Phân tích chiến lược marketing của công ty CP công nghệ và giải pháp s5t

-

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP
CÔNG NGHỆ VÀ GIẢI PHÁP S5T Việt Nam (S5T., JSC).
I.

Giới thiệu về Công ty CP Công nghệ và giải pháp S5T Việt Nam
Công ty CP Công nghệ và giải pháp S5T Việt Nam được thành lập vào

tháng 6 năm 2008. Lĩnh vực hoạt động của Công ty là hoạt động thương mại,
cung cấp các sản phẩm điện tự động hoá cho các nhà máy công nghiệp (xi măng,
thủy điện, nhiệt điện, giấy…). Là một công ty tư nhân, giai đoạn đầu thành lập
với quy mô nhỏ, hoạt động trong một ngành có sự tham gia của rất nhiều đơn vị
lớn nhỏ, S5T xác định hướng phát triển là luôn phải tìm tòi tạo sự khác biệt cho
doanh nghiệp mình và luôn tiếp thu thay đổi để hoàn thiện hơn, phù hợp với tình
hình thực tế.
Khởi đầu chỉ với 7 thành viên và vốn đầu tư 800 triệu đồng, S5T đặt mục
tiêu hòa vốn trong năm đầu hoạt động kinh doanh, tập trung vào việc thiết lập
mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên với nỗ lực không ngừng, S5T đã có lợi
nhuận ngay trong năm đầu tiên (trong 6 tháng cuối năm 2008, doanh thu đạt 3,5
tỷ đồng, lợi nhuận gần 200 triệu đồng).
Năm 2008 là năm bắt đầu thời kỳ suy thoái kinh tế diễn ra trên toàn cầu,
nhưng những dấu hiệu của sự suy thoái kinh tế sang năm 2009 mới thể hiện rõ
nét. Tiếp tục sự nỗ lực không mệt mỏi của từng thành viên với định hướng chiến
lược mở rộng mạng lưới khách hàng, S5T đã đứng vững trước tình hình kinh tế
khó khăn và vượt qua năm 2009 với doanh thu 14 tỷ, lợi nhuận 1,5 tỷ đồng và số
lượng nhân sự tăng lên 10 người.
Bước sang năm hoạt động thứ 3, định hướng khoanh vùng đối tượng khách
hàng mục tiêu, thiết lập mối quan hệ vững chắc giữa khách hàng, nhà cung cấp
và các đối tác khác, đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh công ty đã giúp S5T có
một năm 2010 đầy thành công, với sức tăng trưởng về doanh số đạt gần 300% so

với năm 2009 (doanh thu 41 tỷ đồng, lợi nhuận 5 tỷ đồng). Với đà tăng trưởng
hiện tại và những nền tảng tích lũy được về khách hàng, kinh nghiệm hoạt động,
cùng với sự nhiệt huyết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên toàn công ty, mục tiêu
cúa S5T trong năm 2011 là đạt doanh thu 60 tỷ đồng và lợi nhuận 6-7 tỷ đồng.
II. Chiến lược marketing của S5T
1.

Thực trạng hoạt động của ngành
Là một đơn vị thuần thương mại, kinh doanh các sản phẩm phục vụ việc sửa

chữa thường xuyên và dự phòng chiến lược cho các nhà máy công nghiệp. Hoạt
động kinh doanh của S5T thời gian đầu thường ở vào thế bị động. Chỉ khi khách
hàng có nhu cầu mua sắm vật tư, Công ty mới tìm hiểu về các thiết bị đó và liên
hệ với nhà cung cấp để lấy giá. Đối tượng khách hàng của Công ty thời gian này
cũng hết sức dàn trải, bao gồm các nhà máy công nghiệp thuộc nhiều ngành nghề
khác nhau như: xi măng, giấy, mía đường, bao bì…
Năm 2008, S5T được thành lập, là thời điểm bắt đầu quá trình suy thoái
kinh tế toàn cầu. Hầu như mọi ngành sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế đều
bị tác động mạnh, gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong vấn đề tạo nguồn vốn để
triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh. Rất nhiều nhà máy phải hoạt động cầm
chừng, không có nguồn vốn để sửa chữa, đầu tư nâng cấp trang thiết bị phục vụ
sản xuất. Đối với các đơn vị kinh doanh thương mại, yếu tố vốn lại càng quan
trọng hơn, được coi là đầu vào quan trọng nhất của công ty.
Mặt khác, mô hình công ty kinh doanh thương mại phục vụ các nhà máy
công nghiệp đang nở rộ, nhiều công ty mới ra đời, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt.
Chỉ tính riêng khu vực Hà Nội đã có tới hơn 1000 doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực này. Trong đó rất nhiều doanh nghiệp lớn, có thâm niên hơn 15 năm
trong ngành, đã tạo được thương hiệu, có một lượng khách hàng truyền thống

lớn, hệ thống nhà cung cấp hậu thuẫn cao, vốn lưu động lên tới hàng trăm tỷ
đồng. Những doanh nghiệp mới ra đời thì sẵn sàng bán giá thấp trong thời gian
đầu để lôi kéo khách hàng, mua tồn kho lớn để làm thân với nhà cung cấp.


Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty thương mại tạo một lợi thế tương
đối cho các khách hàng. Các đơn vị sản xuất công nghiệp luôn có ưu thế và tìm
cách chiếm dụng vốn của các đơn vị cung cấp thiết bị bằng cách tạo nợ đọng kéo
dài. Điều này làm cho cuộc đấu tranh để tồn tại trong ngành càng trở nên khốc
liệt hơn.
Trong bối cảnh đó, S5T không nhiều vốn, lại chưa tạo được thương hiệu
mạnh nên phải đối mặt với rất nhiều khó khăn để duy trì hoạt động kinh doanh
và phát triển Công ty vững mạnh hơn, bao gồm việc tiếp cận khách hàng, giành
được hợp đồng, thu hồi công nợ của khách hàng, vay vốn từ ngân hàng, cạnh
tranh với các đối thủ… Nhận thấy, nếu tiếp tục hoạt động một cách bị động, tự
phát, việc phá sản là một tương lai rất gần, S5T phải hoạch định các chiến lược
cụ thể, chi tiết với mục tiêu hướng tới là tiếp cận được khách hàng một cách
nhanh nhất, tạo được niềm tin lớn và mối quan hệ tốt nhất với không chỉ các
khách hàng mà với cả các hãng sản xuất cũng như các ngân hàng tín dụng.
2.

