THỰC TRẠNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực ở CTY cổ PHẦN cầu 3 THĂNG LONG

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở
CTY CỔ PHẦN CẦU 3 THĂNG LONG

“Tài sản lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay không phải là lâu đài
hay công xưởng mà nó nằm trong chính vỏ não của các nhân viên”. Nhận định
trên đã được nhiều doanh nghiệp rút ra từ thực tiễn hoạt động của mình trong sự
phát triển chóng mặt của khoa học công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng khốc
liệt.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Công ty cæ
phÇn CÇu 3 Thăng Long nhận thức rõ việc doanh nghiệp nào nắm được trong
tay mình nguồn nhân lực có trình độ cao, tay nghề kinh nghiệm tốt sẽ thắng lợi
trong cạnh tranh. Đồng thời hiểu được muốn giữ chân nhân tài đồng thời đảm bảo
được lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp mình không có gì tốt hơn là cho người lao
động làm trong môi trường làm việc được đào tạo nâng cao trình độ và có cơ hội
thăng tiến. Do đó, trong những năm qua công ty luôn đặc biệt chú trọng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.
Trong bài tập cá nhân của mình tôi xin phép được trình bµy đề tài: Thực
trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cæ phÇn CÇu 3
Thăng Long.
Bài viết gồm 3 phần:
Phần I. Cơ sở lý luận
Phần II. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty cæ
phÇn CÇu 3 Thăng Long.

1


Phần III. Một số giải phấp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực
ở Công ty cæ phÇn CÇu 3 Thăng Long.

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1. Các khái niệm:
Đào tạo và Phát triển (T&D): Cốt lõi của một nỗ lực liên tục nh»m nâng
cao năng lực của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đào tạo: Cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho
công việc hiện tại của họ.
Phát triển: Việc học những kiến thức kĩ năng mà vượt lên trên giới hạn
những công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn. Chuẩn bị cho nhân viên để
họ có thể theo kịp với tổ chức khi thay đổi và lớn mạnh hơn.
2. Những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển
Thứ nhất, Hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất: Nếu không có sự hỗ trợ của cấp
quản lý cao nhất thì một chương trình đào tạo và phát triển sẽ không thành công.
Cách hiệu quả nhất để đạt được thành công đó là nhà điều hành đóng vai trò tích
cực trong việc đào tạo và cung cấp nguồn lực.
Thứ hai, Cam kết của nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung.
Thứ ba, Những tiến bộ về công nghệ: Máy vi tính và Internet đang có ảnh
hưởng lớn đến việc thực hiện tất cả các chức năng của công việc, việc trang bị
đầy đủ các thiết bị công nghệ đầy đủ cho công việc không những góp phần hỗ trợ
một cách hiểu quả năng suất công việc mà còn có tác động trực tiếp đến trình độ,
cách thức tác nghiệp của người lao động.

2


Thứ t, tính phức tạp về mặt tổ chức: Cơ cấu tổ chức mà tinh giảm hơn do ít
cấp quản lý hơn đồng nghĩa với việc các nhiệm vụ công việc của cá nhân và của
nhóm làm việc bây giờ vừa được mở rộng lại vừa được nâng tầm
Thứ năm, Phong cách học: Những người có tiến bộ trong lĩnh vực được
học đến mức độ để đạt được mục tiêu cụ thể. Thời gian tốt nhất để học là thời
gian mang lại ích lợi.
Thứ sáu, các chức năng nhân sự khác: Các nhân viên có trình độ cao và có

động lực sẽ dễ đào tạo hơn.
3.Quá trình đào tạo và phát triển
-Xác định nhu cầu đào tạo
Cần gắn kết việc đào tạo chặt chẽ hơn với các mục tiêu và nhu cầu cụ thể
của tổ chức. Các công ty cần có sáng kiến về đào tạo mà giải quyết được một số
yêu cầu quan trọng sau đây:
+ Hướng dẫn cho cá nhân người lao động trong việc lên kế hoạch và quản
lý nghề nghiệp của họ
+ Giúp các nhà quản lý huấn luyện và cố vấn cho nhân viên của họ
+ Giúp cho nhà quản lý xử lý những thay đổi
•

Xác lập mục tiêu đào tạo và phát triển
Các nhà quản lý cần xác định mục đích và các mục tiêu cụ thể cho hoạt

