BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO Viettralve

Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
—— ——

BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO
ĐỀ TÀI:
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ TIẾP THỊ GTVT VIỆT NAM
(VIETRAVEL)
Giáo viên hướng dẫn
Nhóm thực hiện
Lớp HP

: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
: 06
: CH23A – QTKD.N

HÀ NỘI - 2017


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

1) PHẦN CHUNG
Tên đầy đủ doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ TIẾP THỊ GTVT VIỆT NAMVIETRAVEL
Tên viết tắt doanh nghiệp : VIETRAVEL
Trụ sở : 190 Pasteur, phường 6, quận 3, TP. Hồ Chí Minh
Ngày tháng năm thành lập : 11/10/2006
Loại hình doanh nghiệp

DNNN cổ phần hóa : 
Năm CPH : 2014
DN TNHH : 
DN tư nhân : 
DN FDI : 
Tel : (84 8) 3822 8898 - (84 8) 3829 9142
Website: www.vietravel.com
1.1 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
1.1.1 Sản phẩm kinh doanh chủ yếu & tỷ trọng bình quân trong tổng doanh
thu Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế.
Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và
quốc tế, xuất khẩu lao động, tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại, tổ chức sự kiện,
đại lý vé máy bay cho các hang hàng không….
Tỷ trọng bình quân trên tổng doanh thu:
Trong cơ cấu doanh thu của Công ty, doanh thu từ Kinh doanh lữ hành nước ngoài tỷ
trọng khoảng 68,62% doanh thu của riêng Công ty Vietravel, Kinh doanh lữ hành nội địa
27,18%, Kinh doanh lữ hành quốc tế chiếm khoảng 2,29 % và khách dịch vụ khác chiếm
1,91%.
Bảng 1. Kết quả kinh doanh cụ thể
Đơn vị : Triệu đồng, %

TH 2014
A
I. Lượt khách
Khách quốc tế
Khách VN đi DLNN
Khách VN đi DLTN
Khách dịch vụ khác
II. Doanh Thu (tr.đ)
Khách quốc tế

Khách VN đi DLNN
Khách VN đi DLTN
Khách dịch vụ khác
III. Lãi gộp (tr.đ)
Khách quốc tế
Khách VN đi DLNN
Khách VN đi DLTN
Khách dịch vụ khác

B
443,480
25,982
117,837
264,498
35,163
3,236,942
87,781
2,188,272
900,685
60,205
345,506
10,383
209,752
102,257
23,114

KH 2015
C
471,039
30,220

138,658
262,940
39,221
3,510,161
107,549
2,365,116
980,238
57,258
365,644
12,220
223,829
106,290
23,305

TH 2015
D
556,663
27,579
170,799
313,004
45,281
4,055,996
92,936
2,783,204
1,102,450
77,406
398,078
10,629
243,438
118,439

25,572

% TH năm %TH / KH
2015/ 2014 năm 2015
D/B
D/C
126%
118%
106%
91%
145%
132%
118%
114%
129%
119%
125%
116%
106%
86%
127%
118%
122%
112%
129%
135%
115%
109%
102%
87%

116%
109%
116%
111%
111%
110%


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

IV. Lợi nhuận trước
thuế (tr.đ)
V. Lợi nhuận sau
thuế (tr.đ)
VI. Lãi cơ bản trên
mỗi cổ phiếu

13,478

14,000

27,934

207%

200%

11,124

10,920

21,800

196%

200%

2,844

2,992

4,646

163%

155%

Lưu ý:
1. Số liệu báo cáo doanh thu trong kết quả kinh doanh trên căn cứ vào kết quả kinh
doanh của riêng Công ty Vietravel (chưa bao gồm kết quả kinh doanh của các công ty con,
công ty liên kết).
2. Đối với chỉ tiêu lãi gộp có sự chênh lệch so với báo cáo tài chính kiểm toán do số
kiểm toán đã bao gồm chi phí hoạt động của các bộ phận kinh doanh trực tiếp, số liệu trên
phản ánh thuần về hiệu quả kinh doanh.
4,055,996
3,510,161

014

TH 2

3,236,943

2015

KH

TH 2015

443,480

471,039

556,663

365,644

345,506

Doanh Thu (tr.đ)

Lượt khách

398,078

Lãi gộp (tr.đ)

Lãi gộp (tr.đ)

Doanh Thu (tr.đ)

Lượt khách
0%
100%
Khách quốc tế
Khách VN đi DLNN
Khách VN đi DLTN
Khách dịch vụ khác

10%

20%

Lượt khách
27,579
170,799
313,004
45,281

30%

40%

50%
60%
Doanh Thu (tr.đ)
92,936
2,783,204
1,102,450
77,406

70%

80%

90%

Lãi gộp (tr.đ)
10,629
243,438
118,439
25,572

Nguồn : Vietravel


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

1.1.2 Thị trường tiêu thụ chủ yếu

Kinh doanh lữ hành nước ngoài : đây là thế mạnh của công ty. Trong những năm
qua theo thống kê Vietravel luôn đứng vị trí số 1 trong việc đưa khách du lịch Việt Nam
đi nước ngoài tham quan và đóng góp tỷ trọng rất lớn trong kinh doanh của công ty
chiếm 68,62 % trong tổng doanh thu của công ty và chiếm 1.84% thị phần du lịch cả
nước.
- Kinh doanh lữ hành nội địa : Công ty Vietravel phục vụ số lượng khách Việt Nam du
lịch trong nội địa với số lượng rất lớn. Hàng năm, công ty đều đứng trong nhóm vị trí
đứng đầu các công ty lữ hành trên cả nước về thị phần và doanh thu của hoạt động đưa
khách trong nước du lịch tại Việt Nam. Chiếm 27,18% trong tổng doanh thu của công ty
và chiếm 0,03% thị phần du lịch cả nước.


Thị trường quốc tế & tỷ trọng bình quân trong doanh thu
- Kinh doanh lữ hành quốc tế : Hàng năm Vietravel phục vụ hàng chục ngàn
khách nước ngoài vào Việt Nam, con số này giúp công ty đứng trong nhóm những
đơn vị đưa khách quốc tế đến tham quan, nghỉ dưỡng ở Việt Nam. Hoạt động kinh
doanh khách quốc tế tăng mạnh vào những tháng cuối năm khi thị trường Trung
Quốc phục hồi sau thời gian dài gián đoạn. Vietravel cũng là đơn vị tiên phong trong
việc phối
hợp với các đối tác tại Thái Lan khởi động lại thị trường này trong dịp Hè.
Khách đi du lịch Mỹ, là thị trường mang lại doanh thu và lợi nhuận cao tăng
đột biến trong mùa hè 2015 tuy nhiên chỉ chủ yếu tăng ở hai thị trường trọng điểm
là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, tại các địa phương khác khá ít. Ngoài ra kinh
tế Nhật vẫn khó khăn nên lượt khách Nhật giảm, làm ảnh hưởng lớn hoạt động của
Khối Thị trường Nước ngoài. Đồng thời sự cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch ngày
càng gay gắt làm cho tỷ lệ lãi gộp/doanh thu không như kỳ vọng.


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

1.2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU)

Nhóm thực phẩm tươi sống: chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu doanh thu (43%)
gồm thịt heo, bò và thịt gà. Chi tiết thịt heo chiếm tỷ trọng ưu thế, theo sau là thịt bò, thịt gà
chiếm tỷ trọng không đáng kể. Cơ cấu tỷ trọng thực phẩm tươi sống của Vissan phụ thuộc
lớn vào thói quen tiêu thụ chủ yếu người tiêu dùng Việt, vốn sử dụng phần lớn thịt heo trong
bữa ăn hàng ngày (75%). Quy trình cung cấp thịt của Vissan: Hiện tại chuỗi giá trị của
Vissan được thực hiện bao gồm hầu hết các bước từ khâu chăn nuôi đến sản phẩm cuối
cùng, có thể kiểm soát và truy xuất nguồn gốc của thịt nhanh chóng. Tuy nhiên chăn nuôi từ
các trang trại của doanh nghiệp chỉ chiếm khoảng 10% nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp,
phần còn lại thu mua từ khi vực Đông Nam Bộ, Đồng Bằng sông Cửu Long và nhập khẩu.

