Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH tư vấn và phát triển phần mềm LARION

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HOÀNG LINH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN
PHẦN MỀM LARION

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HOÀNG LINH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN
PHẦN MỀM LARION

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hƣớng Ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô.
Tôi tên là Lê Thị Hoàng Linh, là học viên cao học khóa 25, hướng Ứng dụng,
ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh
giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển
Phần mềm LARION” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS. Nguyễn Quang Thu. Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các
nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu trong Luận văn
được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công
bố trước đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của Luận
văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2017
Tác giả

Lê Thị Hoàng Linh


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1.

Lý do chọn đề tài .............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................3

4.

Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3

5.

Kết cấu của luận văn .......................................................................................4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ...................................................................... 5
1.1.

Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh ......................................5

1.2.

Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ...............................................................6

1.2.1.

Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng ..................................................... 6

1.2.2.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................. 7

1.2.3.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ................................................................ 7

1.2.4.

Vai trò Thẻ điểm cân bằng .................................................................. 9

1.3.

Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng ...................................................9

1.4.
Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với Thẻ điểm
cân bằng.................................................................................................................10
1.5.

Bản đồ chiến lược .....................................................................................12

1.6.

Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ......................................................13

1.6.1.

Khía cạnh tài chính ............................................................................ 13

1.6.2.

Khía cạnh khách hàng ....................................................................... 14

1.6.3.

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ............................................. 17


1.6.4.
1.7.

Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 17

Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng ..............................................18

1.7.1.

Mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng....................................................... 18

1.7.2.

Thước đo trên Thẻ điểm cân bằng (KPI)........................................... 19

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN
PHẨN MỀM LARION ........................................................................................... 20
2.1.

Giới thiệu Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION .....20

2.1.1.

Sơ lược về công ty ............................................................................. 20

2.1.2.

Các sản phẩm, dịch vụ chính ............................................................. 20

2.1.3.

Thành tựu đạt được............................................................................ 21

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 22

2.2.
Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ............................................................22
2.2.1.

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh tài chính ...... 22

2.2.1.1. Đặc điểm tài chính của công ty .....................................................22
2.2.1.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
tài chính của công ty .....................................................................................27
2.2.2.

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh khách hàng . 28

2.2.2.1. Đặc điểm khách hàng của công ty .................................................28
2.2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
khách hàng của công ty .................................................................................29
2.2.3.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình
kinh doanh nội bộ .............................................................................................. 31
2.2.3.1. Đặc điểm quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................31
2.2.3.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................................................34
2.2.4.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh học hỏi và
phát triển............................................................................................................ 36
2.2.4.1. Đặc điểm học hỏi và phát triển của công ty ..................................36


2.2.4.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
học hỏi và phát triển của công ty ..................................................................39
2.3.
Đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH
Tư vấn và Phát triển Phần mềm L RION ............................................................40

2.3.1.

Chiến lược kinh doanh ...................................................................... 40

2.3.2.

Sự bảo trợ .......................................................................................... 41

2.3.3.

Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng ......................................................... 41

2.3.4.

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt ................ 41

2.3.5.

Phạm vi tổ chức ................................................................................. 41

2.3.6.

Dữ liệu ............................................................................................... 41

2.3.7.

Nguồn lực .......................................................................................... 42

2.4.

Những khó khăn cản trở việc triển khai Thẻ điểm cân bằng tại L RION
…………………………………………………………………………...42

CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ
PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION ................................................................. 43
3.1.

Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng ........................................................43

3.2.
Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ............45
3.2.1.

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ........... 46

3.2.2.

Xây dựng hệ thống các mục tiêu của LARION ................................ 46

3.2.3.
Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu bằng phương pháp
Delphi…………….. .......................................................................................... 47
3.2.4.
Phác thảo Bản đồ chiến lược của LARION (dựa trên kết quả khảo sát
Delphi ở bước 3) ............................................................................................... 51
3.2.5.
Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lược của công ty L RION ...................................................................... 51

3.2.6.
Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống thước đo
được xây dựng bước 5 bằng phương pháp Delphi. ........................................... 54
3.2.7.
Tính trọng số cho từng mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cân bằng
của LARION ..................................................................................................... 60


3.2.8.

Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) cho L RION ............ 61

3.2.9.

