Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM hà trang

MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu, chữ viết tắt

Giải thích

1
2
3
4

TNHH TM
NXB
Th.S
PGS TS

Trách nhiệm hữu hạn thương mại
Nhà xuất bản
Thạc sĩ
Phó giáo sư, Tiến sĩ


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỀU

1. Danh mục sơ đồ
STT

1

Tên sơ đồ
Mô hình sáu bước

2. Danh mục hình
STT
1
2
3
4

Tên hình
Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiêp
Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược
Ma trận chiến lược và đánh giá hành động
Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG

3. Danh mục bảng biều
STT
1
2
3
4
5
6

Tên bảng biểu
Bảng phân tích dánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng phân tích đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng tỷ lệ thị phần công ty đang nắm giữ so với các đơn vị khác
Tỷ trọng được cung ứng từ phía các nhà cung cấp
Tỷ trọng hàng tồn kho qua các năm (theo % doanh thu)
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011 - 2013


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải
trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì một khâu rất quan
trọng mà doanh nghiệp phải làm đó là tìm hiều đánh giá về môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trường có đặc điểm khách hàng như thế nào, có những đối
thủ cạnh tranh nào, phong tục tập quán của khu vực thị trường đó, những khó khăn
thử thách khi phải đối mặt với hoạt động kinh doanh… Khi doanh nghiệp đã có hiểu
biết đầy đủ những vấn đề trên, nó sẽ giúp doanh nghiệp có hướng kinh doanh phù
hợp như kinh doanh mặt hàng gì, hướng vào đối tượng khách hàng nào và thực hiện
những chiến lược gì để thu hút khách hàng.
Phân tích môi trường chiến lược đem lại cho công ty một cái nhìn toàn diện
hơn khách quan hơn về mọi mặt. Từ những kết quả của quá trình phân tích sẽ giúp
cho công ty có định hướng kinh doanh tốt hơn. Công ty có thể xây dựng được chiến
lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty, giúp công ty phát triển
bền vững. Nghiên cứu môi trường chiến lược là một khâu rất quan trọng vì nó có
thể ảnh hưởng tới tầm nhìn, về định hướng phát triển công ty… Chính vì vậy các
doanh nghiệp không được lơ là công tác nghiên cứu, phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh. Có như thế mới đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho
doanh nghiệp của mình.
Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến

lược kinh doanh của công ty TNHH TM Hà Trang” làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của khóa luận
Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiến
lược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện
chiến lược của công ty TNHH TM Hà Trang, từ đó để xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty một cách có hiệu quả.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận
Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH TM Hà Trang.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH TM Hà Trang.


2

Về nội dung: Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh của công ty từ đó đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM
Hà Trang.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, khóa luận sử dụng, tổng hợp các
phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo.
Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đến
chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm của
công ty TNHH TM Hà Trang.
5. Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận kết cấu của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh và ứng dụng trong thực tế
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM Hà Trang
Chương 3: Nhận xét, đánh giá, kết luận và kiến nghị về chiến lược kinh

doanh của công ty TNHH TM Hà Trang


3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ỨNG DỤNG
TRONG THỰC TẾ

1.1. Tổng quan chiến lýợc kinh doanh
1.1.1. Khái quát về học phần Chiến lược kinh doanh
Môn học chiến lược kinh doanh nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực
tiễn về hoạc định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể bao
gồm những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh như sứ mạng, mục tiêu của
doanh nghiệp, yếu tố môi trường, cách thúc lựa chọn và quyết định chiến lược;
Nhũng vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược như xác định các mục tiêu
kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các chính sách kinh doanh;
Các cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược.
- Nội dung môn học bao gồm 6 chuyên đề:
+ Chuyên đề 1: Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh;
+ Chuyên đề 2: Phân tích môi trường kinh doanh;
+ Chuyên đề 3: Xác định các mục tiêu chiến lược;
+ Chuyên đề 4: Một số chiến lược điển hình trong doanh nghiệp;
+ Chuyên đề 5: Tổ chức thực hiện chiến lược;
+ Chuyên đề 6: Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.
1.1.2. Lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể
cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã
đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để
thực hiện được các mục tiêu đó”.