Chiến lược marketing của S5T
Để bứt khỏi vòng xoáy cạnh tranh thông thường trong lĩnh vực này, Ban

lãnh đạo S5T xây dựng một chính sách marketing mix phù hợp dựa trên quy tắc
4Ps, bao gồm: Product – Thiết kế và xây dựng chiến lược sản phẩm; Price –
Chiến lược giá; Promotion – Xúc tiến sản phẩm và hỗ trợ khách hàng; Place –
Thiết lập kênh phân phối. Ngoài ra, vì hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch
vụ nên S5T cũng chú trọng đến 3 yếu tố P khác là: People – Nguồn nhân lực;
Process – Quy trình; Physical Evidence – Cơ sở vật chất.

2.1. Product – Thiết kế và xây dựng chiến lược sản phẩm:
1

Nghiên cứu khách hàng:
Do hạn chế về nguồn vốn kinh doanh nên Ban lãnh đạo S5T đã tiến hành

nghiên cứu để xác định thị trường mục tiêu để tập trung phát triển, không phát
triển dàn trải như thời gian đầu mới thành lập. S5T chú trọng hướng tới đối
tượng khách hàng có khả năng thanh toán tốt, nhu cầu sử dụng dịch vụ mà Công


ty cung cấp có giá trị tương đối lớn và đều đặn hàng năm, có tính kết nối lâu bền,
nằm trong khối công nghiệp mũi nhọn được nhà nước quan tâm, hỗ trợ để đảm
bảo về nguồn vốn.
Qua tìm hiểu, các ngành công nghiệp như giấy, mía đường hầu hết sử dụng
những thiết bị lạc hậu, hoạt động kém hiệu quả, nhu cầu sửa chữa, thay thế
không cao, không nằm trong các ngành công nghiệp mũi nhọn được nhà nước
đầu tư, hỗ trợ và khuyến khích đẩy mạnh phát triển… Do vậy, S5T khoanh vùng
đối tượng khách hàng là các nhà máy xi măng, thuỷ điện và nhiệt điện. Nghiên
cứu thêm các đối tượng khách hàng khoanh vùng, Công ty nhận thấy mỗi nhà
máy thường có 1 số đối tác cung cấp chiến lược, cùng nhau ký kết hợp đồng
nguyên tắc cho cả năm để cung cấp các mặt hàng thiết yếu cho nhà máy. Việc
tiếp cận và tham gia các hợp đồng với các nhà máy đã hoạt động lâu năm, có đối
tác tin cậy là rất khó. Do đó, S5T tiếp tục thu gọn đối tượng khách hàng, tập
trung vào các nhà máy mới đi vào hoạt động, đang trong quá trình tìm kiếm đối
tác cung cấp thiết bị.
Như vậy, khách hàng mục tiêu mà S5T lựa chọn có các tiêu chí như sau:
- Các nhà máy thuỷ điện, nhiệt điện và xi măng có công suất tầm trung trở
lên;
- Nhu cầu về thiết bị thay thế, sửa chữa, vận hành nhà máy tối thiểu một

năm khoản 2 tỷ đồng;
- Có khả năng thanh toán tốt;
- Hoạt động chưa lâu, chưa xây dựng hệ thống nhà cung cấp thiết bị.
S5T lập kế hoạch nghiên cứu chi tiết về cách thức mua hàng, nguồn vốn và
đầu ra sản phẩm của nhà máy.
Cách thức mua hàng:
Trong mỗi nhà máy, khối lượng thiết bị cần thay thế thường xuyên do hao
mòn có rất nhiều chủng loại, từ nhiều nhà sản xuất, trong đó hơn 90% là thiết bị
phải nhập khẩu. Phòng kế hoạch vật tư của mỗi nhà máy lại thường bị động, bởi


họ phải nhận được yêu cầu mua sắm thiết bị từ các phân xưởng sửa chữa làm
việc trực tiếp trong nhà máy gửi tới thì mới lên được kế hoạch mua hàng. Việc
sửa chữa này lại thường yêu cầu vật tư khá gấp, hơn nữa do chỉ mua để sửa chữa,
thay thế những cái đã hoặc đang có nguy cơ hỏng nên mỗi yêu cầu mua hàng
thường đơn lẻ và giá trị không lớn. Do yêu cầu về tiến độ công việc, bộ phận
mua hàng không thể chờ các yêu cầu khác gửi lên để gộp thành 1 đơn hàng mua
sắm thiết bị đủ lớn để liên hệ và mua hàng trực tiếp từ đơn vị sản xuất. Mặt khác,
mỗi yêu cầu mua hàng có thể có nhiều chủng loại hàng với xuất xứ khác nhau,
đơn vị sản xuất khác nhau. Bởi vậy, họ cần tới những đơn vị thương mại, có khả
năng thu gom hàng nhanh, đúng chủng loại, chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và
có các dịch vụ bảo hành sau bán hàng, hỗ trợ nhà máy khi có sự cố.
Tuổi đời trung bình của các nhà máy xi măng, thủy điện, nhiệt điện là
khoảng 50 năm. Trong suốt quá trình hoạt động của nhà máy, việc thay thế sửa
chữa thường xuyên được tiến hành theo tháng, tiểu tu mỗi năm 1 lần, trung tu 2
năm 1 lần và sửa chữa lớn 3 năm 1 lần. Các nhà máy cũng có xu hướng không
thay đổi liên tục đơn vị cung cấp, mà luôn tìm cho mình từ 3-5 nhà cung ứng
chiến lược để đảm bảo ổn định sản xuất.
Nhận thấy cơ hội tiềm năng phát triển lâu dài, S5T đặt mục tiêu trở thành 1
trong những nhà cung ứng chiến lược của các khách hàng mục tiêu, tận dụng tối

