Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn và ngân hàng sài gòn thương tín

PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cần thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, đồng thời là một nguồn vốn bền vững.
Từ xa xưa triết học phương Đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu
"Thiên thời, địa lợi, nhân hồ"; có nghĩa là ḿn làm việc gì thành cơng thì cũng
phải hợi đủ ba yếu tố thời cơ, địa điểm và con người. Trong kinh doanh, đặc biệt là
trong thời đại kinh tế tri thức, vai trò của lao đợng trí óc ngày càng trở nên quan
trọng hơn, thì con người là ng̀n lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực
mang tính chiến lược và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
Thuật ngữ "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm
gần đây. Trước thềm hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải
đới mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường,...
còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gây dựng được "đội
qn tinh nhuệ". Đó là đợi ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể có được và giữ được đợi ngũ
CBCNV như vậy là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, là lĩnh vực yêu cầu
chất xám cao và nhân lực còn được xem như là nguyên liệu đầu vào để cung cấp
dịch vụ.
Năm 2008 được xem là mợt năm đầy sóng gió của ngành tài chính ngân hàng
Việt Nam. Bước sang năm 2009, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân
hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn nói
riêng phải đới mặt với nhiều áp lực; mở rợng mạng lưới, nâng cao công nghệ, gia
tăng dịch vụ, biến động của thị trường tiền tệ và chính thức đối mặt với ngân hàng
100% vốn nước ngoài. Năm 2009 được coi là mợt năm "sàng lọc"ngân hàng Việt
Nam. Nhằm có thể trụ vững trên thị trường đầy những thách thức đó, các ngân hàng
đã khơng ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống mạng lưới và đặc biệt là

1


đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu
của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng.
Tuy nhiên, tình hình thị trường lao đợng hiện nay cho thấy, chỉ 10 năm trở
lại đây, với sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các ngân hàng thương mại, ngân
hàng liên doanh cũng như chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài, nhu cầu về
nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao đang rất lớn.
Hiện nay, đang diễn ra cuộc cạnh tranh ngầm gay gắt giữa các ngân hàng để có
được ng̀n nhân lực này. Các ngân hàng sẵn sàng chi trả mức lương rất cao cùng
các chính sách đãi ngộ khác cho những người có năng lực; hàng năm đều tổ chức
các đợt tuyển dụng; điều kiện về kinh nghiệm làm việc khơng q cao, thậm chí có
ngân hàng khơng u cầu kinh nghiệm và họ sẽ đào tạo thêm cho sinh viên mới ra
trường. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng
vẫn xảy ra tình trạng một số nhân viên giỏi và một số nhà quản lý có kinh nghiệm
xin chuyển cơng tác sang các đơn vị khác trong ngành cũng như các ngành liên
quan. Để hạn chế tình trạng này, trong các ngân hàng cần phải nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đới với
doanh nghiệp. Từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm
"giữ chân" nhân viên ở lại doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và sự cớng hiến hết
mình của họ, tạo tiền đề nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp là công việc vô cùng cấp thiết.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: " Đánh giá
và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nơng thơn và Ngân hàng Sài Gịn Thương TínH́” làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Thơng qua việc tìm hiểu mức đợ thoả mãn của nhân viên đối với công việc
hiện tại của họ, từ đó giúp ta có cái nhìn tổng quan về sự khác biệt trong mức độ

đánh giá đối với doanh nghiệp của nhân viên ở hai loại hệ thống Ngân hàng thương

2


mại nhà nước và Ngân hàng cổ phần thương mại trên địa bàn thành phớ Huế. Từ đó
đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân
lực cho mỗi ngân hàng trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thớng hố và bổ sung về mặt lý thuyết và thực tiễn về những vấn đề liên
quan đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
giữa hai ngân hàng theo đặc điểm cá nhân (giới tính, đợ tuổi, thâm niên cơng tác,
nhóm chức danh hiện tại) qua các yếu tố công việc, chính sách đào tạo và thăng
tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý thức gắn kết...Từ đó đề tài đã
đưa ra 10 giả thiết cần kiểm định sau:
Giả thiết 1,2,3,4:
H0: Khơng có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và
NHN0&PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên cơng tác, vị trí (chức
danh) cơng tác.
H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và
NHN0&PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên cơng tác, vị trí (chức
danh) cơng tác.
Giả thiết 5,6,7,8,9,10:
H0: Khơng có sự khác biệt về mức độ hài lịng của các nhóm CBCNV giữa
NHSGTT và NHN0&PTNT về yếu tố cơng việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, mơi
trường và khơng khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lịng trên bình diện
chung, ý thức gắn kết với tổ chức.
H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lịng của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT
và NHN0&PTNT về yếu tố cơng việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, mơi trường và

khơng khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lịng trên bình diện chung, ý thức
gắn kết với tổ chức.
- Đánh giá yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên đới với doanh
nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế

3


- Đề xuất giải pháp cho từng hệ thống NHSGTT và NHN 0&PTNT nhằm
nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Hội sở
và các Chi nhánh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế.
- Phạm vi nghiên cứu đề tài
+ Phạm vi nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về
mức độ hài lòng của nhân viên trong 2 ngân hàng.
+ Phạm vi về không gian: tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên
trong NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế.
+ Phạm vi về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2006 -2008 từ
các phòng ban, đặc biệt là phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự; số liệu sơ cấp
được thu thập qua phỏng vấn, điều tra nhân viên từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin và số liệu thứ cấp: số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo
hoạt động kinh doanh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế giai đoạn 2006-2008
dùng cho việc phân tích, đánh giá tình hình cơ bản của ngân hàng. Ngoài ra số liệu
thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, cơng trình nghiên cứu, các đề tài có liên
quan đến nợi dung nghiên cứu.
Bên cạnh sớ liệu thứ cấp thì ng̀n sớ liệu sơ cấp đóng vai trò vơ cùng quan

trọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của
nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu
Trong quá trình thực hiện, đới với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống các
phương pháp khác nhau để nghiên cứu.
+ Đới với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổng
hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu. Các cơ sở

4


lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên
ngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượng nguồn
nhân lực. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân
tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp
của nhân viên: phương pháp phân tích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sử
dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên. Trong đó
phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ, chính kiến
của nhân viên trong q trình hoạt đợng làm việc trong ngân hàng, kết quả thu được
phối hợp với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số
liệu thống kê,...) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét, kết luận.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại NHSGTT và
NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.
+ Chọn mẫu điều tra: phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm việc tại
NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.
+ Số lượng mẫu điều tra: Số nhân viên được chọn để điều tra là 110 phiếu tại
NHSGTT và 118 phiếu tại NHN0 &PTNT. Số phiếu thu về là 161 phiếu ( 73 phiếu ở
NHSGTT và 88 phiếu tại NHN0&PTNT) và số phiếu hợp lệ là 161 phiếu.
Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân

tích tình hình thực tế tại doanh nghiệp và qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo ngân
hàng, chúng tôi đã xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đới
với doanh nghiệp bao gờm 5 nhóm biến (công việc, chính sách đào tạo thăng tiến,
thu nhập, môi trường và không khí làm việc, công việc trên bình diện chung).
Phương pháp đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Rất không đồng ý; 2: Không
đồng ý; 3: Khơng có ý kiến; 4: Đờng ý; 5: Rất đờng ý. Sau đó chúng tơi tiến hành
thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn CBCNV qua bảng hỏi đã được xây dựng
sau quá trình nghiên cứu định tính. Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lường
các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên đồng thời kiểm tra mơ hình lý
thuyết đã đặt ra.

5


Để bảng hỏi trả lời có chất lượng tớt chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân
viên tại hai Ngân hàng. Kết quả thu được có mợt sớ câu bị bỏ trống do chưa rõ hoặc câu
hỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tuỳ tiện. Chúng tôi đã hiệu chỉnh các câu
hỏi cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống. Công tác phỏng vấn cũng được phân
chia, đối với lực lượng lao đợng có trình đợ sau đại học, đại học, cao đẳng chúng tôi tiến
hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành. Đối với lực lượng lao đợng ở
các nhóm trình đợ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu được kết quả
chính xác cao.
- Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, chúng tôi vận dụng phần mềm tin học
SPSS. Từ việc phân tích này sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác
nhau, cụ thể hố bằng những con sớ và giải thích ngun nhân, đề xuất giải pháp phù
hợp cho từng đối tượng. Nội dung xử lý số liệu gồm:
+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha).
+ Kiểm định về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp của mình
và so sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp giữa
NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế bằng phương pháp kiểm