Tuy thu mua bên ngoài nhưng nguồn thịt cung cấp của Vissan được đảm bảo, chăn nuôi theo
hướng dẫn kỹ thuật của doanh nghiệp, có thể dễ dàng truy xuất nguồn gốc thịt nên nguồn
cung đảm bảo và chất lượng đồng đều với thịt chăn nuôi từ nông trại của Vissan. Hiện nay,
Vissan đang bán thịt heo đạt tiêu chuẩn VietGap tương đương với 40% thịt toàn hệ thống.
Đến ngày 15/4/2016, doanh nghiệp đặt kế hoạch nâng tỷ lệ thịt heo đạt chuẩn lên 100% toàn
hệ thống. Về chiến lược, trong dài hạn, Vissan sẽ thu mua thêm một số trang trại nhằm tăng
nguồn cung thịt tự cung cấp trong hệ thống. Tuy nhiên doanh nghiệp không đầu tư mạnh
vào khâu chăn nuôi mà vẫn sử dụng nguồn lực là các trang trại chăn nuôi liên kết, khâu chủ
đạo của Vissan vẫn là sản xuất và chế biến thực phẩm.
Nhóm thực phẩm chế biến khô: Theo thống kê chung của Euromonitor về thị phần sản
phẩm từ thịt và thủy sản chế biến sẵn T12/2015 (gồm cả sản phẩm mát và đông lạnh),
Vissan là thương hiệu lớn nhất tại Việt Nam với 23.6% thị phần, theo sau là Three Lady
Cooks (sản phẩm cá hộp) với 16.9%. Các doanh nghiệp còn lại như Hạ Long, Seaspimex,
Cholimex chiếm thị phần nhỏ hơn nhiều (từ 2-3% tổng giá trị) với các sản phẩm chủ đạo là
đồ hộp và thực phẩm chế biến để xuất khẩu. Có thể thấy thị trường thực phẩm chế biến rất
phân tán, mỗi doanh nghiệp sản xuất có những nhóm sản phẩm chiếm ưu thế riêng biệt. Cơ
cấu doanh thu đến từ nhóm thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến khô là chủ yếu.
CH23QTKD-N

Page 1


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Thực phẩm chế biến khô có biên lợi nhuận gộp cao nhất (28% -30%), chủ yếu là xúc xích
tiệt trùng, lạp xưởng BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH TVS 7 Thực phẩm chế
biến khô là thế mạnh của Vissan với biên lợi nhuận gộp cao, từ 28%- 30%. Trong đó đóng
góp đáng kể là xúc xích tiệt trùng, thịt hộp, giò và lạp xưởng, bán chủ yếu ở thị trường nội
địa.
Nhóm thực phẩm chế biến mát - hàng đông lạnh: Nhóm hàng này bao gồm hàng đông

lạnh, thịt nguội và giò chả các loại. Trong đó: Hàng đông lạnh: Các nhóm sản phẩm truyền
thống Việt Nam như Chả giò các loại, Nem nướng.. và các sản phẩm mang hương vị châu Á
như Há cảo, Sủi cảo... và nhiều loại sản phẩm khác. Thị phần của Hàng đông lạnh chiếm
40% toàn quốc. Thịt nguội: gồm nhiều sản phẩm mang hương vị châu Âu như xúc xích,
jambon, thịt xông khói...Thị phần chiếm 10% nội địa. Giò các loại: chiếm 30% thị phần cả
nước. Sản phẩm này cũng được xuất khẩu sang Lào và một số nước khác.
 Bài làm lựa chọn SBU là nhóm thực phẩm chế biến khô.
1.3 Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh của DN
• Tầm nhìn chiến lược
Trên cơ sở phát triển bền vững hơn 20 năm hình thành và phát triển, Vietravel hướng đến
trở thành trở thành 1 trong 10 Tập đoàn lữ hành hàng đầu khu vực Châu Á và là Công ty đa
quốc gia vào năm 2020.
Đây là tầm nhìn chiến lược và đầy thử thách nhưng với một mục tiêu chung, Vietravel đã và
đang hiện thực hoá những mục tiêu chiến lược của mình.
Sứ mạng kinh doanh
Mang lại cảm xúc thăng hoa cho du khách trong mỗi hành trình - Đây là mục tiêu và là
sứ mệnh Vietravel cam kết và nỗ lực mang lại cho du khách. Vietravel trở thành người bạn
đồng hành cùng du khách trong mọi hành trình du lịch và tạo ra những giá trị tốt đẹp. Tại
Vietravel, du lịch không những là hành trình khám phá mà còn là hành trình sẻ chia, thể
hiện dấu ấn khác biệt của Thương hiệu Vietravel từ 3 thuộc tính thương hiệu: Sự chuyên
nghiệp, mang lại cảm xúc thăng hoa cho khách hàng và những giá trị gia tăng hấp dẫn cho
du khách sau mỗi chuyến đi.
2) NHẬN DẠNG NHỮNG THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG CHIẾN LỰC
2.1 Ngành kinh doanh của doanh nghiệp :
- Tốc độ tăng trưởng năm 2014:
+ Chỉ số sản xuất đạt 134,26% , tăng 5,1% so với cùng kỳ năm 2013.
+ Chỉ số tiêu thụ tăng 5,5% so với cùng kỳ năm 2013
- Tốc độ tăng trưởng năm 2015:
+ Chỉ số sản xuất đạt 147,17% , tăng 8,5% so với cùng kỳ năm 2014.
+ Chỉ số tiêu thụ tăng 8,1% so với cùng kỳ năm 2014

- Tốc độ tăng trưởng năm 2016:
+ Chỉ số sản xuất đạt 155,83% , tăng 7,0% so với cùng kỳ năm 2015.
+ Chỉ số tiêu thụ tăng 10,7% so với cùng kỳ năm 2015
Công ty định hướng mở rộng thị trường theo hướng đa dạng phân khúc khách hàng,
theo đó chú trọng bán thêm phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình nhằm mở
CH23QTKD-N

Page 2


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

rộng thị phần cho Công ty, hướng người dân có cơ hội được đi du lịch và trở thành nhu
cầu thiết yếu hàng ngày của họ. Bên cạnh việc khai thác thị phần theo phân khúc mới,
Công ty sẽ tập trung thêm vào việc phát triển thị trường khách quốc tế hướng đến mục
tiêu cân bằng giữa các thị trường khách, đồng thời tăng cường sự liên kết giữa các chi
nhánh trong và ngoài nước.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh đồng bộ từ khối Trụ sở
đến các Chi nhánh, đơn vị trực thuộc nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh. Tận dụng,
khai thác các lợi thế về hình ảnh, thương hiệu uy tín của Công ty trên thị trường.
Bám sát các biến động diễn ra trong và ngoài nước để có các giải pháp linh hoạt điều
chỉnh các sản phẩm cũng như là giá bán cho phù hợp.
Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh khác ngoài du lịch, đồng thời tiếp tục chủ động
nghiên cứu thực hiện đầu tư bên ngoài nhằm đa dạng hóa các danh mục kinh doanh của
Công ty, tiếp tục xem xét các tuyến bay tiềm năng để khai thác hoạt động bay theo dạng
charter hoặc thuê máy bay.
Tiến hành xây dựng phương án vận chuyển, chuẩn bị đấu thầu tham gia cung cấp dịch
vụ vận chuyển cho các chương trình, hội nghị mang tầm quốc tế của Việt Nam.
2.2 Đánh giá tác động những thay đổi chiến lược của môi trường vĩ mô
(Mô hình PESTEL)

2.2.1 Về nhân tố chính trị (P):
Hoạt động du lịch chịu tác động rất nhiều bởi tình hình chính trị trên thế giới.Tình hình
chính trị thế giới có nhiều bất ổn và biến động. Chủ nghĩa khủng bố ngày càng manh động
hơn, nguy hiểm hơn, các sự kiện tấn công tại trung tâm Châu Âu gây hoang mang cho
khách du lịch. Ngoài ra, mối quan hệ căng thẳng giữa các quốc gia xung đột lợi ích cũng
làm cho du khách lo sợ cảm giác thiếu an toàn khi đi vui chơi giải trí.
Để ứng phó với rủi ro này, Công ty đã đưa ra những thị trường thay thế, những quy trình
xử lý tình huống khi có biến cố xảy ra để đảm bảo mức độ an toàn cao nhất cho du khách.
2.2.2 Về nhân tố môi trường sinh thái (E):
Dịch bệnh gây ảnh hưởng rất lớn cho hoạt động du lịch do tâm lý hoang mang của du
khách cũng như quy định thắt chặt nhập cảnh, khuyến cáo hạn chế đi du lịch của các nước.
Trong năm qua, các dịch bệnh Ebolavaf Mer Cov đã tác động mạnh đến hoạt động kinh
doanh của Công ty trong thời gian xảy ra dịch.
2.2.3 Về nhân tố văn hóa xã hội (S):
CH23QTKD-N

Page 3


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Văn hóa và du lịch có mối quan hệ khá khăng khít, luôn tác động qua lại lẫn nhau trong
quá trình phát triển. Văn hoá là nguồn tài nguyên độc đáo của du lịch (nguồn nguyên liệu để
hình thành lên hoạt động du lịch). Khi nói văn hoá là nguồn nguyên liệu để hình thành lên
hoạt động du lịch, tức là chúng ta nói đến vật hút / đối tượng hưởng thụ của du khách.
Nguồn nguyên liệu văn hoá có hai loại cơ bản: Văn hoá vật thể là những sáng tạo của con
người tồn tại, hiện hữu trong không gian mà có thể cảm nhận bằng thị giác, xúc giác, chẳng
hạn những di tích lịch sử văn hoá, những mặt hàng thủ công, các công cụ trong sinh hạt, sản
xuất, các món ăn dân tộc… Văn hoá phi vật thể như lễ hội, các loại hình nghệ thuật, cách

