nhân viên trong công việc.
2.2.1.4. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer(1969)
Clayton Alderfer, một giáo sư của đại học Yale, đã phát triển các nghiên
cứu của Maslow và đưa ra học thuyết của mình có tên gọi là E.R.G (viết tắt của
ba từ: Existence, Relatedness, Growth). C.Alderfer đã sắp xếp lại hệ thống nhu


12

cầu của Maslow từ năm cấp độ còn ba cấp độ, bao gồm: nhu cầu tồn tại
(Existence needs), là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con
người; nhu cầu quan hệ (Relatedness needs), là những đòi hỏi về quan hệ, tương
tác trao đổi giữa các cá nhân; nhu cầu phát triển (Growth needs), là những đòi
hỏi bên trong của mỗi con người về sự phát triển cá nhân. C.Alderfer quan niệm
rằng, động lực con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng như A.Maslow. Song, ông
cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi thỏa mãn nhiều nhu cầu khác
nhau, chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa, khi
một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu
hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.Học thuyết này
khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên
đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách
nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
2.2.2. Các học thuyết quá trình

2.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực
cá nhân – thành tích – kết quả (phần thưởng), cho rằng động lực thúc đẩy phụ
thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ
và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Động lực làm việc của
người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng: một sự nỗ lực nhất định của
họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả
hoặc phần thưởng như họ mong muốn. Victor Vroom đã xác định động lực làm
việc là một quá trình phân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của
người lao động. Động lực làm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: sự kỳ
vọng, lợi ích và giá trị. Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được
mối tương quan giữa nỗ lực làm việc và kết qủa đạt được; theo Vroom, nếu mối
liên hệ này càng rõ ràng và nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện


13

để có được động lực làm việc tích cực. Lợi ích ở đây thể hiện mối quan hệ giữa
kết quả đạt được sau quá trình làm việc của người lao động với mức đãi ngộ mà
người lao động được hưởng; động lực làm việc hăng say sẽ chỉ có được nếu
những thành quả của người lao động được đền đáp thỏa đáng. Giá trị một lần
nữa nó thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ mà người lao động được hưởng
với những kỳ vọng mong đợi của họ; khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng
mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có được động lực
làm việc hăng say nếu tất cả các mối quan hệ trước đó được đảm bảo. Như vậy,
động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng đơn giản của
ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị; trái lại, đây sẽ là mối quan hệ tích giữa
các yếu tố đó vì bất cứ mối liên hệ nào bị mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm
việc tích cực. Muốn nhân viên có động lực làm việc tốt, các nhà quản trị cần tạo
ra cơ chế để họ có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động

và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với kết quả có thể đạt được.
2.2.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
J. Stacy. Adams, trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ
được đối xử như thế nào so với người khác và đã chỉ ra rằng con người trong tổ
chức mong muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh
những đóng góp và phần thưởng của bản thân với người khác. Nếu mỗi người
nhận được phần thưởng ngang bằng với người khác trong cùng một mức đóng
góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng. Nếu một người nào đó cho rằng
họ bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì
họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc.
Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với
công sức của họ bỏ ra, thì họ sẽ duy trì thực hiện công việc và mức độ đóng góp
như cũ. Nếu một người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ dành cho họ cao
hơn so với sự đóng góp, họ sẽ có xu hướng gia tăng mức đóng góp của bản thân