đa thị phần cung cấp so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong mỗi đơn hàng,
mỗi gói thầu.
Nguồn vốn và đầu ra của sản phẩm:
Có thể thấy Việt Nam hiện vẫn còn thiếu rất nhiều điện để phục vụ sản xuất
và đời sống sinh hoạt cho cả nước. Do vậy, đầu ra của các nhà máy luôn luôn ổn
định. Tập đoàn điện lực EVN luôn muốn các nhà máy trực thuộc đạt được sản
lượng điện nhiều hơn và hàng năm đều nghiên cứu triển khai xây dựng thêm
nhiều nhà máy điện. Với việc gần như không phải lo lắng tới sản phẩm bán ra,
mặc dù EVN có những thua lỗ nhất định do phải bán điện với giá thấp, có nhiều
khoản nợ lớn, thiếu vốn để đầu tư xây dựng mới, mua sắm dự phòng nhiều


nhưng việc cấp vốn để đảm bảo ổn định sản xuất cho các nhà máy luôn là ưu tiên
hàng đầu không chỉ của EVN mà của cả Chính phủ. Như vậy, có thể nói nguồn
vốn và đầu ra của các nhà máy điện tương đối ổn định và đảm bảo.
Xi măng cũng là một ngành công nghiệp mũi nhọn được nhà nước khuyến
khích đầu tư và các sản phẩm từ Tổng công ty Xi măng Việt Nam (VICEM) luôn
được ưu tiên cho các công trình lớn trên cả nước. Khác với các nhà máy thuỷ
điện, nhiệt điện tư nhân hiện nay đều có công suất rất nhỏ nên không thuộc đối
tượng khách hàng mà S5T hướng tới, những nhà máy xi măng tư nhân, dù không
trực thuộc VICEM nhưng lại có công suất lớn, có uy tín và thương hiệu, sản
phẩm bán chạy. Các nhà máy xi măng tư nhân này có nguồn tài chính tương đối
mạnh, tuy nhiên tính ổn định không cao và họ thường tìm cách chiếm dụng vốn
của nhà cung cấp bằng cách cố tình làm chậm các khâu liên quan tới thanh toán,
từ nghiệm thu thiết bị sau khi bàn giao, đưa thiết bị vào vận hành thực tế, xác
nhận các chứng chỉ xuất xứ, chất lượng hàng hoá, chuyển hồ sơ lên phòng mua
hàng, chuyển sang phòng kế toán… Tuy nhiên, S5T đã tìm ra cách ứng phó
thông qua yêu cầu tỷ lệ tạm ứng cao (từ 30% tổng giá trị hợp đồng trở lên), đồng
thời theo dõi, đôn đốc sát sao từng bước triển khai của khách hàng và tạo dựng
mối quan hệ tốt để hạn chế tối đa những bất lợi của tình trạng đọng vốn.

2

Chiến lược sản phẩm
Hiện nay, các hãng sản xuất thiết bị tự động hoá cho công nghiệp lớn trên

thế giới như ABB, Siemens, Schnieder, LG, LS, Toshiba… đều đã thâm nhập vào
Việt Nam và tạo ra 1 hệ thống bán hàng phủ dày đặc khắp nơi. Các đơn vị đại
diện của hãng còn cung cấp các dịch vụ tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật xuống từng nhà
máy để giới thiệu sản phẩm và thúc đẩy kinh doanh. Việc chọn bán sản phẩm của
các hãng lớn này vấp phải sự cạnh tranh gay gắt mà S5T không có bất cứ lợi thế
nào.
Trong khi đó, rất nhiều nhà máy thuỷ điện, xi măng sử dụng gần như toàn
bộ các thiết bị điện tự động hóa có nguồn gốc từ Trung Quốc. Đặc thù của thiết
bị của các hãng sản xuất Trung Quốc là phi tiêu chuẩn, họ không sản xuất theo


tiêu chuẩn chung như của các nước phương Tây nên việc thay thế bằng thiết bị
của hãng khác vấp phải nhiều khó khăn. Hơn nữa, tâm lý của hầu hết bộ phận kỹ
thuật của các nhà máy là dùng lại đúng hãng sản xuất, chủng loại thiết bị cũ,
tránh bị quy kết trách nhiệm khi xảy ra sự cố liên quan tới thiết bị của hãng khác
được thay thế vào. Trong mỗi nhà máy lại có tới hàng nghìn chủng loại sản phẩm
khác nhau, các thiết bị có tần suất hao mòn lớn, cần thay thế thường xuyên cũng
lên tới trên 400 sản phẩm.
Rất nhiều công ty chọn hình thức làm đại diện độc quyền tại Việt Nam của 1
hãng sản xuất, việc này cũng mang tới những lợi thế nhất định đối với dòng sản
phẩm họ được phân phối. Nhưng, như đã đề cập ở trên, bộ phận mua hàng của
các nhà máy không có xu hướng chia nhỏ đơn hàng ra cho nhiều đơn vị cung
cấp, mà gom thành một đơn hàng với nhiều mục thiết bị riêng lẻ. Thêm vào đó,
việc làm đại diện của 1 hãng sẽ phải chịu một số quy định của hãng như về
doanh số, tồn kho và phát triển hệ thống sản phẩm. Vì vậy, đối với việc cấp hàng

