NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

BÁO CÁO MÔN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, TỔ CHỨC

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN
PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN: THS. TẠ THỊ THANH HƢƠNG

ĐỒNG NAI-2018


LỜI CẢM ƠN
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy, cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng
đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng tôi suốt thời gian tham gia
học phần. Chúng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Tạ Thị Thanh
Hƣơng, ngƣời đã hết lòng hƣớng dẫn tận tình, động viên giúp đỡ chúng tôi
trong suốt quá trình làm và hoàn thành báo cáo này.
Cuối cùng, chúng tôi xin kính chúc quý Thầy Cô đƣợc dồi dào sức khỏe, luôn
đạt đƣợc thành công trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống.
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN

i


DANH SÁCH NHÓM 4
STT

HỌ VÀ TÊN

MSSV

NHIỆM VỤ

1

Nguyễn Tấn Đạt

113000365

II: 1.2

2

Đặng Thị Thu Thủy

113000690

2.3
III: Kết luận

3

Nguyễn Thị Hiền

113000514

Word

4

Phạm Thanh Xuân

113000031

II: 2.1

5

Dƣơng Thị Mai Chi

113000660

2.2

6

Trần Thị Anh Đào

113000344

7

Nguyễn Thanh Loan

113000675

8

Nguyễn Thị Ngọc Tuyền

113000090

I : Đặt vấn đề

9

Nguyễn Thị Xuân Trúc

113000144

II: 1.1

10

Phạm Thị Mỹ Trinh

113000662

1.3
Powerpoint

ii


MỤC LỤC
I. ĐẶT VẤN ĐỀ .......................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài ........................................................................................ 1
2. Mục đích .................................................................................................... 2
3. Đối tƣợng nghiên cứu................................................................................ 2

4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................ 2
6. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................... 3
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .................................................................. 3
1. Cơ sở lý luận ............................................................................................. 3
1.1. Khái niệm ............................................................................................... 3
1.2. Vai trò nhà lãnh đạo ............................................................................... 4
1.3. Phân loại ................................................................................................. 7
2. Vấn đề nghiên cứu................................................................................... 11
2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phong cách lãnh đạo.................................. 11
2.2. Phân tích quá trình lựa chọn phong cách quản trị ................................ 12
2.2.1. Theo tính chất công việc ................................................................... 12

iii


2.2.2. Trình độ và kinh nghiệm của nhà quản trị ........................................ 13
2.2.3. Trình độ nghiệp vụ và mức độ trách nhiệm của nhân viên............... 14
2.2.4. Quy mô và trình độ công nghệ của tổ chức ...................................... 16
2.3. Phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo ............................................. 18
III. KẾT LUẬN ......................................................................................... 22

iv


I. Đặt vấn đề
1. Lí do chọn đề tài:
Trong điều kiện môi trƣờng thay đổi nhanh hiện nay, lãnh đạo trở thành
một chủ đề đƣợc quan tâm đặc biệt.Sự thành công của tổ chức đòi hỏi những
ngƣời đứng đầu các tổ chức phải giỏi cả quản lý lẫn lãnh đạo. Đối tƣợng của

sự lãnh đạo chính là con ngƣời, do đó, một ngƣời lãnh đạo giỏi chính là ngƣời
có hiểu biết sâu sắc về con ngƣời, từ đó có thể thu hút, dẫn dắt họ đi đến một
mục tiêu chung. Ngƣời cán bộ quản lý ở mọi cấp đều cần xây dựng cho
mình những kĩ năng lãnh đạo cần thiết, hơn thế nữa, họ cần xây dựng cả
một phong cách lãnh đạo phù hợp với tố chất của bản thân và điều kiện xung
quanh, từ đó phát huy hiệu quả năng lực của mình và đóng góp tích cực cho
doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong
cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này đƣợc hình thành dựa
trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi ngƣời sẽ lựachọn cho
mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao
gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn
đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên
một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, đƣợc
ủng hộ nhƣng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Trong môi
trƣờng kinh tế toàn cầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt nhƣ ngày nay, sự
thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh
đạo của nhà lãnh đạo chứ không chỉ phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật,
công nghệ, đầu tƣ vốn…nhƣ trƣớc kia. Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo
phải xây dựng đƣợc cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp và phải biết
vận dụng ƣu thế của từng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ
thể .