định phi tham số: Kiểm định Mann-Whitney U và kiểm định Kruskal-Wallis.
+ Phân tích hồi quy (LINEAR REGRESSION) các yếu tố tác động lên mức
độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
5. Tóm tắt nghiên cứu
Đề tài tập trung vào đánh giá và so sánh các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, chi
nhánh Thừa Thiên Huế; gồm 3 phần chính:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đới tượng và phạm vi
nghiên cứu. Tóm tắt bố cục của đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
- Trình bày cơ sở lý thuyết sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp,

6


về động cơ và các lý thuyết nội dung và q trình của đợng cơ
- Ý nghĩa thực tiễn sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn, Huế
Khái quát chung về NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Đánh giá và so sánh sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại
NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế qua các yếu tố: công việc,
chính sách đào tạo và thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý
thức gắn kết.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên
đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT.
Từ kết quả nghiên cứu, trình bày các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng và ý

thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT,
chi nhánh Thừa Thiên Huế.
.PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Kết luận và hạn chế của đề tài. Đề xuất các kiến nghị nhằm thực hiện giải
pháp cho nội dung nghiên cứu.

7


PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Thái độ và sự hài lịng với cơng việc
1.1.1.1 Thái độ
Con người có thể có hàng ngàn thái đợ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự
chú ý trong các thái đợ có liên quan tới cơng việc. Những thái đợ có liên quan tới
cơng việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về
các khía cạnh của môi trường làm việc của họ. Đặc biệt có ba thái đợ chủ yếu cần
được quan tâm: Sự thoả mãn đối với công việc; sự gắn bó với cơng việc; và sự tích
cực, nhiệt tình với tổ chức.
Sự thoả mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối
với công việc của anh ta. Mơt người có mức đợ thoả mãn cao đới với cơng việc sẽ
có mợt thái đợ tích cực với công việc của anh ta và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái
độ của người lao đợng điều đó thường là sự thoả mãn đới với cơng việc.
Sự gắn bó với cơng việc là mợt nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với
cơng việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia
tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng với anh ta.

Những người thể hiện sự gắn bó cao với cơng việc của họ là những người có năng
suất cao hơn, có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển
hơn những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con
người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Mợt người có
mức đợ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với cơng việc của họ- không kể họ

8


có thoả mãn hay khơng. Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi mợt tương
quan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
1.1.1.2 Những quan điểm về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp
Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu, mong
muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn
chính là động cơ thôi thúc con người hành đợng hay có những ứng xử nhất định
mợt cách vơ thức hay hữu ý.
Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
được thể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của nhân viên
đới với cơng việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của
nhân viên về cơng việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúc
lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân,...).
Sự hài lòng về công việc được tiếp cận dưới nhiều góc đợ, và được định
nghĩa khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu. Lock (1976) cho rằng sự hài lòng về
công việc là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về công việc hoặc trải nghiệm
công việc của mình. Theo Balzer (2000) thì sự hài lòng về cơng việc là sự cảm nhận
của người lao động về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến
sự trải nghiệm trước đó, mong ḿn hiện tại hoặc những phương án thay thế sẵn
có. Ivancevich, Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lòng về công việc là

thái độ của người lao động về công việc của họ. Đó là kết quả của sự nhận thức vè
cơng việc và mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Như vậy có rất nhiều yếu tớ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối
với một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tuỳ
tḥc vào đợng cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến của
từng người đối với doanh nghiệp. Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu
(đợng cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một
doanh nghiệp, nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc
nhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tớ của Frederick Herzberg. Theo