trực tiếp vào các nhà máy công nghiệp thì đây không hẳn là 1 lợi thế.
Với những nhận định trên, S5T quyết định xây dựng một hệ thống thương
mại tổng hợp, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Trong đó trọng tâm sản
phẩm cung cấp của Công ty là các thiết bị của các hãng sản xuất Trung Quốc.
S5T nhanh chóng tìm kiếm, liên hệ, gặp gỡ các đối tác sản xuất thiết bị tại Trung
Quốc đã từng là tổng thầu xây lắp cho các nhà máy điện, xi măng tại Việt Nam,
đặt vấn đề hợp tác lâu dài, xin danh mục sản phẩm cũng như bảng giá niêm yết.
S5T xây dựng hình ảnh, tạo dưng niềm tin qua đó thiết lập quan hệ đối tác thân
thiết với các hãng sản xuất thiết bị của Trung Quốc để có nguồn hàng tốt nhất
phục vụ cho các nhà máy. Bên cạnh đó, Công ty tiến hành tìm kiếm, sàng lọc và
lựa chọn đơn vị xuất khẩu có uy tín tại Trung Quốc, ký hợp đồng nguyên tắc về
vấn đề thu gom hàng tại Trung Quốc và xuất khẩu sang Việt Nam cho mình.
Song song với việc tìm kiếm, phát triển hệ thống nhà cung ứng, S5T cũng
cử bộ phận kỹ thuật xuống từng nhà máy đối tác, cùng với cán bộ kỹ thuật của
nhà máy để tìm hiểu nhu cầu, lên danh sách các thiết bị có tần suất hư hỏng cao,


tuổi thọ kém, những thiết bị dự phòng chiến lược, thiết bị đặc chủng, tạo nên 1
cơ sở dữ liệu tương đối chi tiết cho mỗi khách hàng.
2.2. Price – Chiến lược giá:
Vì hoạt động trong một ngành có sự cạnh tranh lớn, đặc biệt là về giá cả nên
S5T rất chú trọng đến vấn đề định giá sản phẩm. Để có được mức giá tốt nhất
cho khách hàng, S5T phải đảm bảo được giá đầu vào tốt nhất. Sản phẩm của S5T
bán ra chủ yếu là nhập khẩu từ Trung Quốc, việc quan hệ tốt với trực tiếp nhà sản
xuất, không phải mua qua đơn vị thương mại trung gian là ưu tiên hàng đầu, kế
đó phải chọn được đơn vị xuất khẩu có uy tín, với chi phí thấp.
Ngoài ra, vì phục vụ chủ yếu cho việc sửa chữa thường xuyên nên các đơn
hàng cho các khách hàng tuy giá trị không lớn nhưng thường có liên tục, để giảm
chi phí tối đa có thể, S5T tập trung phân loại các thiết bị cần gấp, các thiết bị có
thời gian đặt hàng dài, phân loại theo trọng lượng, kích thước hàng hoá, để tính

toán lựa chọn phương án nhập hàng về theo đường biển, đường hàng không hay
đường bộ.
Sau khi cố gắng để tiết kiệm được tối đa chi phí đầu vào mà vẫn đảm bảo
được tiến độ cung cấp, chất lượng hàng hoá theo yêu cầu khách hàng. Nhận thấy,
mỗi đơn hàng là tổng hợp của 1 danh mục khá nhiều sản phẩm, trong đó có sản
phẩm là lợi thế của S5T, có sản phẩm không. Để đảm bảo cạnh tranh trước các
đối thủ, với mỗi thiết bị, tuỳ thuộc vào tổng thể đơn hàng, vào đối thủ cạnh tranh,
tiến độ cấp hàng, khả năng thanh toán của khách hàng mà S5T đưa ra 1 hệ số
kinh doanh khác nhau. Sao cho tổng giá trị chào giá mỗi đơn hàng đảm bảo được
lợi nhuận đề ra mà vẫn có khả năng cạnh tranh tốt nhất trước các đối thủ khác.
2.3. Promotion – Xúc tiến sản phẩm và hỗ trợ khách hàng:
Các đơn vị phụ thuộc vốn như các nhà máy điện và xi măng trực thuộc,
hàng năm đều phải trình EVN//VICEM kế hoạch mua sắm chi tiết, bao gồm cả
sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn, dự phòng và đầu tư mới. Trên cơ sở đó,
các đơn vị chủ quản sẽ xem xét phê duyệt và cấp vốn. Với cơ sở dữ liệu chi tiết
về các thiết bị của nhà máy, cùng với bảng giá cập nhật từ các hãng sản xuất, S5T


luôn hỗ trợ tốt cho các khách hàng trong việc thiết lập các dự toán về thiết bị vật
tư để trình đơn vị cấp trên xin vốn. Điều này cũng là cách để S5T nâng cao hình
ảnh Công ty đối với khách hàng, thể hiện khả năng bao quát sản phẩm, tính
chuyên nghiệp trong hoạt động, mối liên hệ tốt với các hãng sản xuất. Qua đó tạo
được sự tin tưởng, an tâm khi cộng tác, tạo dựng mối quan hệ thân thiết với
khách hàng.
Một vấn đề lớn đối với các nhà máy công nghiệp là các sự cố trong quá
trình hoạt động, nếu không có vật tư dự phòng để thay thế ổn định lại hệ thống
ngay, thiệt hại là rất lớn. Ví dụ, nhà máy thuỷ điện Tuyên Quang, với công suất
342 MW, nếu chạy đủ công suất, mỗi ngày làm ra 5 tỷ đồng, nếu tạm dừng sản
xuất 1 ngày sẽ mất hẳn số doanh thu 5 tỷ đồng này. Hoặc ví dụ khác đối với một
nhà máy xi măng công suất 1 triệu tấn/năm, nếu gặp sự cố phải dừng lò trong 24