động đào tạo có hiệu quả hay không
•

Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển và các hệ thống thực hiện đào
tạo và phát triển và các hệ thống thực hiện đào tạo và phát triển

•

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

3


Các nhà quản lý phải thuyết phục được người tham gia về lợi ích của
chương trình, phải chuẩn bị đủ các đào tạo viên có đủ năng lực, trình độ có mức

độ sáng tạo cao.
Các chương trình đào tạo phải được sắp xếp để đáp ứng được yêu cầu của
công việc
Cần phải lưu hồ sơ về những nhân viên đẵ được đào tạo và mức độ họ đẵ
đạt được
•

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

4. Chi phí đào tạo
Công ty cần xác định rõ kinh phÝ hàng năm dành cho công tác đào tạo
phát triển chính thức, nguồn kinh phí và hướng phân bổ. Tuy nhiên công ty cần
xác định đây là khoản đầu tư mang tính chiến lược chứ không phải là một khoản
chi phí cần bố trí ngân sách.

PHẦN II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CÇU 3 THĂNG LONG
A. Thực trạng
Hàng năm tất cả các nhân viên Công ty cùng với người quản lý trực tiếp
của mình đánh giá kết quả làm việc và định hướng phát triển trong đó nêu rõ các
nhu cầu đào tạo của nhân viên. Công ty lập kế hoạch đào tạo của nhân viên một
cách linh hoạt, luôn quan tâm và thấu hiểu hoàn cảnh của nhân viên. Nhu cầu đào
tạo và phát triển cá nhân sẽ được lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá theo kế
hoạch đào tạo của phòng ban gắn liền với mục tiêu của công ty.

4


Dựa trên những đánh giá của năm cũ ngay từ đầu năm mới từng bộ phận
của công ty cũng như toµn bộ công ty lập ra một kế hoạch đào tạo phát triển

nhân sự phù hợp. Cụ thể:
Xuất phát từ nhu cầu thực tế công ty xác định rõ cần đào tạo cái gì cho
những đối tượng nào, thuộc bộ phận phòng ban nào. Tương ứng ai là người đào
tạo, thời gian cụ thể dành cho việc đào tạo đó sao cho phù hợp cho cả người được
đào tạo và người đào tạo đång thời phù hợp với kế hoạch chung của công ty.
Ngoài ra để đảm bảo chất lượng của công tác đào tạo công ty cũng đặt ra
yêu cầu về kết quả đạt được trong từng giai đoạn và kết quả cuối cùng.
Việc đào tạo cũng như tham gia đào tạo được coi là một công việc, một
nhiệm vụ quan träng trong hoạt động của công ty do đó nó có ngân sách riêng
phù hợp và có khen thưởng và kỷ luột chặt chẽ đối với những người liên quan.
1. Thời gian đào tạo
Một trong những vấn đề vướng mắc, lớn cản trở việc học tập và đào tạo là
thời gian. Lý do chính không có thời gian cho học tập và đào tạo là việc đào
tạo/học tập thường không nằm trong kế hoạch làm việc hoặc chỉ được thực hiện
cuối cùng khi đã làm xong các công việc khác hoặc khi việc khác không có hoặc
ít.
Với đặc thù là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cầu đường,
Công ty thường có những công trình ở xa trên khắp mọi miền đất nước. Theo đó,
phần lớn lao động của Công ty phải theo công trình trừ bộ phận lao động ở khối
văn phòng không phải phải theo công trình, mà thời gian của mỗi công trình
thường kéo dài nhiều năm nên việc đào tạo theo các lớp là rất khó khăn. Để khắc
phục tình trạng đó, công ty có sự luân phiên lao động, xắp xếp cho những người
còn học tiếp (như liên thông lên đại học, cao đẳng,…) làm tại các công trình
5


trong khu vực Hà Nội hay làm tại văn phòng công ty. Tuy nhiên, các kỹ thuật
thường được đào tạo hướng dẫn trực tiếp thông qua công việc thực tế và sự
hướng dẫn trực tiếp của các cán bộ kỹ thuật giỏi nhiều kinh nghiệm ở công
trường.