Chấm điểm, xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng ............. 66

3.2.10. Triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại LARION ........................................................................... 68
3.3.
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
của L RION năm 2016 ........................................................................................70
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng........................................... 14
Bảng 1.2: Các thước đo khách hàng thường được sử dụng ...................................... 16
Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng ............ 17

Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng ....... 18
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của LARION từ 2014 - 2016 (tóm tắt) .................. 23
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION từ 2014 – 2016..... 24
Bảng 2.3: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của LARION từ 2014 - 2016........ 25
Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của công ty L RION từ 2014 - 2016 ......................... 26
Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của LARION từ 2014 - 2016.................................. 27
Bảng 2.6: Khả năng quản lý nợ của LARION từ 2014 - 2016 ................................. 27
Bảng 2.7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính của LARION (tính đến tháng
06/2017) .................................................................................................................... 28
Bảng 2.8: Doanh thu và số lượng khách hàng mới – cũ của LARION
(6 tháng đầu năm 2017)............................................................................................. 29
Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự công ty L RION tính đến 09/2017 ............................... 36
Bảng 3.1: Mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .... 47
Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi .................................. 48
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về mục tiêu cho từng khía cạnh
trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .................................................................... 50
Bảng 3.4: Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của
LARION .................................................................................................................... 52
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 1 ........ 54
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 2 ........ 57
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 3 ........ 60
Bảng 3.8: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của LARION ......................................... 61
Bảng 3.9: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu tăng ......................................... 67
Bảng 3.10: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu giảm...................................... 67
Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng ...................................... 68


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................ 8
Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và

chiến lược .................................................................................................................. 11
Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược ............................................................ 13
Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng .............................. 16
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LARION .......................................................... 22
Hình 2.2: Biểu đồ khả năng sinh lời của LARION ................................................... 26
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu từ khách hàng mới – cũ của công ty L RION ........... 30
Hình 2.4: Quy trình kinh doanh khái quát của công ty L RION ............................. 31
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược công ty L RION ........................................................ 51
Hình 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của L RION năm 2016 theo BSC .......... 71


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, hiệu quả hoạt động kinh
doanh luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp cũng như toàn xã hội quan tâm. Việc
đánh giá đúng hiệu quả hoạt động kinh doanh quyết định sự thành công trong chiến
lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công phần
mềm - một ngành công nghiệp mũi nhọn với thị trường phát triển đầy biến động
hiện nay - như Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION (Công ty
L RION) thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, khi mà đối thủ
cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp nước ngoài với nền tảng công nghệ vượt
trội cùng nguồn lao động chất lượng cao tại các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc,
Malaysia, Indonesia,..mà còn là các doanh nghiệp gia công phần mềm trong nước
với số lượng ngày càng tăng cùng khả năng học hỏi, nắm bắt xu hướng công nghệ
mới rất nhanh thì việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để xác định tính
đúng đắn con đường mà doanh nghiệp đang đi càng trở nên quan trọng. Theo như
Sách trắng về Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm

2017 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước năm
2016 ước tính là 24.501 doanh nghiệp tăng 13,13

so với năm 2015.

Nhận thức được điều đó, hàng năm Ban quản trị Công ty L RION đều đặt ra
mục tiêu, lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu về mặt tài chính.
Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân
lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu cụ thể nào. Nên việc đánh giá hiệu quả
hoạt động chỉ dựa trên khía cạnh tài chính thông qua các thông số về doanh thu
thuần, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS); còn các
khía cạnh khác không được đánh giá hoặc được đánh giá chung chung, không có chỉ
tiêu cụ thể, rõ ràng. Có thể nói, Công ty LARION chưa có hệ thống đánh giá hiệu
quả hoạt động toàn diện, hiệu quả.


2

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả nhận thấy lý thuyết về Thẻ điểm
Cân bằng (BSC) do Robert S.Kaplan và David P.Norton đưa ra vào năm 1996 có
thể cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị có thể đánh
giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, Kaplan và Norton chỉ ra rằng
những thông số tài chính chỉ cho biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã
xảy ra, không cho biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai. Để tạo ra được
những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai, cần phải quan tâm đến tất cả
các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển. BSC mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài
chính. BSC quan tâm đến cả bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển, đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà

những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty. Từ
đó, BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công ty dựa trên việc đánh giá
các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm.
Xuất phát từ thực tế nêu trên và mong muốn đóng góp một phần công sức vào
sự phát triển của Công ty L RION, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và
Phát triển Phần mềm LARION” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Công ty L RION. Các mục tiêu cụ thể:


Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công
ty LARION theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập
và phát triển; từ đó xác định sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống đánh giá
hiệu quả hoạt động theo BSC.