giờ, toàn bộ số gạch chịu lửa sẽ phải bỏ đi và xây lại lò mới, thiệt hại riêng phần
gạch xây lò là 2 tỷ đồng. Như thế, việc gặp sự cố và phải ngừng hoạt động dù chỉ
trong vài giờ cũng là tổn thất rất lớn đối với mỗi nhà máy. Để hỗ trợ tốt nhất cho
khách hàng trong những trường hợp như vậy, S5T tập trung tìm hiểu, rút kinh
nghiệp từ những sự cố các nhà máy đã gặp phải, từ đó chủ động tồn kho 1 số
thiết bị dự phòng chiến lược cho những tình huống trên. Đồng thời, khi khách
hàng gặp phải những tình huống tương tự, S5T không cần thông qua các thủ tục
chào giá, xác nhận đặt hàng, ký hợp đồng, chuyển tạm ứng rồi mới tiến hành cấp
hàng mà chủ động cho chuyển trực tiếp thiết bị cần gấp xuống nhà máy để xứ lý
sự cố, mọi thủ tục sẽ được tiến hành sau khi khắc phục được sự cố.
2.4. Place – Thiết lập kênh phân phối:
Vì xác định chiến lược kinh doanh thương mại tổng hợp, cung cấp tất cả các
mặt hàng theo yêu cầu của khách hàng, chỉ duy trì quan hệ đối tác chiến lược chứ
không làm đại lý độc quyền của hãng sản xuất nào nên việc thiết lập kênh phân
phối của S5T đồng nghĩa với việc mở rộng khách hàng. Mỗi nhà máy mới ra đời,
S5T thường cử cán bộ nguồn tới các nhà máy có quy mô, công nghệ tương tự để


học hỏi và trao đổi kinh nghiệm, qua đó S5T quảng bá hình ảnh, tiếp xúc với
khách hàng mới thông qua chính những khách hàng truyền thống.
Ngoài ra, do khoanh vùng đối tượng khách hàng mục tiêu, hầu hết là các
thành viên của Tập đoàn EVN và Tổng công ty VICEM, nên S5T đẩy mạnh quan
hệ với các Ban chức năng liên quan của EVN/VICEM (Ban Đầu Tư, Kế hoạch,
Tài chính…). Việc tạo dựng mối quan hệ với đơn vị chủ quản giúp S5T khẳng
định hơn nữa vị thế của Công ty đối với các nhà máy, so với các đối thủ cạnh
tranh; đồng thời sẽ có cơ hội hỗ trợ tốt hơn cho các nhà máy trong việc xin phê
duyệt ngân sách cho các hoạt động sửa chữa và dự phòng thiết bị. Ngoài ra, S5T
cũng tận dụng các mối quan hệ này để được giới thiệu, gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp
với các nhà máy mới, tạo tiền đề để mở rộng khách hàng, kênh phân phối.
2.5. People – Chiến lược về nguồn nhân lực:

Xác định con người là trung tâm, yếu tố nguồn nhân lực là cốt lõi đưa tới
thành công. Đội ngũ nhân sự của S5T trẻ, có năng lực và đầy nhiệt huyết. Đây là
một đặc điểm mà Ban lãnh đạo S5T luôn muốn duy trì và phát huy.
S5T tạo dựng môi trường làm việc dựa trên 2 yếu tố cơ bản nhất, đó là sự tin
tưởng, tôn trọng lẫn nhau và sự trung thực. Bất cứ thành viên nào của S5T đều
phải tuân thủ 2 yếu tố trên. S5T cũng luôn chú trọng để tạo ra sự đoàn kết, thân
thiết, hòa đồng giữa các thành viên để mọi người có thể cùng chia sẻ và gắn bó
hơn với Công ty. Mọi thành viên trong Công ty được tham gia vào hầu hết các
hoạt động chung, Ban lãnh đạo Công ty khuyến khích sự đóng góp ý kiến của
mọi thành viên, luôn tiếp thu để hoạt động của Công ty ngày càng hoàn thiện
hơn.
S5T cũng xây dựng và thực hiện một cơ chế về lương thưởng hợp lý, minh
bạch, công khai dựa trên những đóng góp của từng thành viên đối với sự thành
công của Công ty. Cứ sau 6 tháng, Công ty tiến hành đánh giá hiệu quả công việc
của từng thành viên để đưa ra các quyết định về nâng lương. Việc đánh giá hiệu
quả công việc được tiến hành công khai và dân chủ theo những quy định nội bộ
của Công ty. Đối với các hoạt động đột xuất, S5T cũng có những chính sách khen


thưởng, cũng như đền đáp xứng đáng cho mỗi đóng góp của thành viên trong
Công ty.
Ngoài ra, S5T rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ của các cá nhân, tạo
điều kiện thuận lợi cho mọi thành viên có cơ hội tự học hỏi, phát triển và hoàn
thiện bản thân. Mỗi năm, Công ty đều dành ra 4% tổng doanh thu làm quỹ phát
triển S5T để hỗ trợ các thành viên nâng cao trình độ, hoàn thiện chuyên môn. Bất
cứ thành viên ở vị trí nào của công ty có nhu cầu học tập, bồi dưỡng kiến thức để
phục vụ cho công việc đều có quyền đề xuất với các trưởng bộ phận để nhận
kinh phí hỗ trợ từ quỹ này (có thể hỗ trợ đến 100% kinh phí).
2.6. Process – Quy trình
Mặc dù là đơn vị nhỏ, mới thành lập, nhưng ngay từ đầu Ban lãnh đạo S5T