1


2. Mục đích
- Đề ra các nhân tố tác động đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.
- Đƣa ra giải pháp .
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng cần phân tích là phong cách lãnh đạo quản trị cũng nhƣ tầm

quan trọng những yếu tố tác động đến phong cách lãnh đạo.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Trình bày những lí luận cơ bản, các yếu tố ảnh hƣởng đến về phong cách
lãnh đạo
- Trên cơ sở lí luận cơ bản kết hợp với hiểu biết thực tế về đối tƣợng nghiên
cứu nhằm chỉ ra những đặc trƣng riêng, phân tích và làm rõ những thành
công, tồn tại và các giải pháp khắc phục của đối tƣợng nghiên cứu.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu và tìm hiểu, đi sâu vào những vấn đề liên quan đến phong cách
lãnh đạo. Lựa chọn ra nhân tố có ý nghĩa tác động quyết định đến phong cách
lãnh đạo. Từ đó, nhận thấy trở thành ngƣời lãnh đạo thành công, phải linh
hoạt thay đổi phong cách lãnh đạo tùy theo hoàn cảnh và nguồn lực đang có,
để cùng đội ngũ nhân viên đạt đƣợc những thành công đột phá trong tƣơng
lai.
- Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo để tìm ra những phong cách lãnh đạo
chuẩn mực phù hợp với tốc độ phát triển của đất nƣớc, đồng thời rút ra bài
học cho thế hệ trẻ hiện nay nói chung.

2


6. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp duy vật lịch sử.
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng.
- Phƣơng pháp so sánh.
- Phƣơng pháp nghiên cứu tổng hợp.
- Phƣơng pháp phân tích.
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý luận
1.1 Khái niệm:

- Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi ngƣời đó thể hiện khi
thực hiện các nỗ lực ảnh hƣởng tới hoạt động của những ngƣời khác theo
nhận thức của đối tƣợng.
- Phong cách lãnh đạo quản trị là tập hợp những phƣơng pháp hay cách thức
tác động mà nhà quản trị thƣờng sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một
nhiệm vụ hay công việc nào đó.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trƣng của hoạt động quản
lý của nhà lãnh đạo, đƣợc quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và
đƣợc biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá nhân x Môi trƣờng.

3


1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo:
- Vai trò quan hệ với con ngƣời: vai trò lãnh đạo, vai trò ngƣời đại diện, vai
trò liên lạc.
- Vai trò thông tin: ngƣời cung cấp thông tin, ngƣời phổ biến thông tin, ngƣời
thu thập thông tin, ngƣời xử lý thẩm định thông tin.
- Vai trò quyết định: vai trò nhà doanh nghiệp, ngƣời giải quyết xáo trộn,
ngƣời phân phối tài nguyên, vai trò nhà thƣơng thuyết.

Nhà lãnh đạo là ngƣời đại diện cho doanh nghiệp
Là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là ngƣời thay mặt doanh
nghiệp trƣớc pháp lý, trƣớc lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối
cùng mà doanh nghiệp đạt đƣợc.
Chịu trách nhiệm trƣớc pháp lý:
Trƣớc các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là ngƣời chịu trách nhiệm hoàn

toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì ngƣời chịu tội trƣớc hết là lãnh
đạo doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm trƣớc lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp:

4


Là ngƣời điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp
đạt đƣợc đều là sản phẩm trực t iếp hoặc gián tiếp từ những quy ết định của
nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công
đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng
thuộc về lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo là ngƣời chỉ huy doanh nghiệp
Với vai trò là ngƣời chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc
tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định đƣợc lịch trình để đạt
mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dƣới thực hiện mục tiêu.
+ Xác đị nh tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp:
nhà lãnh đạo là ngƣời vẽ ra đƣờng lối, mục t iêu, viễn cảnh tƣơng lai của
doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan
tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp
nhận rủi ro và không ngại đƣơng đầu với những tình huống mạo hiểm trong
quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thƣờng coi những việc khó
khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục.
+ Xác đị nh lịch trình để đạt mục tiêu đó:
Để t hực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc các bƣớc thực hiện
tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lƣợc và thực hiện những thay đổi để duy trì sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
+ Huy động và thúc đẩy cấp dƣới thực hiện mục tiêu:
Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con ngƣời. Họ kêu gọi, lôi kéo những

ngƣời dƣới quyền đi theo mình, hƣớng tới xây dựng sự nghiệp chung của
doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hƣởng cá nhân để thúc đẩy
những nguời dƣới quyền làm việc. Họ động viên những ngƣời dƣới quyền