ứng xử, giao tiếp…
Vì vậy mà văn hoá là điều kiện và môi trường để cho du lịch phát sinh và phát triển.
Cùng với tài nguyên tự nhiên, tài nguyên văn hoá là một trong những điều kiện đặc trưng
cho việc phát triển du lịch của một quốc gia, một vùng, một địa phương. Giá trị của những
di sản văn hoá: di tích lịch sử, các công trình kiến trúc, các hình thức nghệ thuật, các tập
quán, lễ hội, ngành nghề truyền thống… cùng với các thành tựu kinh tế, chính trị, xã hội,
các cơ sở văn hoá nghệ thuật, các bảo tàng… là những đối tượng cho du khách khám phá,
thưởng thức, cho du lịch khai thác và sử dụng. Sự khai thác và thu lợi nhuận từ tài nguyên,
việc xây dựng các khu điểm du lịch đều phản ánh trí tuệ và sức sáng tạo của loài người.
Chính những tài nguyên này không chỉ tạo ra môi trường và điều kiện cho du lịch phát sinh
và phát triển mà còn quyết định quy mô, thể loại, chất lượng và hiệu quả của hoạt động du
lịch của một quốc gia, một vùng, một địa phương.
Tri thức, thông tin xã hội, cách ứng xử, hiểu biết tâm lý du khách…là những động lực
hữu hiệu thúc đẩy sự phát triển du lịch.
2.2.4 Về nhân tố kỹ thuật, công nghệ (T):
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, công nghệ và sự hình thành nền kinh tế tri thức
làm cho “thế giới phẳng hơn”, sự cách trở về không gian địa lý từng bước thu hẹp lại. Sự
chuyển dịch của con người, vốn, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ từ nơi này của trái đất qua
những nơi khác trên trái đất nhanh chóng, thuận tiện và dễ dàng hơn. Cuộc cách mạng 3T
(Transport – Telecommucation – Tourism) đã thúc đẩy hoạt động du lịch phát triển trên
nhiều điểm hơn của trái đất. Công nghệ mới làm thay đổi căn bản phương thức quan hệ kinh
tế, đặc biệt là công nghệ thông tin truyền thông được ứng dụng mạnh trong du lịch. Cơ sở
vật chất kỹ thuật du lịch, nhân lực du lịch nước ta sẽ chịu ảnh hưởng sâu sắc của tác động
này, vừa có cơ hội những cũng vừa là thách thức
Sự chuyển giao khoa học kỹ thuật và các công nghệ mới từ nơi nghiên cứu ra thực tế
được rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian. Đời sống xã hội được toàn cầu hoá,
hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng và toàn diện, kể cả trong lĩnh vực du lịch. Đây là yếu
tố vừa tạo cơ hội vừa là thách thức lớn đối với sự phát triển Du lịch Việt Nam.
2.2.5 Về nhân tố kinh tế (E):
Du lịch là ngành nhạy cảm, chịu tác động của nhiều yếu tố, trong đó bao gồm và quan

trọng là yếu tố về kinh tế. Đây là rủi ro mà bất cứ ngành nghề kinh doanh nào cũng chịu tác
động. Khi gia nhập nền kinh tế thì các doanh nghiệp phải đối mặt với những khó khăn như
lạm phát, lãi suất, tăng trưởng kinh tế, chính sách đầu tư công của nhà nước…
Công ty kinh doanh du lịch chịu nhiều tác động trước tiên và bị ảnh hưởng nhiều nhất
vì khi kinh tế suy thoái, kinh doanh khó khăn, hoạt động dịch vụ và ít ảnh hưởng đời sống
hàng ngày như du lịch sẽ xem xét cắt giảm trước tiên.
Suy thoái kinh tế và khủng khoảng tài chính dẫn tới tái cấu trúc nền kinh tế thế giới,
đòi hỏi các quốc gia, các vùng lãnh thổ phải thích ứng theo xu hướng mới. Kinh tế thế giới
CH23QTKD-N

Page 4


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

có thể khôi phục, nhưng phải mất không ít thời gian để ổn định và phát triển với tốc độ cao.
Các ngành, nghề biến đổi liên tục, một số ngành, nghề cũ nhanh chóng mất đi, nhiều ngành,
nghề mới nhanh chóng xuất hiện, yêu cầu kỹ năng tổng hợp thay cho kỹ năng hẹp. Chu kỳ
vòng đời của mỗi loại sản phẩm du lịch ngày càng ngắn lại, sản phẩm mới liên tục xuất
hiện, khu vực dịch vụ du lịch và các dịch vụ khác phát triển nhanh, chiếm tỷ trọng lớn về
giá trị giá tăng và việc làm. Trong quá trình này, công ty cần nắm được xu hướng phát triển
công nghệ – kỹ thuật, công ty đó sẽ tăng cường được sức mạnh kinh tế và năng lực cạnh
tranh.
2.2.6 Về nhân tố pháp luật (L):
Yếu tố chính sách pháp luật, quy định pháp lý của Nhà nước có tác động lâu dài và làm
ảnh hưởng sâu sắc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong năm qua, nhà nước ban
hành những quy định, pháp lý tạo thuận lợi cho kinh doanh du lịch, xem du lịch là một
ngành kinh tế mũi nhọn cũng như có những chính sách định hướng phát triển du lịch cụ thể
hơn, tiếp tục mở cửa cho các quốc gia có lượng du khách đến Việt Nam nhiều và có mức chi
tiêu cao bằng cách miễn giảm thủ tục Visa…

Kết luận: Những nhân tố phát triển chiến lược kinh doanh của VIETRAVEL bao gồm:
- Thị trường trong nước trọng điểm là khách Outbound và Nội địa, thị trường mục tiêu
với khách Inbound và dịch vụ khác bên cạnh sẽ phát triển nguồn khách tiềm năng từ các
Công ty ở nước ngoài.
- Cần đầu tư mạnh, mở rộng thị trường của khu vực phía Bắc. Đông Nam Bộ và TP.
Hồ Chí Minh là khu vực mà Vietravel có thị phần tốt cần giữ vững và đẩy mạnh tốc độ tăng
trưởng, chiếm lĩnh thị trường, đa dạng hóa phân khúc khách hàng.
- Xây dựng hệ thống sản phẩm F&E là dòng sản phẩm chiến lược. Định hướng các sản
phẩm chuyên tuyến để tạo lợi nhuận cao và linh hoạt thay đổi các thời điểm trong năm.
- Sản phẩm mới mang tính đột phá, sản phẩm bán theo Charter, theo các đường bay
mới các hang hàng không trong và ngoài nước.
2.3 Phân tích cấu trúc cạnh tranh của ngành kinh doanh (thị trường)
(Mô hình mạng giá trị)
2.3.1. Khách hàng
Thực phẩm chế biến khô VISSAN nhắm đến đối tượng khách hàng ở nhiều độ tuổi và
địa bàn khu vực sinh sống.
Mỗi một đối tượng khách hàng lại có những yêu cầu riêng phù hợp với đặc điểm tâm
sinh lý và điều kiện kinh tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp chủng loại hàng hóa tương
đối nhiều. Đặc biệt đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu
dùng cũng được nâng lên trở nên phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chất
lượng sản phẩm cao còn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn. Họ sẵn
sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội. Đây chính là áp lực
đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng được sự mong đợi của
khách hàng. Thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến là ngành hàng nhạy cảm với cộng
đồng, ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến tố chất phát triển giống
nòi. Điều này đã gây áp lực trong việc kiểm tra chặt chẽ các yếu tố đầu vào và kiểm soát
được chất lượng đầu ra của sản phẩm.
2.3.2. Nhà cung ứng
Công ty còn chủ động tham gia vào lĩnh vực chăn nuôi (xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao
trực thuộc công ty VISSAN) nhằm đảm bảo đầu vào luôn có nguồn nguyên liệu ổn định về

số lượng và chất lượng, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường. Đồng thời, công ty sẽ chủ
CH23QTKD-N

Page 5


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

động đầu tư các trại chăn nuôi bò thịt tại các tỉnh thành trong cả nước, các trại chăn nuôi
được chứng nhận VietGAP, các trang trại an toàn không có dịch bệnh. Toàn bộ nguồn thịt
được cung ứng đều đáp ứng tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.
Nhưng doanh nghiệp vẫn cần một lượng lớn thịt các loại từ các trang trại và hộ chăn
nuôi bên ngoài. Điều này làm doanh nghiệp vẫn phải chịu áp lực về giá cả, dịch bệnh về gia
súc gia cầm,…
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Thị trường thực phẩm chế biến tại Việt Nam hiện rất giàu tiềm năng. Các đối thủ trong
nước cạnh tranh trực tiếp với VISSAN bao gồm Công ty TNHH Chăn Nuôi Charoen
Pokphand Việt Nam, Tuyền Ký, Đức Việt,... Tuy nhiên ngoài các nhà sản xuất, các nhà phân
phối hiện cũng đang rất quan tâm khai thác thị trường này. Các siêu thị như Fivimart, Big C,
Aeon,… đều đã đầu tư cơ sở vật chất thiết bị và thuê đầu bếp, nhân công tập trung vào mặt
hàng thực phẩm chế biến và sơ chế.
2.3.4. Bổ trợ
Mặt hàng bổ trợ cho thực phẩm chế biến khô của VISSAN là các loại tinh bột chính cho
bữa ăn (cơm, bánh mì, mì, cháo…), các loại nước chấm & gia vị ăn kèm.
Mặt hàng thực phẩm tươi sống; chế biến từ thịt gia súc, gia cầm; rau, củ, quả mang lại
giá trị dinh dưỡng cao cho con người. Mặc dù vậy, những mặt hàng này cũng có nhiều mặt
hàng thay thế như: thủy cầm và các mặt hàng thủy hải sản khác, các dạng thức ăn nhanh,…
Ngày nay, nhu cầu ẩm thực của con người rất cao, nên rất nhiều nhà hàng, quán ăn,
cửa hàng thức ăn nhanh mở ra khắp nơi. Hiện nay, VISSAN đã cho ra những sản phẩm dạng
thức ăn nhanh vừa là sản phẩm thay thế, vừa đẩy mạnh việc tiêu thụ các mặt hàng chế biến