Ứng dụng BSC để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
của Công ty L RION.


3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


Đối tƣợng nghiên cứu
Ứng dụng bốn khía cạnh của BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

tại công ty.


Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Công ty L RION.
 Phạm vi thời gian: từ năm 2014 đến tháng 06/2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu


Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin về tài chính, nhân sự, khách hàng, tổng
quan công ty do bộ phận Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Phát triển kinh doanh,
Quản lý chất lượng cung cấp.



Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được từ việc thực hiện khảo sát, phỏng vấn Ban
quản trị công ty.

4.2. Phƣơng pháp xử lý


Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, tổng
hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Công ty L RION.



Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: sử dụng phương pháp Delphi kết hợp phỏng
vấn sâu để tìm sự đồng thuận từ các chuyên gia (thành viên Ban Giám đốc,
Trưởng Bộ phận, Dự án) khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục
tiêu.


4

5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu các phần và chương như sau:
Phần mở đầu
Lý do chọn đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION.
Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION.
Phần kết luận, kiến nghị
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.1. Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh
Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh
“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù
kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn)
để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408).
Vai trò của hiệu quả hoạt động kinh doanh
Bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con
người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với chiến lược và kế
hoạch sản xuất được xây dựng trên cơ sở nguồn lực sẵn có. Có rất nhiều công cụ để
thực hiện, trong đó có công cụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xem
xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà quản trị biết được
việc sản xuất đạt ở trình độ nào, đồng thời tìm ra các nhân tố để đưa ra biện pháp
thích hợp giúp tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả.
(Ngô Đình Giao, 1997, trang 412 – 413).
Bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực đầu vào. Do đó, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đóng
vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra
giải pháp tối ưu nhất để đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình
độ sử dụng đầu vào ở toàn doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng
từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của
doanh nghiệp. (Ngô Đình Giao, 1997, trang 413).


6

Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
Đối với các đối tượng quan tâm: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp
đo lường khả năng sinh lời và hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.
Đối với nhà quản trị: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự
thành công hay thất bại trong việc điều hành doanh nghiệp của nhà quản trị. Phân
tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch và kiểm soát hoạt
động của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh được phân tích dưới các
góc độ khác nhau và được tổng hợp từ hiệu quả hoạt động của từng bộ phận sẽ là cơ
sở để đánh giá và điều chỉnh các hoạt động, các bộ phận cụ thể và lập kế hoạch kinh
doanh đúng mục tiêu chiến lược cho các kỳ tiếp theo.
Đối với nhân viên công ty: giúp nhân viên biết được hiệu quả kinh doanh thực
tế mà doanh nghiệp đạt được, chiến lược kinh doanh trong tương lai của doanh
nghiệp để họ yên tâm làm việc.
Việc phân tích hiệu quả kinh doanh mang lại lợi ích cho nhiều đối tượng khác
nhau. Do đó, khi phân tích hiệu quả phải xây dựng chỉ tiêu, hệ thống và các phương
pháp đánh giá cho phù hợp với từng đối tượng để đưa ra các quyết định phù hợp.
Do đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần
được thực hiện thường xuyên bằng phương pháp thích hợp để mang lại hiệu quả cao
nhất, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời.
Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, tác giả ứng dụng phương pháp Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi Robert Kaplan –
David Norton, với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các
đơn vị kinh doanh.


7

Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân

bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực cho tăng
trưởng trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi
lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Thẻ điểm đã được
tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
của thế kỷ 20. (Niven, 2009, trang 41 - 42).
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận
bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại
diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và
cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. (Niven, 2009, trang 42 43).
“Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Thẻ điểm cân bằng phản ánh sự cân bằng
được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước
đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố
thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.”
(Kaplan và Norton, 1996, trang 8).
1.2.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.1.