5


phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt đƣợc mục tiêu
lâu dài.
Nhà lãnh đạo là ngƣời thực hiện các m ối liên kết trong và ngoài doanh
nghiệ p
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và
giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy
trì đƣợc quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các
đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
+ Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các
phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Họ thu thập, phân t ích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều
kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau
+ Liên kết giữa doanh nghiệ p với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh
nghiệp thƣờng xuyên itếcp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề
nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của
mình để nhận đƣợc nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà
nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các
câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt đƣợc các cơ
hội thƣơng mại mà còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.

gây ảnh hƣởng để mọi ngƣời thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có
những phẩm chất đặc biệt. Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất
của nhà lãnh đạo

Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành
hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ

6


mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt đƣợc mục
đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải
quyết vấn đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởi xƣởng các hoạt động mới m ẻ
với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp.
1.3 Phân loại
 Theo nghiên cứu của Kurt Lewin
- Phong cách lãnh đạo độc đoán:
Ngƣời lãnh đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực
trong tay. Cấp dƣới chỉ đƣợc cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ. các quyết định, mệnh lệnh đƣợc đề ra trên cơ sở kiến
thức, kinh nghiệm của ngƣời lãnh đạo, không quan tâm tới ý kiến của những
ngƣời dƣới quyền. Các chỉ thị mệnh lệnh đƣợc đề ra rất nghiêm ngặt và buộc
ngƣời dƣới quyền phải chấp hành chúng một cách tập trung, chính xác. Ngƣời
lãnh đạo kiểm tra một cách nghiêm ngặt hành vi của ngƣời dƣới quyền. Theo
quan niệm của dòng thông tin thì phong cách độc đoán có chiều của dòng
thông tin là từ trên xuống.
Ƣu điểm của phong cách độc đoán là nó cho phép giải quyết một cách
nhanh chóng các nhiệm vụ.
Nhƣợc điểm: Do ngƣời lãnh đạo không quan tâm tới ý kiến của ngƣời dƣới
quyền và ra quyết định trên cơ sở những thông tin sẵn có nên không tận dụng
đƣợc tính sáng tạo, kinh nghiệm của ngƣời dƣới quyền làm cho nhân viên cấp
dƣới có tâm lý lo sợ, có thể mang tới sự chống đối của cấp dƣới. Ngƣời lãnh
đạo theo phong cách độc đoán, chuyên quyền dễ gây ra tình trạng bất ổn của
doanh nghiệp, tạo cơ sở để phát sinh bè phái, ảnh hƣởng đến công việc chung.

7


- Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Ngƣời lãnh đạo thu hút đông đảo ngƣời lao động tham gia vào việc thảo
luận, xây dựng và lựa chọn các phƣơng án quyết định cũng nhƣ giải quyết
những nhiệm vụ của đơn vị. Bản thân ngƣời lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết
những vấn đề lớn, quan trọng, những vấn đề còn lại giao cho cấp dƣới. Công
việc đƣợc phân công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập
thể. Theo quan niệm của dòng thông tin phong cách này đƣợc thực hiện thông
qua dòng thông tin hai chiều: từ trên xuống dƣới và từ dƣơi lên trên.
Ƣu điểm: cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những
ngƣời dƣới quyền, của tập thể. Từ đó tạo ra một sự thỏa mãn lớn cho ngƣời
dƣới quyền vì tạo ra đƣợc cảm giác về đƣợc chấp nhận và đƣợc tham gia.
Ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn vì họ đƣợc thực hiện những công việc do
chính họ đề ra, thậm chí đƣợc tham gia đánh giá kết quả công việc.
Nhƣợc điểm: là quá trình tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trƣờng hợp,
việc bàn bạc kéo dài mà không đi tới đƣợc quyết định trong thời gian giải
quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
- Phong cách lãnh đạo tự do:
Ngƣời lãnh đạo tham gia ít nhất vào các công việc của nhóm, giao hết
quyền hạn và trách nhiệm cho mọi ngƣời. Các thành viên trong nhóm đƣợc
cung cấp tối đa các thông tin và đƣợc phép tự do hành động theo điều họ nghĩ,
theo cách thức mà họ cho là tốt nhất. Theo quan niệm của dòng thông tin
phong cách này thông tin đƣợc thực hiện chủ yếu theo chiều ngang. Nếu xét
về lƣợng thông tin mà ngƣời dƣới quyền đƣợc biết thì phong cách độc đoán là
ít nhất, kế đến là dân chủ và phong cách tự do là nhiều nhất.