sẵn
2.4 Xác định các nhân tố thành công chủ chốt trong ngành (KFS)
2.4.1. Chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo
Ngày 15/4/2016, VISSAN đã công bố việc đưa ra 100% lượng thịt heo đạt chuẩn
VietGAP ra thị trường cung cấp nguồn thức ăn bổ dưỡng, đảm bảo an toàn thực phẩm cho
người dân. Hiện tại, tuy các trang trại chăn nuôi heo của VISSAN chỉ đáp ứng 10% nhu cầu
sản xuất của Công ty, nhưng nguồn cung cấp thịt heo cho VISSAN từ bên ngoài vẫn được
đảm bảo, đồng đều về chất lượng và có thể dễ dàng truy xuất nguồn gốc thịt.Đối với bò,
VISSAN nhập khẩu từ Úc dưới hình thức bò sống. Những chuẩn mực trong thu mua nguyên
liệu này, cùng với hệ thống kiểm soát, dây chuyền giết mổ theo chuẩn ESCAS (Úc) và kênh
phân phối đã giúp VISSAN tạo được chuỗi giá trị từ chăn nuôi đến sản phẩm cuối cùng.
2.4.2. Thương hiệu và hệ thống phân phối nội địa
Thương hiệu VISSAN với hình ảnh 3 bông mai vàng đã trở thành một thương hiệu thân
quen với mọi tầng lớp người tiêu dùng Việt Nam. Sản phẩm VISSAN gần như hiện diện
trong bữa ăn của hàng triệu gia đình… Con số 65% thị phần xúc xích hay 75% thị phần lạp
xưởng, sở hữu hệ thống phân phối đa dạng, phong phú với hơn 130.000 điểm bán trên toàn
quốc, đã minh chứng cho điều đó.
Hệ thống phân phối gồm 12 đơn vị trung tâm trực thuộc tại địa bàn các quận, huyện
thành phố Hồ Chí Minh và các chợ đầu mối quản lý 1.000 điểm bán; 19 cửa hàng giới thiệu
sản phẩm và 800 đại lý hàng chế biến tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trên cả
nước; chi nhánh VISSAN Hà Nội; chi nhánh VISSAN Đà Nẵng; các nhà hàng, khách sạn;
các siêu thị; các trường học, nhà trẻ; v.v…
CH23QTKD-N

Page 6


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Thuận lợi:

- Mạng lưới phân phối của công ty rất chặt chẽ và hợp lý, các đại lý thường cách
nhau 1 km để giảm thiểu tính cạnh tranh.
- Thông qua đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm, công ty có thể triển khai việc
nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng và thực hiện các chương trình khuyến mãi.
- Với mạng lưới phân phối rộng khắp, công ty dễ dàng thu thập thông tin liên quan
đến sản phẩm. Do đó, công ty có những giải pháp khắc phục những hạn chế của sản phẩm,
nghiên cứu thêm nhu cầu của thị trường và phát triển sản phẩm mới phù hợp hơn.
Kênh phân phối ngoài nước: VISSAN => Nhà phân phối => Siêu thị, cửa hàng =>
Người tiêu dùng.
2.4.3. Siêu thị
Quảng cáo: công ty quảng cáo trên phương tiện truyền thông như: báo Người Lao
Động, báo Tuổi Trẻ, báo Sài Gòn Giải Phóng, báo Sài Gòn Tiếp Thị, báo Tuổi Trẻ, báo Phụ
Nữ, v.v…; công ty quảng cáo trên các đài VTV1, HTV,… Tuy nhiên, việc quảng cáo không
được thường xuyên trên các phương tiện truyền thông. Chủ yếu quảng cáo vào các dịp Lễ,
Tết, các ngày hội lớn của các tỉnh thành, các chương trình truyền hình có VISSAN tham gia,
hoặc khi công ty có chương trình khuyến mãi lớn.
Khuyến mãi: mời khách hàng dùng thử sản phẩm; tặng phiếu mua hàng, tặng quà khi
mua hàng, chiết khấu, biếu quà khi khách hàng mua với số lượng nhiều,…
Xúc tiến bán hàng: công ty tham gia các chương trình hội chợ hàng Việt Nam chất
lượng cao; tham gia các chương trình hội chợ quốc tế tại Phnôm Pênh (Campuchia), tại
Viêng Chăn (Lào), Côn Minh (Trung Quốc), Matcơva (Nga).
Quan hệ cộng đồng: công ty tham gia tích cực vào các hoạt động quan hệ cộng đồng:
tài trợ cho Thành Đoàn thành phố Hồ Chí Minh chương trình “Sinh viên với thương hiệu
Việt”; xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương ở Cà Mau, Vĩnh Long, phụng dưỡng suốt đời 7
bà mẹ Việt Nam Anh Hùng ở tỉnh Bến Tre; ủng hộ bộ đội Trường Sa, ủng hộ quỹ vì người
nghèo; cấp học bổng cho các em học sinh nghèo ở Bình Chánh; tổ chức hội nghị khách
hàng;…
Xây dựng thương hiệu: mức độ nhận biết thương hiệu cao, được người tiêu chấp
nhận, thể hiện qua việc: liên tiếp 11 năm liền được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt
Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức; đạt “Cúp vàng thương hiệu Việt”

trong top 10 doanh nghiệp dẫn đầu năm 2005 do mạng thương hiệu Việt bình chọn; đạt danh
hiệu “Doanh nghiệp uy tín chất lượng trong năm 2005” do báo Doanh nhân Sài Gòn bình
chọn năm 2005; 2 năm liền đạt “Danh hiệu thương hiệu mạnh” do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ
chức; 3 năm liền đạt “Danh hiệu thương hiệu mạnh Việt Nam” do Thời báo kinh tế Việt
Nam tổ chức; đứng thứ 2 trong top 10 doanh nghiệp tiêu biểu do báo Doanh nhân Sài Gòn
tổ chức năm 2006;….
2.4.4. Năng lực sản xuất
Dây chuyền giết mổ, máy móc thiết bị của công ty hiện đại nhất so với các công ty
hoạt động cùng ngành trong cả nước: 03 dây chuyền giết mổ heo công suất 2.400 con/6 giờ
sản xuất. 02 dây chuyền giết mổ bò công suất 300 con/6 giờ sản xuất. Pha lóc xuất khẩu các
sản phẩm thịt tươi sống đông lạnh: 14.000 tấn/năm. Dây chuyền sản xuất thịt chế biến cao
cấp: xúc xích, jambon, thịt xông khói công suất 5.000 tấn/ca/năm. 09 máy sản xuất xúc xích
tiệt trùng công suất 8.000 tấn/ca/năm. Sản xuất hàng chế biến truyền thống: chả giò, lạp
xưởng, các loại giò chả,… 8.000 tấn/năm. Hệ thống cấp đông công suất 100 tấn/ngày. Hệ
thống kho lạnh dung lượng 1.000 tấn sản phẩm. Khu vực tồn trữ thú sống có khả năng dự

CH23QTKD-N

Page 7


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

trữ 10.000 con heo và 4.000 con trâu bò. Xí nghiệp chăn nuôi với sản lượng 35.000 - 40.000
con heo giống/năm và 7.000 tấn thức ăn gia súc/năm.
Các dây chuyền giết mổ, các máy móc thiết bị đều của Đức, Đan Mạch, Pháp, Nhật,
Hàn Quốc,… Bên cạnh năng lực sản xuất mạnh, hàng năm công ty phải đầu tư thêm một số
máy móc thiết bị để phục vụ cho dây chuyền sản xuất chế biến nhằm cung cấp những sản
phẩm an toàn cho người tiêu dùng.
2.5. Phân tích các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN

1. Hoạt động cơ bản: Đầu vào - Sản xuất – Marketing & Bán - Dịch vụ KH
 Đầu vào (Cung ứng nguyên liệu): Công ty VISSAN đã và đang thực hiện quy trình
liên kết khép kín trong sản xuất, và vẫn không ngừng cải tiến quy trình này để nâng cao hiệu
quả, chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn trong chuỗi giá trị đi từ khâu sản xuất chế biến
đến khâu phân phối.
Hoạt động thu mua: Công ty triển khai mạng lưới thu khắp các tỉnh miền Trung đến
khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Gia súc sau khi thu mua phải được kiểm tra chặt chẽ
thông qua trạm thú y của công ty để kiểm tra, nếu đạt yêu cầu sẽ được đưa đến khu tồn trữ
thú sống của công ty. Công ty còn nhập gia súc, gia cầm từ các nước như Thái Lan, Úc,
Mỹ… nhằm ổn định nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó công ty còn liên kết đầu tư với các
đơn vị chăn nuôi, hộ gia đình nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu chất lượng.
Mô hình chăn nuôi 3F (mô hình chuỗi thực phẩm sạch khép kín "từ trang trại đến bàn
ăn"): Bắt đầu với mô hình này từ năm 2011, Công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ
nghệ súc sản (VISSAN) khẳng định vị thế khi đang xây dựng dự án Cụm công nghiệp Chế
biến thực phẩm VISSAN trên diện tích 22,4 ha tại huyện Bến Lức, tỉnh Long An với tổng
vốn đầu tư hơn 1.000 tỷ đồng. Theo Tổng giám đốc Văn Đức Mười, nhà máy được xây
dựng khép kín liên hoàn, kết nối chặt chẽ các khâu giết mổ, chế biến, đóng gói, sản xuất bao
bì thực phẩm… Khi dự án hoàn tất, toàn bộ dây chuyền giết mổ và chế biến sản phẩm của
VISSAN sẽ được chuyển về đây. Doanh thu của nhà máy này dự kiến đạt 5.000 tỷ đồng một
năm. Ngoài ra, mới đây doanh nghiệp còn hợp tác với Công ty TNHH De Heus (Hà Lan)
thiết lập chuỗi giá trị cung ứng thịt heo sạch, an toàn và có thể truy xuất được nguồn gốc với
tổng vốn 3 triệu USD.
Có thể kể đến một trong những đối thủ cạnh tranh của VISSAN là Công ty TNHH chăn
nuôi Charoen Pokphan Việt Nam (Công ty C.P). Là một thành viên của tập đoàn CP Group
Thái Lan được cấp giấy phép đầu tư vào năm 1993 với hình thức 100% vốn đầu tư nước
ngoài. Công ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (C.P) được xem là doanh nghiệp tiên
phong trong mô hình "3F", tức là từ thức ăn chăn nuôi (Feed) đến trang trại (Farm) rồi trở
thành thực phẩm (Food). Hiện, CP có 6 nhà máy thức ăn chăn nuôi gia súc - gia cầm, 3 nhà
máy sản xuất thức ăn thủy sản với công suất 4 triệu tấn một năm. Với hình thức liên kết
chăn nuôi, công ty đã thiết lập với nông dân 3.000 trang trại. Năm 2014, doanh thu của

doanh nghiệp này đạt 2,07 tỷ USD, trong đó riêng mảng thức ăn chăn nuôi đạt 867 triệu
USD. Phần còn lại đến từ chăn nuôi và chế biến thực phẩm với 1,2 tỷ USD.
 Sản xuất:
Quy trình công nghệ

CH23QTKD-N

Page 8


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Hiện VISSAN đã phát triển trên 200 chủng loại sản phẩm đa dạng, an toàn cho sức
khỏe và phù hợp với cân bằng dinh dưỡng. Công ty đang cung cấp cho thị trường toàn quốc
20.000 tấn sản phẩm/năm, trong đó bao gồm các ngành hàng mới như thực phẩm đóng hộp,
các sản phẩm thịt nguội cao cấp theo công nghệ Pháp, xúc xích tiệt trùng theo công nghệ
Nhật.
Công ty đã trang bị hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại và khép kín như:
- Hệ thống dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng theo thiết bị, công nghệ nhập khẩu
từ Nhật Bản với công suất 10.000 tấn/năm.
- Hệ thống dây chuyền sản xuất – chế biến đồ hộp với công suất 5.000 tấn/năm theo
thiết bị và công nghệ của Châu Âu.
- Dây chuyền sản xuất – chế biến thịt nguội nhập từ Pháp và Tây Ban Nha với công
suất 5.000 tấn/năm.
- Nhà máy chế biến thực phẩm đông lạnh theo truyền thống Việt Nam có công suất
5.000 tấn/năm tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Nhà máy chế biến thực phẩm do Chi nhánh Hà Nội quản lý với công suất 3.000
tấn/năm tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn, Tỉnh Bắc Ninh.
Sản lượng: Đến năm 2020 có năng lực cung cấp hằng năm:
• Thịt heo bên: 60.000 tấn;

• Thịt trâu, bò: 21.000 tấn;
• Thịt gà, vịt: 6.000 tấn;
• Thực phẩm chế biến các loại: trên 100.000 tấn.
- Các cụm công nghiệp: Cụm công nghiệp CBTP VISSAN tại Bến Lức (Long An) Cụm công nghiệp chế biến thực phẩm VISSAN là cụm công nghiệp chuyên ngành chế biến
thực phẩm, mang tính chất khép kín; Nhà máy chế biến tại KCN Tiên Sơn (Bắc Ninh).
Công ty CP: Sản phẩm thực phẩm của CPV được sản xuất từ hệ thống được kiểm soát
chặt chẽ theo nguyên tắc chuỗi khép kín “Thức ăn chăn nuôi - Trang trại chăn nuôi – Nhà
máy chế biến thực phẩm” (Feed-Farm-Food). CPV hiện có ba nhà máy chế biến thực phẩm
và thủy sản tại các tỉnh Đồng Nai và Hà Nội. Nhà máy chế biến thực phẩm Phú Nghĩa, Hà
Nội là nhà máy thuộc thế hệ mới được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn châu Âu với
công nghệ cao và đủ tiêu chuẩn xuất khẩu sang các nước EU.
 Marketing và bán:
Trong nước:
Thực phẩm chế biến của VISSAN được phân phối chủ yếu qua 2 kênh: Kênh truyền
thống (GT) và kênh hiện đại (MT).
Kênh phân phối truyền thống:
- Khu vực miền Bắc – Chi nhánh Hà Nội: 44 nhà phân phối; 38 đại lý.
- Khu vực miền Trung – Chi nhánh Đà Nẵng: 12 nhà phân phối; 9 đại lý.
- Khu vực miền Nam: 64 nhà phân phối; 42 đại lý; 268 sạp chợ.
Kênh phân phối hiện đại:

CH23QTKD-N

Page 9


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Hiện nay, VISSAN có 10 Đơn vị Cửa Hàng, Trạm kinh doanh trực thuộc tại địa bàn
các Quận trong Thành phố Hồ Chí Minh và hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm

VISSAN, gồm:
- 75 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại TP.HCM;
- 1 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Bình Dương;
- 3 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội;
- 6 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Đà Nẵng;
Ngoài ra, để đáp ứng cuộc sống văn minh của người dân ngày càng cao, VISSAN
cũng đã mở một CH GTSP Bình Hoà có quy mô theo hình thức siêu thị và đưa các sản
phẩm vào tất cả các hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc.
Nước ngoài:
- Văn phòng đại diện VISSAN tại Cộng Hòa Liên Bang Nga.
- Văn phòng đại diện VISSAN tại Vương Quốc Campuchia.
Xuất khẩu các sản phẩm chế biến đông lạnh, sản phẩm chế biến truyền thống, sản
phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả… sang thị trường Bắc Mỹ, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan,
Singapore, Đức, Nga, Lào, Campuchia, …
Chính sách bán hàng:
- Chính sách thanh toán: thời hạn thanh toán công nợ từ 30 – 40 ngày;
- Chính sách chiết khấu bán hàng và hỗ trợ khác: Chiết khấu trực tiếp lên hóa đơn;
thưởng doanh số; hỗ trợ trưng bày; quảng cáo;…
Công ty CP: Sản phẩm thực phẩm mang thương hiệu CP được phân phối tại hệ thống
cửa hàng bán lẻ Fresh Mart của CPV và hệ thống các cửa hàng liên kết với người đầu tư
Việt Nam như CP-Shop, Five Star và hệ thống các siêu thị trong cả nước. Năm 2011, C.P
Việt Nam đã tuyên bố xây dựng chuỗi 10.000 điểm bán lẻ, cửa hàng trên cả nước cung cấp
thực phẩm sạch với tên gọi C.P. Freshmart, C.P. Shop. Có thể thấy kênh phân phối bán hàng
của Công ty CP hiện nay chủ yếu trên thị trường nội địa, chưa thực sự đấy mạnh thị trường
nước ngoài.
 Dịch vụ khách hàng:
- Tiêu chuẩn giao hàng: Giao hàng đúng thời gian, đủ số lượng và đảm bảo về chất
lượng là phương châm hoạt động kinh doanh của VISSAN, tỷ lệ giao hàng đúng hạn là 93%
do những thuận lợi về hệ thống phân phối và nguồn cung ứng.
- Tiêu chuẩn chất lượng: Sản phẩm của VISSAN phù hợp với các tiêu chuẩn ISO,

HACCP và các tiêu chuẩn khác về vệ sinh – an toàn thực phẩm. Chỉ số hài lòng về sản
phẩm và chỉ số trung thành của khách hàng khá cao so với đối thủ cạnh tranh.
- Tiêu chuẩn về thời gian: Với đặc thù là thực phẩm nên những sản phẩm của VISSAN
cần phải tiêu thụ nhanh, do đó công ty chú trọng vào hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến
tận tay người tiêu dùng
2. Hoạt động bổ trợ: Nguồn nhân lực - Quản trị - Hệ thống thông tin – Tài chính và kế
toán.