đã xác định phải cố gắng làm đúng, làm bài bản ngay từ đầu. Từng hoạt động của
Công ty đều được thiết lập quy trình và mọi thành viên đều phải tuân thủ quy
trình này. Các đơn hàng, hợp đồng, thư tín liên hệ với khách hàng đều có form
mẫu để sử dụng thống nhất trong Công ty. Qua quá trình hoạt động kinh doanh,
các quy trình tác nghiệp của Công ty được điều chỉnh cho phù hợp và bổ sung
thêm để hoàn thiện hơn.
Việc thiết lập các quy trình tác nghiệp giúp tạo nền tảng, phong cách làm
việc chuyên nghiệp của S5T, đồng thời giúp giảm thiểu thời gian tiếp cận công
việc cho các thành viên mới gia nhập Công ty.
2.7. Physical Evidence – Cơ sở vật chất
Với 1 công ty non trẻ, vốn ban đầu không lớn, việc trang bị cơ sở vật chất
tốt để phục vụ hoạt động kinh doanh là khó khăn. Qua 3 năm hoạt động, S5T đã
đầu tư mua 02 ô tô để phục vụ đi công tác thường xuyên của Công ty. Các thiết
bị nhỏ, Công ty tự vận chuyển tới các nhà máy, còn các thiết bị lớn, Công ty phải
thuê ngoài để vận chuyển. Kho lưu trữ của Công ty hiện cũng còn nhiều hạn chế
về không gian và trang thiết bị phụ trợ, tuy nhiên với hoạt động hiện tại kho chứa
cũng chưa trở thành vấn đề cấp bách. Trong tương lai, Công ty sẽ chú trọng đầu


tư hơn về cơ sở vật chất để nâng cao tính chủ động và chất lượng sản phẩm phục
vụ khách hàng.
Vốn cũng là một yếu tố nền tảng cho hoạt động của công ty thương mại. Có
nguồn lực tài chính vững mạnh là một điều kiện tiên quyết để có thể tham gia
thực hiện các hợp đồng, dự án lớn. Với vốn ban đầu nhỏ, lại thường bị các nhà
máy chiếm dụng vốn, S5T thường xuyên phải sử dụng vốn vay cho hoạt động
kinh doanh của mình. Ban đầu, để có thể vay vốn ngân hàng S5T phải sử dụng
tài sản thế chấp. S5T luôn cố gắng hoàn trả các khoản vay đúng hạn, thực hiện
tốt các bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo
lãnh dự thầu… Trong một thời gian dài, S5T luôn được xếp hạng AAA trong
bảng điểm khách hàng của các ngân hàng đối tác (đánh giá hàng quý), số lượng

giao dịch trong nước cũng như nước ngoài tăng lên đáng kể. Nhờ đó, S5T đã tạo
được sự tin cậy vững chắc đối với các ngân hàng và được vay vốn bằng tín chấp,
vay dựa trên doanh thu của hợp đồng mà S5T ký kết với khách hàng, đồng thời
được hưởng ưu đãi về lãi suất ngắn hạn khi thực hiện dự án.
III. So sánh chiến lược marketing của S5T với các đối thủ cạnh tranh
Với định hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Chính phủ và ưu tiên vào
một số ngành công nghiệp phục vụ nhu cầu phát triển cấp thiết của đất nước, sự
ra đời của các nhà máy công nghiệp ngày càng nhiều, số lượng doanh nghiệp
cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho các nhà máy cũng vì thế mà tăng lên đáng
kể, tạo ra một thị trường cạnh tranh lớn và ngày càng khốc liệt.
Trong lĩnh vực thương mại, cung cấp các thiết bị điện tự động hóa cho các
nhà máy xi măng, thuỷ điện, nhiệt điện, có 2 đơn vị có sức cạnh tranh lớn và trực
tiếp với S5T là Công ty Máy tính - Truyền thông - Điều khiển 3C (3C) và Công
ty TNHH Thương mại và Xây lắp điện Ánh Sáng (AET).
1.

Công ty Máy tính - Truyền thông - Điều khiển - 3C (3C)
3C là một trong 3 công ty tiên phong trong lĩnh vực công nghệ tin học và

viễn thông. Được thành lập ngày 17/10/1989, có tới 20 năm hoạt động, công ty


đã từng bước phát triển và lớn mạnh để trở thành một trong những công ty tin
học hàng đầu của Việt Nam. Hiện 3C đã mở rộng tới 11 chi nhánh và các trung
tâm trực thuộc trên cả nước từ Hà nội đến thành phố Hồ chí Minh và mở nhiều
đại lý ở các tỉnh, hoạt động trong 3 lĩnh vực chính như sau:
- Máy tính và truyền thông: Cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin bao
gồm: các giải pháp về mạng máy tính, internet, các giải pháp truyền thông,
thiết kế xây dựng các hệ thống phần mềm tin học hóa, website, các phần
mềm tự động hóa, điều khiển...; cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực công

nghệ thông tin, truyền thông, văn phòng.
- Điện tử, điều khiển tự động: Cung cấp sản phầm và giải pháp về lĩnh vực
điện tử và điều khiển tự động. Đặc biệt, trung tâm điều khiển tự động của
3C là trung tâm đứng đầu Việt nam trong lĩnh vực này và đã được Chính
phủ khen thưởng về lĩnh vực điều khiển tự động. Trung tâm đã nghiên cứu
và chế tạo thành công cân điện tử để đưa vào thị trường Việt nam làm giảm
đáng kể chi phí cho lĩnh vực này.
- Thương mại và dịch vụ: Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại,
xuất nhập khẩu các thiết bị điện, điện tử điều khiển tự động.
Là một doanh nghiệp lớn, hoạt động lâu năm trên thị trường Việt Nam, có
thương hiệu và vị thế nhất định, 4 năm trước, 3C đã mở rộng thêm lĩnh vực kinh
doanh thương mại, cung ứng vật tư thiết bị cho các nhà máy, khu công nghiệp.
Nhờ có nền tảng vững chắc được xây dựng từ trước, các mối quan hệ khách hàng
phong phú và nguồn vốn dồi dào, 3C có một lợi thế rất lớn so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Chính vì vậy, 3C không cần thu hẹp phạm vi khách hàng
như S5T mà sẵn sàng chào bán sản phẩm của mình tới mọi đối tượng khách
hàng, chấp nhận nợ đọng, đầu tư vốn lớn vào thiết bị lưu kho để cung cấp kịp
thời cho các khách hàng,…
3C tiến hành đưa nhân viên kinh doanh của mình tiếp cận mọi đối tượng
khách hàng, đưa ra những ưu đãi lớn cho các khách hàng mới, chấp nhận rủi ro
tài chính để khách hàng chiếm dụng vốn, tồn kho nhiều mặt hàng để có thể cung