Đối với những lao động mới được tuyển dụng thì tùy từng vị trí công việc,
kinh nghiệm và lỗ lực học tập của người lao động thì thời gian đào tạo khi vào
công ty từ 2 đến 5 tháng. Tuy nhiên việc học tập và đào tạo ở công ty không chỉ
dành cho người mới vào. Mà tất cả lao động trong công ty phải thường xuyên học
hỏi trau dồi kiến thức. Cụ thể, công ty có những quy định về đào tạo cho nhân
viên lâu năm của mình như sau:
Công ty quy định thời gian trung bình dành cho việc học tập ít nhất là 10%
của thời gian làm việc, tức là khoảng 2,5 ngày công/1 tháng, khoảng 1 tháng
công/1 năm.
Trong những trường hợp việc học kỹ thuật mới hoặc nghiệp vụ mới đòi hỏi
thời gian dài và cần sự tập trung thì có thể cắt cử người dành toàn bộ thời gian
làm việc cho việc học tập. Có thể thực hiện chế độ luân phiên cắt cử người dành
toàn bộ thời gian cho việc học tập, đào tạo lại, đào tạo mới.
Đối với các nhân viên có nhiều kinh nghiệm, là chuyên gia trong lĩnh vực
của mình nên có trong lịch làm việc dành khoảng 10% thời gian cho việc đào tạo,
truyền kinh nghiệm cho các nhân viên khác.
Các bộ phần cần phải có kế hoạch nhân sự hơi dư thừa thì mới có thời gian
dành cho học tập và đào tạo. Một kế hoạch nhân sự vừa đủ hoặc tiết kiệm thì sẽ
không có thời gian dành cho học tập và đào tạo, đặc biệt là khi ký được nhiều
hợp đồng, gặp hợp đồng khó có những biến động về nhân sự.

6


Cụng ty cng tranh th o to nhõn lc ca mỡnh khi hon thnh xong
cụng trỡnh c ang ch cụng trỡnh mi v khi mựa ma, cụng vic ớt hn.
Ngoi ra, nu nhõn viờn trong cụng ty t hc nõng cao trỡnh bn thõn
bờn ngoi nh hc i hc, thc s,... thỡ cụng ty s to iu kin cho ngi lao
ng v thi gian.
2. Ngõn sỏch o to

Tu theo tng trng hp c th chi phớ o to cú th do cụng ty chi tr
hon ton hoc cụng ty chi tr 1 phn v nhõn viờn chi tr 1 phn.
Ngõn sỏch o to v ti liu i vi cỏc khúa hc do cụng ty t chc ni
b hoc thuờ ngoi trung bỡnh l mt thỏng lng/mt nhõn viờn/1 nm. Nu
ngõn sỏch dựng khụng ht thỡ s chuyn sang nm sau hoc ngc li cú th ng
trc ca nm sau tr chi phớ cho cỏc khúa hc t tin. Cú th phõn b chi phớ
o to dn luõn phiờn theo nm cho nhõn viờn m bo chi phớ cho cỏc khúa
hc t tin.
Ngoi ra cụng ty cũn cú chớnh sỏch cho nhõn viờn vay u ói chi tr hc
phớ i vi cỏc khúa hc phc v cho cụng vic ca cụng ty.Và có chính
sách, quy chế cụ thể trong việc trả thù lao cho các nhân viên có
kinh nghiệm tham gia đào tạo các nhân viên mới.
3.Hỡnh thc o to:


Cụng ty ó phi hp vi cỏc trung tõm cú nng lc v chc nng ỳng
vi chuyờn mụn n o to ti Cụng ty nhng cỏn b, cụng nhõn k thut.



Tham gia cỏc khoỏ o to ngn hn bờn ngoi. Chng hn, nhng nhõn
viờn k thut ca cụng ty c tham gia cỏc khúa hc v AutoCAD nõng
cao,.... ti trng i hc vi kinh phớ ca cụng ty.

7


•

Tham gia các khóa đào tạo nội bộ.

•

Những người cấp trên có trách nhiệm hướng dẫn đào tạo người lao động
do mình phụ trách, người vào trước có trách nhiệm hướng dẫn chỉ bảo
người vào sau. Và những người được học có trách nhiệm học hỏi.

•

Tự học: Mỗi cá nhân tự học, tự tìm hiểu theo các yêu cầu đặt ra cho các vị
trí công việc trong công ty. Ngoài ra, trên diễn đàn nội bộ của công ty các
nhân viên thường xuyên đăng những tài liệu hay minh đọc được hay những
kinh nghiệm của bản thân để chia sẻ cho đồng nghiệp.

4. Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo của công ty tính đến hiện nay chỉ dừng lại ở việc phục vụ
hoạt động hiện tại của nhân viên, giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc mà
họ đã và đang đảm nhận.
Dựa trên những đánh giá của năm cũ cùng kế hoạch của công ty trong năm
mà công ty có những nội dung đào tạo bổ sung kiến thức kỹ năng còn yếu của
người lao động và những kiến thức mới cần thiết do sự thay đổi trong sản phẩm
cũng như kế hoạch hoạt động của công ty. Ngoài ra, những kiến thức về thị
trường về đổi thủ cạnh tranh cũng thường xuyên được công ty cập nhập để giúp
người nhân viên của mình có đầy đủ kiến thức để làm việc.
B. Đánh giá
1. Ưu điểm
Công ty cæ phÇn CÇu 3 Thăng Long bước đầu đẵ xác định được vai
trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Công ty đẵ
xác định rõ ngân sách và thời gian hàng năm dành cho công tác đào tạo.

8


Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên của mình tự học hỏi và
nâng cao trình độ bản thân và bước đầu tạo được không khí thi đua học hỏi nâng
cao trình độ bản thân trong lao động của công ty.
Việc đào tạo lao động gắn với công việc thực tế, vừa học vừa thực hành
khiến hiệu quả đào tạo cao hơn.
2. Nhược điểm
Thứ nhất, Công tác đào tạo của công ty mới hướng tới phục vụ nhu cầu
trước mắt, chưa mang tính chất chiến lược l©u dµi . Các chương trình đào tạo
đều phục vụ cho công việc hiện tại của nhân viên, phân lớn chỉ dừng lại ở đào tạo
cho nhân viên có đủ khả năng hoàn thành công việc hiện tại của mình.
Công ty mới dừng lại ở hoạt động đào tạo mà chưa có phát triển.
Thứ hai, nguồn ngân sách cũng như thời gian đào tạo được dành cho như
nhau ở các phòng ban các bộ phận trong khi mỗi phòng ban mỗi bộ phận lại có
những yêu cầu đào tạo và mức độ đào tạo khác nhau. Chẳng hạn, phòng kế toán ít
đòi hỏi sự thay đổi nâng cao trình độ nhân viên và dễ sắp xếp đào tạo hơn với lao
động kỹ thuật ở công trường, … vì đây là bộ phận lao đông thường phải đi theo
công trình, mỗi công trình lại có những đòi hỏi về biện pháp thi công kh¸c
nhau.
Thứ ba, chủ yếu hoạt động đào tạo của công ty chỉ dừng lại ở viÖc các
thành viên trong nội bộ tù d¹y cho nhau mà chưa có sự thuê chuyên gia ngoài.
Thứ tư, hiện nay công ty chưa có sự đánh giá cụ thể về kết quả đào tạo tới
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như với cá nhân người được đào tạo.

9


Thứ năm, chưa có chính sách khen thưởng khích lệ người lao động tham

gia học tập đào tạo, các lớp đào tạo bên ngoài chưa kiểm soát được kết quả học
tập của nhân viên.
PHẦN III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Ở TỔ CÔNG TY CÇU 3
THĂNG LONG
Thứ nhất, công ty cần có chính sách đào tạo cho từng bộ phận phòng ban,
có sự ưu tiên với các phòng ban có yêu cầu cập nhập kiến thức, có sự ưu tiên sắp
xếp thời gian đào tạo linh hoạt cho lao động kỹ thuật ngoài công trường hơn nữa.
Thứ hai, công ty cần kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo, kiểm soát quá trình
đào tạo tốt hơn đặc biệt với các khóa đào tạo bên ngoài. Đồng thời, công ty cũng
cần có biện pháp giúp nhân viên hiểu rõ vai trò quyÒn lợi trách nhiệm khi tham
gia các khóa đào tạo này.
Ngoài ra công ty cũng có thể đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đến
hoạt động của doanh nghiệp như sự tăng chất lượng sản phẩm, tăng doanh thu....
do công tác đào tạo lao động mang lại.
Thứ ba, việc đào tạo cần gắn với sự thay đổi lương hay vị trí công việc,
hay viÖc th¨ng tiÕn của nhân viên sau khi được đào tạo nhằm tạo động lực
cho nhân viên.
Thứ tư, gắn đào tạo với phát triển và chiến lược chung của công ty.

Tài liệu tham khảo

10


1. Quản trị Nguồn nhân lực - Slide bài giảng – Chương trình GaMBA – ĐH
Griggs – Hoa kỳ
2. />3. />
11