9


Sơ đồ 2 nhu cầu hay mong muốn của con người nói chung (nhân viên của mợt
doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, mợt khi mong muốn hay kỳ
vọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lòng thì có mong ḿn kỳ vọng khác nãy
sinh từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu. Như vậy trong một
doanh nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng của họ doanh
nghiệp khơng thể nào được đáp ứng thì làm cho họ bắt đầu không hài lòng và đỉnh
điểm của việc này là nhân viên này tìm mợt nơi làm việc khác có khả năng thỏa
mãn các nhu cầu của họ. Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện các chính sách nhân
sự và quản lý liên quan làm thoả mãn các nhu cầu quan trọng của nhân viên thì mức
độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp cao hơn một doanh nghiệp khác ít
thoả mãn những nhu cầu mong muốn quan trọng của nhân viên.
1.1.2. Quan điểm về động cơ
Động cơ đề cập đến cái "tại sao" của hành vi của con người. Động cơ đã được
định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham ḿn,v.v… Đó chính là mợt trạng thái nợi
tâm kích thích hay thúc giục hoạt đợng. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì mợt
người có đợng cơ sẽ:

- Làm việc tích cực
- Duy trì nhịp đợ làm việc tích cực
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Vì thế đợng cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi phải có
sự mong ḿn thực hiện của mợt người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà
những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định mợt cách gián tiếp mong ḿn của người
đó.
Khi kết quả thực hiện của mợt người nào đó được xác định là khơng đạt u
cầu thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp
quả thực đúng như vậy. Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc
nhiên là động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài ngun hay khơng có
kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém.

10


1.1.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lịng (sự thỏa mãn)
Mợt nhu cầu khơng được thoả mãn là điểm x́t phát trong q trình của đợng
cơ. Sự thiếu hụt mợt cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự
căng thẳng. Nhìn vào Sơ đờ 1 ta thấy rằng hoạt đợng hướng đến mợt mục tiêu nào
đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn
nhu cầu đó.
Có nhiều lý thuyết về đợng cơ, có hai nhóm lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất
là các lý thuyết nợi dung và các lý thuyết q trình. Các thuyết nợi dung đề cập đến
việc nhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền
sinh lực và trợ sức cho hành vi. Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con

người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý
thuyết hai yếu tớ của Herberg. Các thuyết q trình thì lại cớ gắng giải thích và mơ
tả q trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồi
cuối cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính cần thiết
để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình khơng?). Đại
diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cớ.
Sơ đồ 1: Q trình của động cơ
1. Nhu cầu không được thỏa mãn
(tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu
cầu - thực phẩm, an toàn, bạn bè,
hoàn tất công việc)
3. Thỏa mãn nhu cầu
(khen thưởng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu)

2. Hành vi hướng đến
mục tiêu (những hành
động nhằm thỏa mãn
nhu cầu)

11


1.1.4. Các lý thuyết nội dung của động cơ
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tớ của Herberg.
Theo Maslow, giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn,
xã hợi, tơn trọng và tự thể hiện mình như Sơ đồ 2.
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thoả mãn vào mợt thời điểm cụ thể, thì việc thoả mãn những nhu cầu
trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thoả mãn trước

khi một nhu cầu cao hơn xuất hiện.
Những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ
thống thứ bậc Maslow:
Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai
yếu tố của đợng cơ. Có những yếu tớ có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu
như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt.
Những yếu tố loại này gọi là những yếu tớ duy trì. Ơng nêu ra 10 yếu tớ duy trì sau:
1. Chính sách và cách quản trị của Cơng ty
2. Việc giám sát kỹ thuật
3. Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên
4. Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp
5. Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền

12


6. Tiền lương
7. Sự đảm bảo có việc làm
8. Đời sống cá nhân
9. Các điều kiện làm việc
10. Địa vị
Bảng 1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow
Loại nhu cầu

Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị
Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bợ

Tự thể hiện mình

Các cơ hợi để sáng tạo
Đợng cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận công khai thành tích tốt
Những hoạt động quan trọng của công việc

Sự tôn trọng

Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hợi
Sự ổn định của nhóm làm việc

Xã hội

Việc khuyến khích hợp tác
Các điều kiện làm việc an toàn
Sự đảm bảo có việc làm

An toàn

Sinh lý

Các loại tiền phụ cấp
Tiền lương xứng đáng
Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt đợ, ánh sáng, khơng gian, điều hòa khơng khí

Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ

cấp cao và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này khơng
hiện diện, thì chúng khơng gây nên sự bất mãn lớn. Ơng nêu ra 6 yếu tớ của nhóm
này là:
1. Thành tựu
2. Sự công nhận

13


3. Sự tiến bộ
4. Bản thân làm việc
5. Khả năng phát triển cá nhân
6. Trách nhiệm
Sơ đồ 3 so sánh quan điểm của ông về sự hài lòng với doanh nghiệp với quan
điểm truyền thống
Sơ đồ 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn
Quan điểm truyền thống