CH23QTKD-N

Page 10


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

 Nguồn nhân lực: VISSAN sử dụng 2 hình thức lao động thường xuyên và lao động
theo thời vụ với tổng số lên đến trên 4000 lao động. Công ty có đội ngũ cán bộ nhân sự có
trình độ tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm. Công ty thường xuyên cử nhân viên đi huấn
luyện nhân sự; chế độ tiền lương cũng như phúc lợi của nhân viên cũng đc cải thiện đáng
kể.
 Quản trị:
- Hoạch định: Các chính sách được ban Giám Đốc đề ra phù hợp nhằm hỗ trợ cho các
đơn vị trực thuộc hoàn thành kế hoạch được giao, thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Chính sách hỗ trợ, đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên
được quan tâm nhiều.
- Tổ chức: Cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng giữa nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng
ban chức năng cũng như các đơn vị trực thuộc công ty. Các phòng ban ngày càng phát triển
và lớn mạnh với số lượng nhân viên tăng lên.
- Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện tương đối tốt. Năng lực của đội ngũ
lãnh đạo có trình độ cao. Tinh thần làm việc của nhân viên tương đối tốt. Toàn thể cán bộ

công nhân viên quyết tâm, nỗ lực, thúc đẩy để thực hiện các chiến lược đã đề ra.
- Kiểm soát: Việc kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí,… được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên một số sản phẩm mới chưa xác định được định
mức nguyên liệu đầu vào nên việc tính giá thành chưa chính xác làm ảnh hường đến doanh
thu và lợi nhuận của công ty.
 Hệ thống thông tin: Công ty triển khai cơ sở hạ tầng về mạng kết nối trực tiếp tất cả
các phòng ban, các đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo sự vận hành của toàn bộ hệ thống thông
tin về thống kê các doanh số bán, doanh số mua hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý
và hàng năm. VISSAN xây dựng website công ty vissan.com.vn và website nội bộ
vissanweb/intranet nhằm cung cấp thông tin tốt hơn. Bên cạnh đó, công ty cũng rất quan
tâm đến việc thu thập thông tin trong và ngoài nước; tuy nhiên việc thu thập thông tin thị
trường của công ty không thường xuyên nên phản hồi từ khách hàng còn khá ít.
 Tài chính kế toán: VISSAN có khả năng huy động tài chính thông qua kênh ngân
hàng, chủ sở hữu – Tổng công ty thương mại Sài Gòn; việc vay vốn đối với VISSAN không
khó do sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh toán. Có thể nói nguồn tài
chính của VISSAN an toàn, vững mạnh, nhờ đó công ty có thể kiên tục đầu tư máy móc
thiết bị nhằm bổ sung vào dây chuyền chế biến thực phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối,
mở rộng nhà xưởng.
2.6. Phân tích các giá trị gia tăng + năng lực cạnh tranh
(Giải thích ngắn gọn các câu trả lời)
 Thành công trong việc phát triển và giữ gìn thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp.
Ngày 20/11/1970 “Lò sát sinh Tân Tiến Đô Thành” tiền thân của VISSAN ngày nay đã
khởi công xây dựng với sứ mệnh khai phá ngành công nghiệp giết mổ gia súc và chế biến
thực phẩm tại miền Nam Việt Nam lúc bấy giờ. Cho đến nay, VISSAN đã không ít lần phải
thay đổi trong cơ cấu hoạt động của mình cùng với tên gọi tương ứng chính thức. Chính nhờ
quá trình hình thành và phát triển, thương hiệu VISSAN vẫn giữ được hình ảnh "Ba bông
CH23QTKD-N

Page 11

Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

mai vàng" kết thành hình tam giác trên nền đỏ tạo thành một khối vững, được người tiêu
dùng ưa chuộng sử dụng.
 Đảm bảo được chất lượng nguyên liệu đầu vào.
Với việc bao tiêu, tham gia quá trình chăn nuôi từ trang trại, VISSAN đã vừa bảo đảm
được cho nguyện liều đàu vào của doanh nghiệp, vừa có được nguồn cung cấp ổn định
 Có hệ thống bán lẻ rộng rãi các tỉnh thành trên đất nước, đi sâu, đi xa đến tận tay
người tiêu dùng.
 Sản phẩm đa dạng.:
Hiện nay VISSAN có hơn 1000 mặt hàng sản phẩm đáp ứng người tiêu dùng. Chính nhờ
giá thành sản phẩm cạnh tranh, chủn loại đa dạng, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn các
mặt hàng sản phẩm làm cho sự cạnh tranh của VISSAN đối với các sản phẩm khác luôn
chiếm được ưu thế.
 Có tiềm lực về kinh tế.:
Qua nhiều phiên đấu giá chọn ra nhà đầu tư chiến lược, VISSAN đã thu về được đã thu
về được 2.330 tỷ đồng trong đó phiên đấu giá cho các nhà đầu tư chiến lược thu về 1.430 tỷ
đồng với công ty cổ phần Anco (công ty con của tập đoàn Masan). Chính nhờ có tiềm lực
kinh tế, VISSAN có thể phát triển mạnh về áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất, đẩy
mạnh việc xây dựng hệ thống bán lẻ đạt hiệu quả cao hơn.
3. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÂN ĐOẠN / LỰA CHỌN / ĐỊNH VỊ GIÁ TRỊ
GIA TĂNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
3.1 Phân đoạn thị trường
- Phân loại theo khu vực địa lý:
+ Khu vực thị trường thành thị chiếm đến 29, 6% dân số cả nước và đang có xu
hướng tăng.
+ Khu vực thị trường nông thông chiếm một tỷ lệ cao khoảng 70% dân số cả nước
nhưng mức sống của người dân thấp, do họ có thể tự sản xuất ra các loại lương thực, thực
phẩm cùng với đố là thói quen sống vốn có từ trước nên họ ít khi sử dụng các loại đồ thực

phẩm khô, thực phẩm đóng hộp hơn so với thị trường thành thị.
+ Khu vực thị trường miền núi chiếm một tỷ lệ rất nhỏ và là nơi có thu nhập rất thấp,
yêu cầu về chất lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng nề về khố lượng, giá phải
thấp
- Phân loại theo tiêu thức nhân khẩu học
+ Phân loại theo bình quân thu nhập: Nhưng người có thu nhập cao: chiếm khoảng
20% thị trường. Những người có thu nhập khá trở lên: thị trường này chiếm khoảng khoảng
50-60%. Những người có thu nhập thấp: những đối tượng này thường không hay sử dụng
các thực phẩm khô hay đồ đóng hộp có mức giá trung bình cao,
+ Phân loại theo lứa tuổi: Đối với thị trường trẻ em chiếm đến 25% tổng dân số cả
nước là đối tượng khách hàng sửa dụng nhiều. Người lớn (15-59) chiếm đến 66% dân số cả
nước một tỉ lệ khá cao. Người già: Chỉ chiếm 9% dân số
 Sản phẩm công ty có mặt trên khắp thị trường Việt Nam. Tuy nhiên công ty tập
trung mạnh chiến lĩnh thị trường miền nam .
3.2 Lựa chọn thị trường / đoạn thị trường mục tiêu
Với bề dày 46 năm hình thành và phát triển, trải qua bao thăng trầm, trưởng thành
cùng với các bước chuyển mình của nền kinh tế từ bao cấp đến kinh tế thị trường mở cửa,
đến nay, thương hiệu VISSAN với hình ảnh 3 bông mai vàng đã trở thành một thương hiệu
thân quen với mọi tầng lớp người tiêu dùng Việt Nam. Sản phẩm VISSAN gần như hiện
CH23QTKD-N