cấp sản phẩm tới khách hàng nhanh nhất. Trong một thời gian ngắn sau khi thành
lập, 3C đã xây dựng được 1 lượng khách hàng lớn, doanh thu trên các hợp đồng
ký kết rất cao.
Tuy nhiên, do phải đầu tư vốn lớn vào lưu kho, công nợ thu hồi rất chậm,
vòng quay của vốn kéo dài, nên hoạt động thương mại của 3C thu được nhiều lợi
nhuận. Thêm vào đó, do quá phụ thuộc vào các mối quan hệ lâu năm và uy tín
sẵn có của Công ty, 3C không tập trung nhiều vào việc nghiên cứu, tìm hiểu

thông tin khách hàng. Do vậy, 3C đã gặp phải nhiều trường hợp cung cấp đơn
hàng lớn cho dự phòng của nhà máy, sau khi tiến hành giao hàng thì công tác
thanh toán, đòi nợ bị ách tắc vì bị các nhà máy chiếm dụng vốn. Tình hình đọng
vốn kéo dài khiến 3C buộc phải tạm ngừng cung cấp thiết bị cho các khách hàng
thiếu nợ, quay sang tập trung thu hồi công nợ, lượng khách hàng vì thế không
được mở rộng thêm mà trái lại còn mất khách hàng. Do bị ngừng cung cấp và
siết nợ, nhiều khách hàng vừa tìm cách kéo dài thời gian trả nợ vừa tìm kiếm nhà
cung cấp mới để bảo đảm hoạt động.
Là đơn vị lâu năm trong ngành viễn thông, điện tử, điều khiển tự động, 3C
cũng có rất nhiều quan hệ ở cấp cao trong các tập đoàn, tổng công ty công
nghiệp. 3C cũng tận dụng những quan hệ này để mở rộng phạm vi khách hàng ở
mảng thương mại và dịch vụ. Với uy tín và vị thế sẵn có, 3C sử dụng các quan hệ
này như một vũ khí, ép các đơn vị trực thuộc phải lựa chọn họ làm nhà cung cấp.
Cách thức này có hiệu quả đối với các gói thầu có vốn đầu tư lớn hoặc các hạng
mục đầu tư mới thuộc thẩm quyền phê duyệt của đơn vị cấp trên. Việc bị o ép,
buộc phải chấp nhận 3C là đối tác cung ứng khi sử dụng nguồn vốn từ cấp trên,
khi được tự quyết, các nhà máy không bao giờ lựa chọn 3C là đối tượng được ưu
tiên. Cách tiếp cận khách hàng này của 3C cũng vì thế mà không tạo được quan
hệ bền chặt mà chỉ có tính thời vụ và thông thường cũng chỉ có thể áp dụng với
các nhà máy mới hoạt động, còn phụ thuộc nhiều vào các tập đoàn, tổng công ty
chủ quản.


Các đơn vị hoạt động lâu năm, làm ăn tốt luôn có sự tự quyết rất cao và
không chấp nhận việc bị ép xuống. Trong tình hình khó khăn về kinh tế, đầu tư
mới hoặc đầu tư lớn có nhiều hạn chế. Các nhà máy cũng tìm cách để chia nhỏ
các gói thầu để được quyền tự chủ hơn trong quyết định đầu tư. Do vậy, 3C
không còn nhiều ưu thế trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác trong lĩnh vực
cung cấp các thiết bị điện tự động hóa cho các nhà máy công nghiệp.
Mặc dù vậy, 3C vẫn là đối thủ cạnh tranh tiềm năng lớn của S5T vì họ có

trong tay một nền tảng cơ sở vật chất tốt, mối quan hệ nhiều và lâu năm, lĩnh vực
hoạt động đa dạng để có thể hỗ trợ lớn cho hoạt động thương mại dịch vụ của
Công ty.
2.

Công ty TNHH thương mại và xây lắp điện Ánh Sáng (AET)
AET là một đơn vị mới thành lập từ đầu năm 2010, nhưng Giám đốc Công

ty đã có thâm niên hơn 30 năm tham gia hoạt động kinh doanh thiết bị điện tự
động hóa phục vụ các nhà máy. Nhận thức được điểm yếu của doanh nghiệp
mình, không mạnh về vốn, nhân lực còn mỏng, nên Giám đốc AET cũng lựa
chọn phương án khoanh vùng khách hàng, tập trung vào ngành điện, chú trọng
vào các đơn hàng, dự án có tính an toàn cao, thời gian thực hiện nhanh để đảm
bảo xoay vòng vốn.
Là người có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng, đã trải qua hầu hết các công việc
từ kinh doanh, kỹ thuật, mua hàng nên Giám đốc AET biết cách để có được giá
đầu vào tiết kiệm, hiệu quả nhất. Do đó, AET luôn đưa việc cạnh tranh về giá lên
hàng đầu. Cũng bởi chiến lược kinh doanh đó mà nhân sự của AET rất ít, mỗi
người kiêm nhiệm rất nhiều khâu để giảm thiểu tối đa chi phí quản lý. Bản thân
Giám đốc cũng tham gia giám sát, trực tiếp thực hiện gần như tất cả các khâu để
giảm thiểu thất thoát không đáng có.
Nhờ tiết kiệm được tối đa chi phí, cộng với kinh nghiệp trong việc chọn lựa
thiết bị, cùng những mối quan hệ tích lũy của Giám đốc với các nhà sản xuất,
AET chọn cách tiếp cận khách hàng thông qua các gói thầu, chào hàng cạnh
tranh. Với những khách hàng mới, họ sẵn sàng tham gia và bỏ thầu với giá gần