Hài lòng

Bất mãn

Quan điểm của Herzberg

Hài lòng

Khơng hài lòng
Các yếu tớ duy trì

Khơng bất mãn

Bất mãn

1.1.5. Các lý thút q trình của động cơ
Lý thuyết cơng bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết q trình, chúng
tập trung vào vấn đề đợng cơ x́t hiện như thế nào – nghĩa là hành vi được bắt đầu,
được điều khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào.
Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực.
Khi một người tin rằng mình bị đới xử bất cơng so với những người khác thì họ sẽ
cớ gắng phá bỏ sự bất cơng đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công
bằng theo tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm kinh
nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và

14


khoản phụ cấp.
Sơ đồ 4 mô tả một cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này.
Sơ đồ 4: Các cách so sánh của sự công bằng

Đầu vào của một người
và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó
nhận được

Được so sánh
với người
khác

Đầu vào của người khác

và các kết quả (phần
thưởng) được cho là
người đó sẽ nhận được

Việc so sánh
sẽ dẫn đến

Sự công bằng được thấy
rõ – kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra tương xứng

Sự bất công được thấy rõ
– kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra không tương
xứng

Không cần thay đổi hành
vi, bởi vì đã có sự thỏa
đáng

Cớ gắng thay đổi sự bất
cơng đó

Cách giải thích tổng qt

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Dẫn
đến

Mong đợi –xác suất
chủ quan để nỗ lực sẽ
dẫn đến mức thành
tích

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Dẫn
đến

Các kết quả thu
được

Phương tiện –xác suất
để mức thành tích sẽ
dẫn đến kết quả ưa
thích

15


Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá
nhân đều cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong
muốn.

Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựa
chọn, mong đợi và các sở thích. Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong
việc lựa chọn một trong những phương án hành động.
Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ thành công hay không
thành công. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng khơng nào làm ra
được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu khốn sản
phẩm sản x́t trong ngày. Sơ đờ 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ
định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi.
Ví dụ: Định hướng theo công việc
Sơ đồ 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ
Tiền thưởng
Nỗ lực cao

Thành tích xuất sắc

Ban lãnh đạo
công nhận
Đồng nghiệp
tẩy chay

Người lựa
chọn mức độ
nỗ lực
Nỗ lực vừa phải

Thành tích vừa phải

Quan hệ thân
thiện của đờng
nnnnghji

Tăng
lương
nghiệp
bình qn

1.1.6. Mơ hình tổng hợp của động cơ – Mơ hình Porter-Lawler
Porter-Lawler đưa ra mơ hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mới quan
hệ được trình bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậc
của nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và cơng bằng.
Sơ đờ 6 trình bày mơ hình hợp nhất các đợng cơ, theo mơ hình này việc quản
lý có hiệu quả cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ.

16


Sơ đồ 6: Mơ hình hợp nhất các động cơ
(Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình)

Hình thức
khen thưởng
ưa thích

Năng lực, nhu
cầu và tư chất

Sức mạnh của
động cơ (sự nỗ lực)

Mong đợi

Thành
tích

Những nhận thức
về vai trò

Nhận thức về
sự khen
thưởng công
bằng
Các phần
thưởng nội tại
Các phần
thưởng ngoại
lai

Sự
hài
lòng

1.1.7. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ
Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình đợng viên
các cơng nhân nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho là có hiệu
quả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và
gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc.
Những khía cạnh của làm phong phú cơng việc, dựa trên cơ sở cơng trình của
Herzberg, theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét
làm phong phú công việc là:
i. sự đa dạng của công việc,
ii. khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần cơng

trình hoàn chỉnh,
iii. ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc
đang được thực hiện đến những người khác),
iv. quyền chủ động thể hiện người thực hiện cơng việc có qùn kiểm tra ở
mợt mức đợ nào đó,
v. thơng tin phản hời sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc

17


nhận được về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.
Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên
nhận được do làm việc, thực ra là mợt gói bao gờm tiền lương và các phụ cấp khác
nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ
và tiền nghỉ ốm.
Nhận xét: Các kết quả trên đã được nghiên cứu cơng phu, có tính khoa học và
tổng thể cao. Tuy nhiên, con người ở các doanh nghiệp khác nhau, các vị trí khác nhau
hay các nước khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt. Mợt sớ
yếu tớ có thể ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên doanh nghiệp này
nhưng lại ít khi ở một doanh nghiệp khác. Nên các doanh nghiệp cần phải có thu thập
thơng tin thường xun về đợng cơ của nhân viên để có những chính sách quản trị phù
hợp.
1.1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp
Như đã trình bày trong phần [1.1.1] có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng
của nhân viên. Trong phần [1.1.4] đến [1.1.6] đã chỉ ra yếu tố đợng cơ thang bậc
của nhu cầu hay các q trình động cơ của con người, yếu tố quyết định mức đợ hài
lòng của nhân viên. Vậy trong doanh nghiệp thì cái gì là mơi trường tác đợng trực
tiếp đến các đợng cơ hay nhu cầu của nhân viên? Đó chính là các chính sách nhân
sự, chính sách quản trị trong doanh nghiệp. Chính sách nhân sự được thể hiện chủ

yếu qua các yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng, Chính sách đào tạo và phát triển,
Chính sách lương, thưởng, Chính sách phúc lợi (như chăm sóc ý tế, bảo hiểm, trợ
cấp, phụ cấp,...). Trong chính sách quản trị thể hiện qua chính sách nhân sự, quy
trình làm việc, lập kế hoạch và quản trị, phân công công việc, giám sát công việc,
quan điểm chất lượng của doanh nghiệp, tính trung lập trong quản trị, khả năng tiếp
thu cái mới của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về vai trò của đội ngũ quản lý
trung gian cũng như vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp. Các yếu tố trên có
thể ảnh hưởng cợng hưởng phụ tḥc lẫn nhau. Nên để phân tích đánh giá tổng thể
các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một doanh nghiệp

18


nào đó cần liệt kê các yếu tớ ảnh hưởng, tiến hành khảo sát tại doanh nghiệp đó yếu
tớ nào là quan trọng từ đó xây dựng hàm hời quy tương quan, đánh giá trên các yếu
tố quan trọng theo các hệ số tổng hợp hồi quy tương quan. Kết quả đánh giá sẽ có ý
nghĩa rất lớn trong việc cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp.
Nghiên cứu này sử dụng hai công cụ để thu thập số liệu, bao gồm Chỉ số mô
tả công việc ( JDI - Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG Job In General ). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin
(1969) đó là: chính bản thân cơng việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý
và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm cơng việc trên bình diện chung (JIG) và
được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State của
Mỹ.
" JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và
JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về cơng
việc một cách tồn diện". (Balzer, 2000, tr11).
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đại
học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tớ ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây:

1.1.8.1 Công việc
Một nhân viên có thể làm tớt mợt cơng việc họ khơng thích vì mợt sớ lý do
quan trọng khác nhưng nếu có cơng việc u thích nghĩa là mong ḿn thực hiện
cơng việc mà mình u thích được thỏa mãn thì mức đợ hài lòng của họ sẽ cao hơn.
Theo Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm
tăng động cơ làm việc của nhân viên.
Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành
công việc cũng như có được mợt điều kiện làm việc có đợ an toàn, thoải mái, nhiệt
độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố
trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống

19


chức hay còn gọi là q trình biên chế nợi bợ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đợng viên
được sự đóng góp của người lao đợng ở mức cao nhất, nếu q trình bớ trí nhân lực thực
hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự thôi việc
cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi thực hiện mợt
cách chủ đợng và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bớ trí lao đợng đúng đắn có ý nghĩa
quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ phát huy
năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp. Khi bớ trí cơng việc
cần phải xem xét đến trình đợ chun mơn, sở trường của từng cá nhân và chức danh...
của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân
viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng
chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công
việc tại doanh nghiệp.
Trong q trình nghiên cứu về mức đợ hài lòng của nhân viên đối với công
việc tại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh
giá kết quả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp. Đây là một hệ thống chính thức

duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao
gờm cả mợt tiến trình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống. Hệ thống
đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của cơng việc, và
tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp.
Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân
viên đối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của
công việc. Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời
cũng ko gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ
tăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
1.1.8.2 Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và
kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong các tổ chức , vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

20