4

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2.2. Các loại chiến lược
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có đặc điểm chung
về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn định. Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa
vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thị trường ổn
định. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực
đầu tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:
+ Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản phẩm
hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện có

xâm nhập vào các thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Bằng cách đưa thêm những sản phẩm mới
vào thị trường hiện tại.
b) Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược phát triển hôi nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách các DN
trong cùng ngành hoặc khác ngành sản xuất liên doanh liên kết với nhau thành một
tổ chức DN kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Đa dạng hóa đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường
những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường
những sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có.
c) Các loại chiến lược khác
Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có chủ
trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm
thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược này thành
công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kém
hiệu quả, tập trung đầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty.


5

- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần thu hẹp của hoạt động. theo chiến
lược này công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù
hợp với điều kiện hiện tại của công ty. Công ty thực hiện chiến lược này thường với
mục đích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh.
- Liên doanh: Hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức
ban đầu và sự hợp nhất hay sát nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau. Thực hiện
thành công chiến lược kinh doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh
mới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới. Ngày nay
chiến lược này được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thế

mạnh của những thành phần liên doanh.
- Chiến lược tổng hợp: Là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ với
nhau. Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều công ty áp dụng với mong đợi
cùng lúc có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này
cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh.
1.1.2.3. Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên
ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như
thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược.
Sơ đồ 1.1: Mô hình 6 bước
Bước 1

Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược

Bước 2

Phân tích môi trường

Bước 3

Lựa chon phương án chiến lược

Bước 4

Tổ chức thực hiện chiến lược

Bước 5

Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược


6

a) Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là kết quả, tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có
tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:
- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
+ Mục tiêu phải linh hoạt, các mục tiêu đề ra có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa
lường hết được;
+ Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định
tính hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên,
hướng dẫn;
+ Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức;
+ Mục tiêu phải có tính nhất quán.
- Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau:
Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường?
Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan - các cổ đông, nhân
viên , nhà cung cấp và cộng đồng ?
Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên
quan đến thị trường, tài chính và các mục tiêu khác. Có bốn cấp độ mục tiêu cần
được xem xét.
Hình 1.1: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn: [Trang 66, Giáo trình Chiến lược kinh doanh]

7

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về
việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm,
khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình
bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp
một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm
vi toàn cầu. Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái
định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: Giúp khằng định sản phẩm
quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định
đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến
5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu: Sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình
hành động. Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm
đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty.
Các mục tiêu hoạt động: Đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả
năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết.
Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu.
Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1
khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một
thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm
hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện.
Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất
mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi được quản lý tốt,
các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau
để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.
b) Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan và
chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi
trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác


8

định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
b1) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
b1.1) Môi trường vĩ mô
- Nhân tố chính trị và pháp luật:
Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn
đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi
trường kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ
đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp
thông qua các thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo
lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật
pháp và các chế độ, chính sách…
- Nhân tố kinh tế:
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân
tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành
và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, đó là tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm
phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp….
- Nhân tố kỹ thuật – công nghệ:
Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò
trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến
lược của các ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan

trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các công ty hoạt
động trên thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã
chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước. Để nắm băt kịp thời các thời
cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra cần phải phân tích và đánh
giá từng thành tố như các loại công nghệ mới xuất hiện trên thương trường, mức độ
ảnh hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới, thị trường công nghệ
và chuyển giao công nghệ…
- Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó
như: thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các
nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông
ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc,
sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất


9

– kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước
có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về
tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải pháp
mua nguyên vật liệu thô về chế biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.
- Nhân tố văn hóa – xã hội:
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động
chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệ
kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực về
đạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo
và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

b1.2) Môi trường ngành
- Khách hàng:
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là
người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực
tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức
độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng
khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…
- Sản phẩm thay thế:
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như
các sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra
khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất
hiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ
thể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải
pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn
phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách”


10

phù hợp.
b1.3) Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài
Qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội
(Opportunities_O) và đe dọa (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì

nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ
tác động, để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho doanh
nghiệp. Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thực
hiện điều này.
Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu bên ngoài
ảnh hưởng đến DN

Hệ số
quan
trọng
(2)

Mức độ
tác động

Xác suất
xảy ra

Tính chất
tác động

Số điểm
tổng hợp

(1)
(3)
(4)
(5)
(6)

1…
2…
…
Nguồn: [Trang 125, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp]
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối
với doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và
không tác động = 0;
Cột 4: Xác định xác suất xảy ra của từng yếu tố bên ngoài;
Cột 5: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác
động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 6: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)
nhân với xác suất ở cột (4) và lấy dấu cột (5).
b2) Môi trường bên trong doanh nghiệp
b2.1) Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
Đây là một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành


11

công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.
Các vấn đề cần phân tích đối với yếu tố sản xuất là:
Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
quan hệ với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho (hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn
kho) mức độ chu chuyển của hàng tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệu
năng và việc tận dụng công suất của các thiết bị; phương pháp tổ chức sản xuất và

hiệu quả của nó thể hiện ở chu kỳ sản xuất; các phương pháp kiểm tra tác nghiệp
như kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả
của chức năng sản xuất và khả năng cạnh tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiết
kiệm không, chất lượng sản phẩm tốt không?
b2.2) Hoạt động Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ
trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Thành công của bộ
phận Marketing như thế nào phải được phản ánh lên các vấn đề sau:
Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing có
hiệu quả không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường, và
kênh phân phối không? quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì xem xét lại
chi phí cho marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa
sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không? hiệu quả của hoạt động
marketing như thế nào?
b2.3) Tài chính của doanh nghiệp
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan
tâm nhất.
Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tài
chính): các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nợ; các chỉ số về
hoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng.
Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động
của chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing,
nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ,
khách hàng và các xu thế thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì vậy việc
phân tích chỉ số cần phải sáng suốt, khách quan và toàn diện.

12

b2.4) Một số yếu tố khác
- Nhân lực và tổ chức quản lý
Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh
nghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liên
quan đến con người.
- Nghiên cứu và phát triển
Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa
học cơ bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dự
án; kỹ năng thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ
năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị.
- Văn hóa tổ chức
Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm và
phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử
của tập thể; nhất là trong mối quan hệ với môi trường xung quanh. Văn hóa của tổ
chức còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà
cấp lãnh đạo của tổ chức kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động
của mình. Nền văn hóa của tổ chức còn ảnh hưởng đến cách thức người quản trị đưa
ra quyết định, sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để có được những hành
vi tập thể tốt đẹp cũng như việc thực thi trách nhiệm xã hội của tổ chức.
- Nề nếp hoạt động quản trị
Thể hiện trên những chức năng chủ yếu là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
- Tài sản vô hình
Khi phân tích tài sản vô hình cần đặc biệt quan tâm đến: những giá trị chủ
yếu nào làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp như: các bằng phát minh, nhãn
hiệu, biểu tượng, những độc đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
- Thông tin
Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, đầy đủ và khách quan của

hệ thống thông tin; các nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra các
quyết định không? hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung và đảm
bảo tiện lợi cho sử dụng không? các dữ liệu thông tin có được cập nhật hóa thường
xuyên không?
b2.5) Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Việc liệt kê các điểm manh, điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại


13

ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng
và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp thực
hiện điều này.
Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu bên trong Hệ số quan Mức độ tác Tính chất tác Số điểm tổng
ảnh hưởng đến DN
trọng
động
động
hợp
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
1…
2…
…
Nguồn: [Trang 163, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển

doanh nghiệp]
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối
với doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và
không tác động = 0;
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác
động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)
và lấy dấu cột (4).
c) Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và
quyết định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản
chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã
xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành
các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới
tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời
kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;


14

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;
- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;
- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Có thể hình dung tiến trình phân tích lựa chọn chiến lược qua ba giai đoạn cụ
thể theo sơ đồ sau:
Hình 1.2: Mô hình 3 giai đoạn lựa chọn chiến lược
Giai đoạn 1: Xử lý các kết quả phân tích
Bảng đánh giá cácyếu tố

Bảng đánh giá các yếu tố

bên ngoài

bên trong

Giai đoạn 2: Kết hợp các phân tích

Phân tích
SWOT

Phân tích vị trí
chiến lược và đánh
giá hành động

Phân tích danh
mục đầu tư trên
ma trận BCG

Ma trận chiến
lược chính

Giai đoạn 3: Quyết định
(Các kỹ thuật đánh giá so sánh, lụa chọn phương án tối ưu)

Nguồn: [Trang 199, Giáo trình chiến lược kinh doanh]
c1.1) Phân tích SWOT
Mục đích của phân tích SWOT trên ma trận là để hình dung được các cặp
phối hợp logic đáp ứng cho yêu cầu của một phương án chiến lược nào đó
Công việc này phải được thực hiện một cách khả quan, không gò ép mới có
thể làm xuất hiện được một hoặc một vài phương án khả thi.
Hình 1.3: Ma trận SWOT


15

Các cơ hội (O)
O1

O2

Các đe dọa (T)
…

T1

T2

…

S1
Các
điểm

S2
…

Các
điểm
yếu (W)

W1
W2
…

Nguồn: [Trang 255, Giáo trình chiến lược kinh doanh]
Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến doanh nghiệp
được chọn đưa vào ma trận phải ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và các mục tiêu của doanh nghiệp
Căn cứ các yếu tố trong ma trận SWOT, người vạch chiến lược phải hình
dung các phối hợp logic sau đây:
Phối hợp SO: là sử dụng những điểm mạnh bên trong để khai thác những cơ
hội. Có thể chúng ta có điểm mạnh những không khai thác được cơ hội nào cả thì để
trống chứ không nhất thiết các ô giao nhau giữa hàng và cột đều có sự phối hợp.
Phối hợp ST: là sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục
hay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do các mối đe dọa gây ra.
Phối hợp WO: có thể theo hai hướng: tận dụng những cơ hội bên ngoài để
khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc trước khi khai thác một cơ hội
cần phải khắc phục những điểm yếu thành công.
Phối hợp WT: sự phối hợp giữa các điểm yếu với các đe dọa sẽ cho nguy cơ
rất lớn, cần phải có những kế hoạch chủ động để phòng thủ và hạn chế các nguy cơ.
c1.2) Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động
Việc xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược hợp lý sẽ được thực
hiện trên các trục tọa độ vuông góc như sau:

Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động


16

Tài chính (I)

Tấn công

Thận
trọng
Cạnh tranh (IV)

Ngành(II)
Cạnh

Phòng thủ

tranh

Môi trường(III)
Nguồn:[Trang 178, Giáo trình chiến lược kinh doanh]
Trên 4 trục đó ta quy định như sau:
Trục tài chính: thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàn
cảnh sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1.
Trục ngành: Sức mạnh của ngành: +6 là mạnh nhất; +1 là yếu nhất.
Trục cạnh canh: Chỉ lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp: -1 là lợi thế nhiều
nhất (tốt); -6 là kém nhất (xấu).
Trục môi trường: nếu môi trường rất ổn định thì lấy giá trị bằng -1 (tốt); còn
môi trường kém ổn định nhất thì lấy giá trị -6 (xấu).