8

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 4)

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm
nhìn và chiến lược. Thông qua bản đồ chiến lược thấy được Thẻ điểm cân bằng
trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và

phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.
Từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo mục tiêu, chỉ
tiêu cho thước đo, chương trình hành động từng mục tiêu và ngân sách thực hiện
chương trình hành động đó. Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động
cho các mục tiêu được phân bổ trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể.
Mục tiêu cho biết các chiến lược cần đạt được, thước đo cho biết việc thiết lập các
chỉ số hiệu suất (KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu
cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình
hành động để đạt mục tiêu. (Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại
Thương, 2013, trang 5).


9

1.2.4. Vai trò Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng nhƣ một công cụ giao tiếp:
Thẻ điểm cân bằng như là công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến
lược. Bằng bản đồ chiến lược, doanh nghiệp có thể truyền đạt đến tất cả mọi người,
cả trong và ngoài tổ chức những điều cần làm để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng:
Các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện
trong Bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sự diễn giải trực
tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm
đích chiến lược, các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ
chiến lược của tổ chức, giúp giám sát tiến trình, cho tổ chức biết chắc chắn rằng
mình đang đi đúng hướng.
Thẻ điểm cân bằng nhƣ là một hệ thống quản lý chiến lƣợc:
Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước
đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai cho công ty. Nhiều tổ chức sau này
sử dụng Thẻ điểm như là công cụ điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến

lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề về thực thi chiến lược hiệu quả. Thẻ điểm cân
bằng giúp tổ chức vượt qua các rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực, quản lý.
(Niven, 2009, trang 48 – 59).
1.3. Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Điều kiện để tổ chức áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng bao gồm:
Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ
khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.
Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát
triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.


10

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ
của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một cách
thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất.
Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng
cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được
xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì
mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.
Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà
phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.
(Niven, 2009, trang 84 – 88).
1.4. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lƣợc với Thẻ điểm
cân bằng
Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh
thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao

dẫn đường cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này.
Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức diễn giải sứ mệnh thành những mục tiêu
cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên. Các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng phải phản
ánh khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh để tạo ra định hướng hiệu quả.
Các giá trị đại diện cho niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý
trường tồn được sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định. Các giá trị thường phản ánh
những niềm tin cá nhân bắt nguồn từ một vị lãnh đạo.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất
quán của các giá trị trong khắp tổ chức. Thẻ điểm có thể được sử dụng để theo dõi
phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của mình.


11

Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi từ sứ mệnh và các giá trị thành một chiến
lược năng động và thường lộn xộn. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng lời về
hình ảnh tương lai mà tổ chức hướng đến.
Các tầm nhìn hiệu quả sẽ hấp dẫn tất cả những bên có lợi ích liên quan, nhất
quán với sứ mệnh và các giá trị, ngắn gọn, súc tích, có thể xác minh được, khả thi
và tạo được cảm hứng. Khi mô tả cách thức tạo ra giá trị trong tương lai của tổ
chức, tuyên bố tầm nhìn phải cân bằng lợi ích của các bên có liên quan. Thẻ điểm
có vai trò xác định sự kết hợp hợp lý của các khả năng, quy trình và các tuyên bố
giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương lai tài chính mong đợi của tổ chức.
Chiến lƣợc là các hành động cụ thể và chi tiết mà tổ chức thực hiện để đạt được
tương lai mong muốn. Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức
cơ hội nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải
chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn khía cạnh. Chiến lược sẽ
trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần
chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới. (Niven, 2009, trang 180 – 182).

Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược
(Nguồn: Niven, 2009, trang 141)


12

1.5. Bản đồ chiến lƣợc
“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những
điều công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng khía cạnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. “Điều bạn phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục tiêu,
tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng viễn
cảnh. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu
tố hỗ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt
kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn
cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết phục mà tất cả
nhân viên có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng”. (Niven, 2009, trang 189).
Tại sao cần Bản đồ chiến lược? - Bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng
kính mạnh mẽ, biến thế giới trì trệ của các kế hoạch chiến lược thành tiêu điểm sáng
chói bằng cách chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, mờ mịt, rắc rối thành
những mục tiêu trong như pha lê. Và khi những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý
thì những hoạt động mà tổ chức phải thực hiện để đạt được thành công và tạo nên
sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ
hiểu và đơn giản. (Niven, 2009, trang 192 - 193).