Page 12


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

diện trong bữa ăn của hàng triệu gia đình… Đoạn thị trường của công ty hướng đến là
những người ở độ tuổi người lớn từ (15-59) chiếm tỷ lệ khá cao trong khi đó họ là những
người có cuộc sông bận rộn, tư tưởng đối mới và thu nhập ở mức khá có thể dễ dàng chấp
nhận sản phẩm chế biến sẵn của công ty Vissan. Những người ở độ tuổi này cũng có một

phần lớn là các bà mẹ, ông bố do thị hiếu của trẻ em rất thích các loại xúc xích và các loại
sản phẩm chế biến sẵn từ thịt có hương vị mới lạ cũng là lý do mà những người ở phân khúc
này là thị trường vô cùng tiềm năng cho công ty Vissan.
3.3 Định vị trên thi trường mục tiêu
Định vị về đảm bảo chất lượng sản phẩm an toàn cho người tiêu dùng
Tiến tới mô hình chăn nuôi hiện đại, mô hình 3F (bao gồm Feed: thức ăn chăn nuôi Farm: nông trại - Food: thực phẩm trên bàn ăn) là mô hình được hầu hết các DN hướng tới
vì tối ưu được chi phí và đặc biệt là không phụ thuộc vào bên thứ ba tối ưu hóa chi phí và
đảm bảo chất lượng sản phẩm.
4) PHÁT TRIỂN NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI
Strenghts
Weaknesses
• Thương hiệu Vissan
• Chưa phân biệt
có uy tín lâu đời.
định vị theo cấp độ
• Hệ thống nhà phân nhãn hiệu- thương
phối, siêu thị phủ rộng trên hiệu nên tất cả sản
toàn quốc và mạng lưới cửa phẩm Vissan đang có
chung định vị.
hàng Vissan trên TP.HCM.
• Nhóm sản phẩm
• Sản phẩm đa dạng
đáp ứng phù hợp với nhiều chưa được hoạch định
rõ ràng, chưa có sản
phân khúc khách hàng.
• Ngân hàng sản phẩm phẩm cho phân khúc
cao cấp.
phong phú.
• Chính sách giá
• Hệ thống giết mổ

tiên tiến và quy trình sản chưa linh động, chỉ
xuất đảm bảo chất lượng vệ phù hợp ở khu vực
thành thị.
sinh an toàn thực phẩm.
• Vissan đã và đang
hoàn thiện chuỗi quy trình
cung ứng sản phẩm từ
trang trại đến bàn ăn, đảm
bảo việc chủ động nguồn
nguyên liệu đầu vào cũng
như việc kiểm soát chặt chẽ
khâu vệ sinh an toàn thực
phẩm.
Opportunities
- Đẩy mạnh xuất khẩu đặc
•
Việt Nam gia nhập biệt thị trường đã thâm
cộng đồng kinh tế các nước Đông nhập được như campuchia
Nam Á (AEC) sẽ mang lại cơ hội (90% dân số nhận diện
CH23QTKD-N

- Chủ động xây dựng
chuỗi cung ứng 3F kép
kín chủ động giá
thành, chủ động chất
Page 13


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

tiếp cận được nguồn cung cấp
nguyên liệu giá thấp và chất lượng
cao từ nước ngoài để phục vụ cho
quá trình sản xuất thực phẩm chế
biến.
•
Việt Nam đang chuẩn
bị tham gia vào Hiệp định đối tác
kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình
Dương (TPP). Điều này sẽ giúp
doanh nghiệp trong nước có cơ hội
đẩy mạnh xuất khẩu và hưởng các
loại ưu đã về thuế, đặc biệt trong
ngành nông nghiệp.
•
Nhận thức tiêu dùng
nâng cao: ý thức hơn về việc tiêu
dùng thực phẩm an toàn.
•
Mức thu nhập của
người tiêu dùng được tăng lên dẫn
đến việc mức chi tiêu cho cá nhân
và gia đình được tăng lên, đặc biệt
là ở thành thị.
•
Việt Nam có thế mạnh
về nông nghiệp. Đây là một lợi thế
về nguồn cung ứng cho ngành thực
phẩm.
•

Sự hội nhập thông
thương quốc tế dẫn đến vô vàn cơ
hội tạo sự khác biệt cho sản phẩm
từ nguyên liệu mới.
Threats
•
Trong số các quốc gia
tham gia TPP, Việt Nam là nước có
trình độ phát triển thấp, cũng chính
là thách thức lớn nhất, đặc biệt đối
với ngành nông nghiệp khi mà sản
xuất còn manh mún, năng suất sản
xuất thấp, chất lượng chưa đảm
bảo đặc biệt là vấn đề thương hiệu
ngành nông nghiệp quốc gia Việt
Nam, chưa thể cạnh tranh với một
số nước trong khu vực và trên thế
CH23QTKD-N

được
thương
hiệu
VISSAN), Lào và các nước
khác trong khu vực và trên
thế thới
- Tìm kiếm nguồn cung có
chất lượng, đặc biệt là chủ
động nguồn cung trong quy
trình chuỗi cung ứng 3F
kép kín đảm bảo chất lượng

sản phẩm chế biến

lượng để xây dựng
chính sách giá hợp lý.
- Cần xây dựng chiến
định vị sản phẩm theo
giá trị gia tăng của sản
phẩm

- Tập trung giữ vững tăng
thị phần trong nước : đảm
bảo chất lượng sản phẩm,
uy tín thương hiệu, thường
xuyên chăm sóc mở rộng hệ
thống kênh phân phối
- Hoàn thiện hệ thống chuỗi
cung ứng 3F tăng tỉ trọng
chủ động nguồn cung theo
quy mô lớn

- Xây dựng VISSAN
chất lượng đảm bảo an
toàn thực phẩm. Hoàn
thiện và phát triển
chuỗi cung ứng 3F
theo quy mô lớn

Page 14

Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

giới.
•
Lối sống liên tục thay
đổi: người tiêu dùng dễ dàng thay
đổi sản phẩm, thương hiệu do sự
thay đổi về lối sống.
•
Khi hội nhập sẽ đi
kèm với các điều khoản ưu đã về
thuế, về cơ chế đầu tư… ,điều này
làm cho hàng hóa nhập khẩu sẽ dễ
dàng thâm nhập vào thị trường
trong nước với giá cả rất cạnh
tranh.
•
Sự bành trướng của
các đối thủ cạnh tranh trong ngành
có vốn đầu tư nước ngoài
5) PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ GIÁ TRỊ GIA TĂNG ĐÁP ỨNG THỊ
TRƯỜNG MỤC TIÊU
5.1 Chất lượng sản phẩm
VISSAN không ngừng đầu tư để trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm
lớn nhất cả nước, vươn ra khu vực và thế giới; hướng đến hoàn thiện chuỗi cung ứng feed farm - food “từ trang trại tới bàn ăn”, truy xuất nguồn gốc; phát triển mạng lưới phân phối.
Theo kế hoạch đến năm 2018, Giai đoạn 2 của dự án “Cụm công nghiệp chế biến thực phẩm
VISSAN” có quy mô 22,4ha với vốn xây dựng khoảng 1.000 tỷ đồng đô dự kiến sẽ hoàn
thành phục vụ việc chế biến các sản phẩm từ phó sản động sản, mở rộng ngành hàng thực
phẩm cao cấp có giá trị gia tăng cao. Cụ thể là dự án đầu tư cụm công nghiệp chế biến tại
Long An, dự án đầu tư cụm logistics, phân phối và điều hành kinh doanh tại Khu công

nghiệp Tân Tạo, mở rộng và đầu tư mới thêm nhiều trại chăn nuôi Gò Sao ở Bình Dương và
Bình Thuận... Từ việc đầu tư phát triển nguồn nguyên liệu, chúng tôi sẽ định hướng cho
người chăn nuôi để họ làm ra sản phẩm theo quy cách của VISSAN nhằm khép kín quy
trình, nâng cao giá trị sản phẩm.
- Điều chỉnh khẩu vị sản phẩm cho phù hợp với từng vùng miền khác nhau.
- Cải tiến thành phần dinh dưỡng để tạo sự khác biệt về sản phẩm của vissan so với đối
thủ cạnh tranh
- Đầu tư bổ sung các trang thiết bị chế biến để tăng công suất và chế biến các sản
phẩm mới.
- Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu từ đầu vào đến đầu ra.Bên canh đó
huấn luyện cho các nhà phân phối, đại lý, cửa hàng cách bảo quản sản phẩm nhằm cung cấp
sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng.
- Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm
Gia tăng tính chất sản phẩm: Tính chất là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ
bản của sản phẩm.
Đảm bảo chất lượng sản phẩm an toàn : Chất lượng sản phẩm có ý nghĩa rất quan
trọng đối với sản phẩm và đối tượng khách hàng. Khác hàng khi mua sản phẩm thường so
sánh chất lượng sản phẩm của nhiều hãng khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho sản phẩm
CH23QTKD-N

Page 15


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

đảm bảo chất lượng hơn, với điều kiện là giá cao hơn đó không vượt quá giá trị được nhận
thức cao hơn này.
Chất lượng đồng đều: Sản phẩm gia súc, gia cầm, thủy cầm được chế biến tại công ty
đảm bảo tính đồng đều và đáp ứng những yêu cầu về kỹ thuật như trọng lượng, màu sắc,
hàm lượng chất dinh dưỡng…