c1.3) Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG
Việc phân tích danh mục đầu tư nhằm cung cấp những thông tin về các yếu
tố có liên quan để có thể tìm kiếm những chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp
cũng như những chiến lược riêng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược. Thực chất
đó là cách tiếp cận hợp lý để phân bổ nguồn vốn một cách tối ưu cho các công việc
kinh doanh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược với hiệu quả cao
nhất. Cho nên phân tích danh mục đầu tư rất phù hợp cho các doanh nghiệp kinh
doanh đa dạng. Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm
tư vấn Boston đề nghị. Ma trận chỉ gồm 4 ô nên gọi là ma trận 2*2.
Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG


17

Ngôi sao

Dấu hỏi

Bò sữa

con chó

Nguồn:[Trang 106, Giáo trình chiến lược kinh doanh]
Ô “Dấu hỏi” với hàm ý là nghi vấn, cần phải cân nhắc. Các SBU được định
vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần
tương đối của SBU còn nhỏ. Thông thường các SBU này hoạt động chưa có hiệu
quả, chưa phát huy được ưu thế của sản xuất khối lượng lớn.
Ô “Ngôi sao” với hàm ý là rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt. Các SBU được
định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, thị phần tương
đối của SBU lớn. Vì có những lợi thế như vậy nên các SBU này cần được coi trọng,

hiệu quả kinh doanh của nó cao.
Ô “Bò sữa” với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, và mức lợi nhuận nhiều,
đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp. Tuy nhiên SBU được định vị ở đây đang ở
trong một thị trường đã bão hòa hoặc suy thoái nhưng thị phần tương đối của SBU
rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao.
Ô “Con chó” với hàm ý là nơi phát sinh những khó khăn tốn kém, không có
lợi. Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường chậm
hoặc suy thoái, thị phần tương đối thấp, hiệu quả kinh doanh kém, gây thua lỗ.
Với cách định vị các SBU như trên nhóm tư vấn Boston đề nghị áp dụng ba
chiến lược phân bổ nguồn vốn đầu tư cho các SBU như sau:
Chiến lược xây dựng: Chiến lược này nhấn mạnh việc mở đầu tư nhiều cho
các sản phẩm, cho quảng cáo và cho đầu tư cơ sở vật chất để mở rộng thị trường.
Đồng thời doanh nghiệp phải thực hiện giảm giá để thâm nhập thị trường mạnh hơn
và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường này. Chiến lược
được áp dụng cho các SBU ở ô “Dấu hỏi” mà có nhiều triển vọng phát triển thuận
lợi sau này, và tất cả các SBU ở ô “Ngôi sao”.
Chiến lược giữ vững: được sử dụng đối với các SBU ở ô “Bò sữa”. Ý đồ của
chiến lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tranh thủ thời gian
khai thác triệt để khả năng làm ra lợi nhuận của chúng.
Chiến lược thu hoạch: được áp dụng cho các SBU ở ô “Con chó” và một số
SBU ở ô “Dấu hỏi” mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi. Mục đích của


18

chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hóa lượng tiền
mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một khoảng thời gian ngắn để rồi
sau đó bán, thanh lý các SBU này.
d) Tổ chức thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệp

chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai
đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện
chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch
ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân
viên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược
đã đặt ra. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc thời gian
cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp có thể
phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như sản
xuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa chọn. Để triển
khai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn thành
mục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt được
các mục tiêu.
Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy
động các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận, đơn
vị. Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các
điểm liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được
phổ biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần
xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõi
chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.
e) Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược.
Kiểm tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung
cấp cho ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra
những quyết định xác suốt đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra chiến
lược hữu hiệu phải có ba đặc điểm sau đây: Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện
cho các nhà quản trị phản ứng nhanh đối với các biến cố bất ngờ; Phải cung cấp
những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp; Phải cung cấp thông tin đúng lúc. Việc kiểm tra, đánh giá và điều