13

Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Nivien, 2009, trang 52)

1.6. Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải được tô theo một bảng
màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó; do đó, khi phát triển Thẻ điểm cân bằng,
chúng ta phải xem xét bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình kinh
doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.
1.6.1. Khía cạnh tài chính
Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp
lợi nhuận cao dựa trên vốn được đầu tư vào đơn vị kinh doanh. Sử dụng Thẻ điểm
cân bằng không xung đột với mục tiêu quan trọng này. Thẻ điểm cân bằng có thể
làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù
hợp với các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn tăng trưởng khác nhau. Các
Thẻ điểm đều sử dụng những mục tiêu tài chính truyền thống liên quan tới khả năng


14

sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu. Điều này củng cố mối liên
kết mạnh mẽ của Thẻ điểm cân bằng với những mục tiêu lâu dài của các đơn vị kinh
doanh. (Kaplan và Norton, 1996, trang 94).
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành
công dài hạn của doanh nghiệp, mà còn cả các biến số quan trọng nhất để tạo nên và
thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn. Các yếu tố thúc đẩy trong khía cạnh tài chính
sẽ được điều chỉnh theo ngành, môi trường cạnh tranh và chiến lược của đơn vị kinh
doanh. (Kaplan và Norton, 1996, trang 94).
Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng: thể hiện ở bảng 1.1
Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Tổng tài sản.

Doanh thu trên từng nhân viên.

Tổng tài sản/nhân viên.

Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE).

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần.

Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE).

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản.

Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI).

Doanh thu/tổng tài sản.

Giá trị kinh tế gia tăng (EV ).

Lãi gộp.

Giá trị kinh tế gia tăng/nhân viên.

Thu nhập thuần.

Dòng tiền.

Lợi nhuận trên từng nhân viên.

Tổng chi phí.

Doanh thu.

Nợ trên vốn.

Doanh thu từ các sản phẩm mới.

Hệ số vòng quay hàng lưu kho.

(Nguồn: Niven, 2009, trang 278)

1.6.2. Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng
và thị trường mà ở đó doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ở những phân khúc mục tiêu này. Những thước đo
cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách
hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phần khúc mục tiêu. Nhưng
khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá


15

trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường
mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa
trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính
trong tương lai. (Kaplan và Norton, 1996, trang 96).
Những thƣớc đo trọng tâm về khách hàng:
Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.
Bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp trên tổng doanh số của thị trường hay
bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp trên tổng sản phẩm tiêu thụ của thị
trường. Là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, khả năng thâm nhập
thị trường, giúp doanh nghiệp dự đoán khả năng phát triển trong tương lai từ đó cân

bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược.
Giữ chân khách hàng: theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một
doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của
mình.
Thu hút khách hàng mới: đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà
một doanh nghiệp thu hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc
kinh doanh mới.
Thỏa mãn khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những
tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.
Lợi nhuận từ khách hàng: đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc
sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
(Kaplan và Norton, 1996, trang 102 - 103).
Để đạt được ảnh hưởng/hiệu quả tối đa, các thước đo này cần phải điều chỉnh
theo nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là người đem lại sự
tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất. Các thước đo quan trọng này được nhóm
lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả và được thể hiện qua hình 1.4.


16

Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, trang 103)

Các thƣớc đo khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng: thể hiện ở bảng 1.2.
Bảng 1.2: Các thước đo khách hàng thường được sử dụng
Sự hài lòng của khách hàng.

Tỷ lệ giành được khách hàng.

Lòng trung thành của khách hàng.

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới.

Thị phần.

Doanh thu hàng năm trên mỗi khách
hàng.

Các than phiền của khách hàng.

Các than phiền được giải quyết vào lần Số lượng quảng cáo.
liên lạc đầu tiên.
Nhận diện thương hiệu.
Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu Số lượng hội chợ thương mại tham gia.
khách hàng.
Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu.
Tổng chi phí khách hàng.
Doanh thu trên từng kênh.
Sự duy trì khách hàng.

Lợi nhuận khách hàng.
(Nguồn: Niven, 2009, trang 289)