Thời gian sử dụng sản phẩm: Đối với các sản phẩm được chế biến từ gia súc, giam
cầm và đặc biệt là thủy sản, thời gian sử dụng sản phẩm là tương đối ngắn.
Độ tin cậy : VISSAN nhập hàng từ nhiều đối tác khác nhau, do đó công tác kiểm định
sản phẩm trước khi tiến hành chế biến luôn đặt lên hàng đầu. Mặt khác, VISSAN cũng phân
loại, lựa chọn các đối tác trên những tiêu chuẩn khắt khe đảm bảo cung sản phẩm uy tin tới
khách hàng.
Kiểu dáng : Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà người mua cảm nhận
được. Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một đặc điểm khác biệt khó có thể bắt
chước được.
5.2. Xây dựng Thương hiệu
Thương hiệu được coi là một tài sản có giá trị rất lớn,bởi nó có khả năng tác động đến
thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Sự nhận biết thương hiệu là giai đoạn đầu tiên của
tiến trình mua sắm.Vì vậy việc xây dựng thương hiệu phải rõ ràng , chi tiết, triển khai đến
từng bộ phận của công ty. Các biện pháp gian tăng thương hiệu VISSAN như sau:
- Đăng ký thương hiệu tại các thị trường giao dịch tiềm năng.
- Thành lập bộ phần chuyên trách về thương hiệu trực thuộc phòng marketing.Bộ phận
này là nơi lập kế hoạch, triển khai thương hiệu một cách thông suốt và chuyên nghiệp.
- Tham gia các buổi tọa đàm nhằm tiếp thu kiến thức về phất triển thương hiêu
VISSAN
6) PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THỰC THI VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH THƯƠNG MẠI
6.1 Phát triển cấu trúc tổ chức thực thi CLKDTM
Quá trình tái cấu trúc của Vissan bao gồm tái cấu trúc tất cả các khâu từ quản lý nhân
sự, đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất. Trong đó, tái cấu trúc nhân sự
được đặt lên hàng đầu, thay vì đồng loạt thay đổi những vị trí cũ, Vissan chỉ thay một phần,
phần còn lại tuyển những nhân sự thật sự giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó
để "kích" các quản lý cũ, các cấp phó mới này có vai trò thay đổi tư duy cấp trên . Đồng
thời, Vissan nâng cao chất lượng nhân sự, cử nhân viên hạt giống đi đào tạo ở nước ngoài,
đào tạo bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh có hỗ trợ chi phí, nhằm xây dựng lực lượng nòng
cốt dự bị. Ngay chính bản thân Tổng giám đốc là ông Mười cũng phải không ngừng học hỏi.

Xuất phát điểm không bằng không cấp, đến nay ông Mười đã có bằng thạc sĩ về quản trị
kinh doanh, diễn thuyết tiếng Anh lưu loát...
Một khía cạnh nữa, dù tinh giản bộ máy, nhưng công ty vẫn chăm lo đầy đủ các quyền
lợi cho người lao động. Chính sách nhân văn này khiến cho người lao động có thêm động
lực cống hiến. "Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là
điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng
thì mới có thành công", ông Mười nhấn mạnh.
6.2 Phát triển văn hóa doanh nghiêp
Không chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh mà Vissan luôn ý thức xây dựng văn
hóa doanh nghiệp. Tên gọi VISSAN gắn liền với hình ảnh "Ba bông mai vàng", kết thành

CH23QTKD-N

Page 16


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

hình tam giác trên nền đỏ tạo thành một khối vững chắc đã dần trở thành thương hiệu quen
thuộc, đáng tin cậy đối với người tiêu dùng Việt Nam
Với khẩu hiệu “Sức Sống Mỗi Ngày” đã được VISSAN lựa chọn làm tiêu chí hoạt
động. Đây là thông điệp, là cam kết của Công ty VISSAN mong muốn thể hiện hết tinh thần
trách nhiệm trong từng sản phẩm để mang đến sức khỏe cho cộng đồng, góp phần phát triển
ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam.
• Văn hóa bình ổn giá
Công ty đã đầu tư vùng nguyên liệu theo hướng công nghệ sạch, có truy xuất nguồn gốc và
chủ động về sản lượng để bảo đảm yêu cầu của thị trường, bảo đảm không mất cân đối cung
cầu dẫn đến biến động giá. Trên thị trường, Công ty Vissan bảo đảm giữ giá ổn định các mặt
hàng thực phẩm chế biến và tươi sống. Trong trường hợp thị trường có hướng giảm, công ty
sẽ giảm tương ứng; Vissan bảo đảm cam kết tăng giá đúng theo lộ trình phê duyệt.

Để bảo đảm bình ổn giá, công ty không ngừng mở rộng các cửa hàng tiện lợi, cửa
hàng bình ổn giá và mạng lưới phân phối để tăng sức lưu thông hàng hóa trên thị trường,
bảo đảm hàng hóa không biến động do không có mạng lưới phân phối. Đặc biệt, công ty có
chiến lược định hướng giá thực phẩm tươi sống trên thị trường trong những ngày Tết.

Nhờ tham gia chương trình bình ổn mà doanh số của Vissan đạt độ tăng trưởng từ
15% - 20%. Thực hiện chương trình bình ổn giá kết hợp với chương trình bán hàng về
nông thôn đã góp phần kìm giá, giúp người tiêu dùng yên tâm sử dụng sản phẩm Vissan,
khẳng định được vị thế và vai trò của thương hiệu Vissan trong ngành thực phẩm tại Việt
Nam. Vissan đã hoàn thành tốt sứ mạng của người hậu cần, ổn định giá cả trên thị trường
suốt thời gian trước, trong và sau Tết; được người tiêu dùng tin tưởng, lãnh đạo UBND
TPHCM đánh giá cao và khen thưởng xứng đáng.
• Văn hóa tự tin dùng hàng Việt
Hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Bộ Chính trị
phát động, Vissan đã tham gia “Chương trình bán hàng nông thôn” tại các tỉnh để đưa sản
phẩm đến gần người tiêu dùng nông thôn không có điều kiện đi mua sắm, lại không có siêu
thị. Nhờ đó người tiêu dùng biết nhiều đến thương hiệu Vissan; sản phẩm Vissan thâm nhập
được khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa và quan trọng là hướng người tiêu dùng nông
thôn sử dụng hàng Việt với niềm tự hào về chất lượng, giá cả phù hợp. Không chỉ thế,
Vissan đã tranh thủ giới thiệu, hướng dẫn và tư vấn cho người dân địa phương cách sử dụng
và lợi ích của hàng Việt; cách phân biệt với hàng ngoại, hàng giả, hàng nhái, đồng thời khơi
gợi niềm tự hào, lòng tin dùng hàng Việt.
• Nguồn cung đảm bảo
Trong sản xuất, Vissan ưu tiên sử dụng nguyên nhiên vật liệu trong nước đồng thời
phát triển các quan hệ liên doanh, liên kết, sử dụng dịch vụ, sản phẩm của nhau giữa các
doanh nghiệp Việt Nam. Liên kết trong từng ngành hàng, từng sản phẩm; nâng cao năng lực
cạnh tranh để tạo thị trường rộng lớn, bền vững hơn. Lựa chọn, sản xuất những mặt hàng,
những dịch vụ có giá trị gia tăng cao, giá cả cạnh tranh đáp ứng thị trường trong nước; chú
trọng phát triển công nghiệp phụ trợ, tăng tỉ lệ nội địa hóa các sản phẩm, dịch vụ để thúc
đẩy tiến trình công nghiệp hóa đất nước theo hướng hiện đại.

• Văn hóa uống nước nhớ nguồn, nhường cơm sẻ áo
Với biện pháp nâng cao giá trị truyền thống văn hóa Việt Nam, kết hợp với các tổ chức
Đảng, Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh, công ty đã tổ chức nhiều hoạt động nhằm
giáo dục và nâng cao ý thức của CBCNV, tạo niềm tự hào và ý thức trách nhiệm, biết tôn
vinh những giá trị lịch sử, uống nhớ nguồn, tương thân tương trợ, đoàn kết, có trách nhiệm
với cộng đồng. Công ty tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa
CH23QTKD-N

Page 17


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Vissan luôn có trách nhiệm đối với cộng đồng thể hiện qua việc bảo vệ môi trường. Công ty
đã đưa vào vận hành trạm xử lý nước thải với công suất 1.000 m³/ngày và trong những năm
2006-2009 đã tiếp tục đầu tư hoàn chỉnh quy trình xử lý khí thải, xử lý chất thải rắn theo
quy định của Nhà nước. Chấm dứt hoạt động chăn nuôi heo tại quận 12 và hoàn tất việc di
dời đến huyện Phú Giáo - Bình Dương.

CH23QTKD-N

Page 18


Quản trị chiến lược nâng cao – PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

TAI LIỆU THAM KHẢO
1. Bản công bố thông tin – Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản
(VISSAN)
2.

2.
3. />4.

CH23QTKD-N

Page 19


PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÓM THẢO LUẬN
NHÓM 1- LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH TỐI
Nhóm trưởng : Trần Thị Thu Hương
Thư ký: Nguyễn Thị Hoài

Mục I

Thời gian
thực hiện
14/3-23/3

Đánh giá
theo mức độ từ A đến D
B-

Trần Tuấn Anh

2.1-2.2

14/3-23/3

B

3

Nguyễn Phương Anh

2.3-2.4

14/3-23/3

A

4

Lê Thị Hoàng Anh

2.5-2.6

14/3-23/3

A

5

Nguyễn Tiến Đức

Mục III

14/3-23/3

B+

6

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh

Mục III

14/3-23/3

B+

7

Võ Thu Hằng

Mục IV

14/3-23/3

B+

8

Phạm Thu Hằng

Mục IV

14/3-23/3

B+

9

Nguyễn Thị Hoài

5.1

14/3-23/3

A

10

Trần Thị Thu Hương

5.2

14/3-23/3

A

11

Nguyễn Mai Lan

6.1

14/3-23/3

B

12

Nguyễn Bích Liên

6.2

14/3-23/3

A

STT

Họ và tên

Nhiệm vụ

1

Đặng Vũ Ngọc Anh

2

CH23QTKD-N

Page 20