19

chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá
chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch định
xong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược. Trước tiên
cần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số lượng thời gian và
chi phí.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được
chọn lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp. Các
tiêu chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực hiện:
Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quả
hoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp. Hệ thống đo lường này phải
cụ thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác nhau.
Ví dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao nhiêu
khách hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát triển hoạt
động có hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị phần của doanh
nghiệp tăng thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng về sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp không? Để làm được những việc như đã kể trên, doanh
nghiệp cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ chức khoa học.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem các
hoạt động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêu
chuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn hay
không? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên đo
lường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục tiêu
mới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn. Trái lại nếu
thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả thấp,
tìm cách khắc phục các nguyên nhân.

Bước 5: Điều chỉnh:
- Có hai hướng để điều chỉnh:
Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong
điều hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới để
thúc đẩy quá trình tiền tới mục tiêu. Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mục
tiêu đề ra ban đầu không hề thay đổi.
Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu. Thường cách điều chỉnh này
được thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so


20

với dự kiến không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mục
tiêu cũ không còn thích hợp nữa). Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lược
được thực hiện dưới ba hình thức kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động và
kiểm tra sau.
1.1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường.
- Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để

thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
+ Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị


21

trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.2. Ứng dụng trong thực tế
“Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi đến
thắng lợi. Có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi
thất trận mà thôi”.
-Tôn Tử Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm:
chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành
và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm,

tỉnh, thành phố, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các chiến lược đó có
mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được
nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bản
các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm 1970 vấn
đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm
tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter về
chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp. Từ năm 1990 đến
nay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
1.2.1. Những thành công của công ty
Lợi thế của công ty là có thị trường kinh doanh ổn định. Bên cạnh đó công ty
có những thuận lợi về các mối quan hệ với đối tác nước ngoài, nên công ty có nhiều
ưu thế trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước các sản phẩm có giá
trị về công nghệ cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, Công ty có sự đoàn
kết và nhất trí cao về định hướng chiến lược, cũng như sự lãnh đạo của Giám đốc là
nhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai của Công ty. Bên
cạnh đố Đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ chốt của Công ty có trình độ cao, dày
dạn kinh nghiệm, chủ động trong quản lý nghiệp vụ sản xuất và kinh doanh. Đội
ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề sẵn sàng đáp ứng.
1.2.2. Những tồn tại của công ty
Năng lực kinh doanh tiếp thị, nghiệp vụ chuyên môn vẫn còn chưa theo kịp
với yêu cầu phát triển hiện nay của công ty trong cơ chế thị trường cạnh tranh và hội
nhập. Đồng thời mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty còn lỏng lẻo làm cho hoạt
động kinh doanh chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Công tác thu hồi nợ còn chậm


22

làm chậm vòng quay của vốn kinh doanh. Năm 2012 và 3 tháng đầu năm 2013, công
ty phải đương đầu với những khó khăn và thách thức trong sự cạnh tranh quyết liệt

của cơ chế thị trường trong và ngoài nước, khó khăn về nguồn vốn, khó khăn về sản
phẩm chiến lược, không chủ động được như những năm trước đây. Đặc biệt gần đây,
muốn ký được các hợp đồng với khách hàng phải thông qua hình thức đấu thầu rộng
rãi, với hình thức này thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành tham gia. Vì vậy
mà các hợp đồng công ty ký giảm rõ rệt.
Kết luận chương 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu,
xây dựng lựa chọn và thực thi chiến lược. Trong suốt quá trình đó mỗi khâu đều có
những vai trò quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ động hơn là chỉ
phản ứng lại với môi trường bên ngoài. Vì vậy doanh nghiệp nên lỗ lực tạo ảnh
hưởng, dự đoán trước và tạo môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.
Chiến lược kinh doanh của một công ty thể hiện một phương cách logic, hệ thống,
khách quan định hướng kinh doanh của mình. Theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu
công ty có xây dựng chiến lược thì có nhiều thành công hơn trong kinh doanh.