như chỉ đủ chi phí thực hiện mà không cần lãi để tạo dựng quan hệ. AET cũng
tích cực tham gia dự thầu của hầu hết các gói thầu cung cấp thiết bị của các nhà
máy điện để khách hàng biết tới mình, tạo cơ hội tiếp cận để giới thiệu về Công

ty, sẵn sàng cam kết sẽ cung cấp giá tốt nhất với chất lượng sản phẩm không hề
thua kém các đơn vị đang là đối tác cung cấp chiến lược của nhà máy. AET cũng
thuyết phục khách hàng, xin được chào giá các đơn hàng sửa chữa thường xuyên,
với phương châm: Dù bạn không mua của AET, bạn cũng có thêm 1 sự so
sánh, 1 sự lựa chọn, 1 phương án dự phòng.
Thời gian đầu, dù không đánh bật được các đối đủ nhưng với chiến lược
marketing riêng biệt của mình, AET phần nào đã chiếm được 1 thị phần cung
ứng vật tư nhất định trong các nhà máy mà họ nhắm tới. Tuy nhiên, trong quá
trình thực hiện các gói thầu, khách hàng nhận ra hầu hết các công đoạn từ việc
nộp thầu, mở thầu, thương thảo ký kết hợp đồng, khảo sát thiết bị, bàn giao hàng
hoá, tiến hành chạy thử, nghiệm thu, trình các chứng từ, hồ sơ thanh toán…
Giám đốc của AET đều trực tiếp tham gia. Điều này phần nào làm ảnh hưởng
xấu đến hình ảnh của Công ty trong mắt các khách hàng. Dù giá rẻ, thiết bị được
bộ phận kỹ thuật đánh giá chất lượng khá, nhưng đối với những người làm quản
lý, hình ảnh AET chỉ như một đại lý bán lẻ, không có quy mô chuyên nghiệp.
Chính vì vậy, các nhà máy cũng không đặt nhiều niềm tin vào AET, đặc biệt với
các đơn hàng lớn, quan trọng.
Để thực hiện chiến dịch giá rẻ nhất, cắt giảm tối đa các chi phí, mỗi thành
viên của AET buộc phải đảm nhận nhiều phần việc, nên Công ty gặp nhiều khó
khăn trong việc mở rộng được lượng khách hàng. Việc tạo dựng mối quan hệ bên
ngoài công việc đối với các khách hàng cũng được AET chủ trương hạn chế tối
đa nên khó tạo được mối quan hệ dài lâu.
Không mở rộng được khách hàng, những khách hàng đã có được thì không
đặt nhiều niềm tin vào AET nên dù có giá tốt nhưng thị phần dành cho AET vẫn
bị các nhà máy giảm đi. Việc này dẫn tới sức mua của AET với các nhà sản xuất
cũng giảm theo, việc củng cố hệ thống kênh phân phối của AET cũng bị ảnh


hưởng đáng kể. Tất cả hệ luỵ đó khiến AET mất dần thị phần cung cấp trong hầu
hết các khách hàng đang có và chưa triển khai thêm được khách hàng tiềm năng

nào đáng kể.
Tuy nhiên, trong tình hình kinh tế khó khăn, việc tiết kiệm chi phí đang
được chú trọng nhiều hơn, AET vẫn là một đối thủ đáng lưu tâm của S5T. Với
các đơn hàng nhỏ lẻ với các thiết bị có giá trị thấp, mặt hàng đơn giản, AET là
đối thủ có nhiều ưu thế.
IV. Kết luận
Qua môn học này, chúng ta nhận thấy rằng trọng tâm của hoạt động quản trị
marketing là các hoạt động của con người và thông qua đó quản trị mọi yếu tố
khác liên quan tới quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tiếp cận và đáp ứng nhu
cầu của thị trường mà trọng tâm là nhu cầu của khách hàng.
Với những phân tích thực tế quá trình hình thành và phát triển hoạt động
kinh doanh của Công ty S5T và chiến lược marketing mix, có so sánh với 2 công
ty cạnh tranh trực tiếp, việc vận dụng các chiến lược phải được kết hợp hài hòa
và toàn diện trên mọi mặt. Để vươn lên và khẳng định thương hiệu của mình, đạt
được những thành công nhất định sau 3 năm hoạt động, Công ty S5T luôn xây
dựng và nâng cao nhận thức cũng như tri thức về từ cấp lãnh đạo tới từng cấp
quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp nhằm hướng doanh nghiệp đến chất
lượng, dịch vụ và giá trị; luôn nhận thức nhu cầu của khách hàng là điểm khởi
đầu.
Mọi chiến lược kinh doanh có thể tạo nên sức mạnh cho một doanh nghiệp
hay cũng có thể trở thành nguy cơ tiềm ẩn rủi ro nếu quá trình tạo lập và triển
khai kế hoạch thực hiện không có sự thống nhất, không có sự nhìn nhận và đánh
giá kịp thời để thay đổi, hoàn thiện thêm cũng như cam kết đảm bảo những giá
trị thực sự mà nhà quản trị luôn phải lựa chọn và định hướng.


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình ”Quản Trị Marketing” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh quốc tế, Đại học Griggs.
- Báo cáo tài chính 2008, 2009, 2010 của S5T.

- Chiến lược tổng thể 2008-2013 của S5T.
- Profile doanh nghiệp 3C, AET.