8

Ƣu điểm: cho phép phát huy tối đa năng lực sáng tạo của ngƣời dƣới
quyền. Tuy nhiên phong cách này dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, vô chính
phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ dẫn của ngƣời lãnh đạo.
Nhƣợc điểm: phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho
ngƣời lãnh đạo dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc.
 Theo Mô hình của trƣờng Đại Học Bang OHIO
Do quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hƣớng những hoạt
động của nhóm để đạt tới các mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã thu
hẹp sự mô tả hành vi ngƣời lãnh đạo và từ đó đã phát hiện ra rằng: Mặc dù
hành vi của ngƣời lãnh đạo là rất khác nhau, song các hành vi đó có thể quy
lại qua 2 nhóm hành vi tƣơng đối độc lập với nhau. Đó là các hành vi: Quan
tâm đến công việc và quan tâm đến con ngƣời.
Nhóm hành vi quan tâm tới công việc bao gồm những hành vi có liên quan
tới tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu.
Ngƣời lãnh đạo quan tâm tới công việc đƣợc mô tả nhƣ là ngƣời bố trí ngƣời
dƣới quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi ngƣời dƣới quyền thực hiện
tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ.
Nhóm hành vi quan tâm tới con ngƣời bao gồm sự thân thiện, tin tƣởng lẫn
nhau, nồng hậu và quan tâm cao đến lợi ích của ngƣời dƣới quyền. Ngƣời
lãnh đạo quan tâm đến con ngƣời luôn thể hiện sự gần gũi, gắn bó với ngƣời
dƣới quyền, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của ngƣời dƣới quyền, hỗ
trợ, giúp đỡ ngƣời dƣới quyền phát triển và tiến bộ, và đối xử công bằng với
những ngƣời dƣới quyền.
Do 2 nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm tới con ngƣời là
tƣơng đối độc lập với nhau nên có thể có bốn dạng phong cách lãnh đạo:

9

Quan tâm đến con ngƣời

Cao

Thấp

S3

S2

-Công việc: ít

-Công việc:nhiều

-Con ngƣời:

-Con ngƣời:

nhiều

nhiều

S4

S1

-Công việc: ít

-Công việc: nhiều

-Con ngƣời: ít

-Con ngƣời: ít

Quan tâm đến công việc

Cao

 Nghiên cứu của trƣờng Đại học Michigan:
Trong nghiên cứu ban đầu của Trung tâm nghiên cứu khảo sát ở trƣờng Đại
học tổng hợp Michigan, các nhà nghiên cứu cố gắng tiếp cận việc nghiên cứu
quan hệ lãnh đạo thông qua việc định vị một số đặc tính có liên quan lẫn nhau
và một số chỉ số khác nhau của tính hiệu quả. Những nghiên cứu đó đã làm rõ
hai khái niệm mà họ gọi là định hƣớng nhiệm vụ và định hƣớng quan hệ.
Những ngƣời lãnh đạo đƣợc mô tả là có định hƣớng quan hệ nhấn mạnh
đến những khía cạnh quan hệ trong công việc của mình. Họ nhận thấy mỗi
nhân viên đều quan trọng và quan tâm đến mọi ngƣời, thừa nhận cá tính và
những nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Định hƣớng nhiệm vụ nhấn mạnh đến sản xuất và những khía cạnh kỹ thuật
của công việc, những nhân viên đƣợc xem nhƣ công cụ để đạt tới những mục
đích của tổ chức. Hai định hƣớng này giống với hai khái niệm quan tâm tới
công việc và quan tâm với con ngƣời trong nghiên cứu của các giáo sƣ trƣờng
Đại học bang Ohio về hành vi lãnh đạo.
 Nghiên cứu hệ thống quản lý của R.Likert:

10


Sử dụng các công trình nghiên cứu ban đầu ở Michigan làm điểm xuất

phát, Rensis Likert đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá
thể thức quản lý chung đƣợc những nhà quản lý đạt sản lƣợng cao áp dụng để
đối chiếu với thể thức của nhà quản lý khác.
Trong nghiên cứu của mình R.Likert đã chỉ ra rằng những phong cách quản
lý thịnh hành của các tổ chức có thể đƣợc mô tả trên một đƣờng liên tục từ hệ
thống 1 đến hệ thống 4. Những hệ thống này đƣợc mô tả nhƣ sau:
1.Ngƣời lãnh đạo không tín nhiệm ngƣời dƣới quyền
2. Ngƣời lãnh đạo cố gắng tín nhiệm ngƣời dƣới quyền
3. Ngƣời lãnh đạo khá tín nhiệm ngƣời dƣới quyền
4. Ngƣời lãnh đạo hoàn toàn tín nhiệm ngƣời dƣới quyền

2. Vấn đề nghiên cứu:
2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến phong cách lãnh đạo:
Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách
lãnh đạo có những đặc trƣng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế
riêng. Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi
hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã đƣợc rất nhiều
nhà lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao. Điều này cho thấy nhà quản trị cần
biết chọn lựa đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh hay tình
huống cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào các yếu tố:
11


- Tính chất công việc của tổ chức.
- Trình độ và kinh nghiệm của nhà quản trị.
- Trình độ nghiệp vụ và mức độ trách nhiệm của nhân viên.
- Quy mô và trình độ công nghệ của tổ chức.
2.2 Phân tích quá trình lựa chọn phong cách quản trị
2.2.1 Theo tính chất công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của

công việc, nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết
khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
trong thực hiện công việc.
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân
viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của
nhân viên và do đó, không thể lựa chọn phong cách quản trị phù hợp.

Ví dụ:

12


- Phong cách lãnh đạo độc đoán: trong xí nghiệp dƣợc phẩm công nhân làm ở
khâu đóng nhãn, đóng hộp (công việc làm theo khuôn mẫu) đƣợc tổ trƣởng
hƣớng dẫn, phát nhãn và công nhân chỉ việc thực hiện theo chỉ đạo.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: trong cuộc họp gồm giám đốc và nhân viên
cấp dƣới, giám đốc cần triển khai phƣơng pháp thu hút và gia tăng lƣợng
khách hàng. Nhân viên cần đƣa ra ý kiến và thông tin phản hồi. Giám đốc sẽ
là ngƣời trực tiếp ra quyết định lựa chọn giải pháp tối ƣu và triển khai nhân
viên thực hiện.
- Phong cách lãnh đạo tự do: nhân viên phòng kinh doanh, có cuộc hẹn gặp
đối tác không cố định, thƣờng xuyên thay đổi, không gò bó về thời gian làm
việc và có mặt ở công ty nhƣng cấp trên vẫn xây dựng cơ chế kiểm tra, giám
sát riêng.
2.2.2 Trình độ và kinh nghiệm của nhà quản trị:
Một ngƣời có trình độ chuyên môn cao, năng lực tốt thƣờng sẽ chọn cho
mình phong cách độc đoán để mọi việc đƣợc giải quyết một cách hiệu quả và

nhanh chóng. Ngƣợc lại, một nhà lãnh đạo không nắm vững kỹ năng chuyên
môn sẽ không dám một mình quyết định mọi việc, họ thƣờng tham khảo ý
kiến của cấp dƣới. Do đó, họ thƣờng có phong cách lãnh đạo tự do hay dân
chủ.

13


Ví dụ:
Bill Gate là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn nhiều phong cách:
độc đoán, dân chủ và tự do,…. Trong từng trƣờng hợp, từng tình huống mà
Bill Gate thể hiện các loại phong cách lãnh đạo khác nhau.
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: phong cách độc đoán chuyên quyền đƣợc
ông thể hiện nhiều hơn cả đƣợc thể hiện bởi sự uy quyền quyết đoán nhất
định của 1 nhà quản trị tài ba có nguyên tắc
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: ở Microsoft, sáng thứ bảy hàng tuần, Bill
thƣờng dành ít nhất một tiếng mời các vị phó chủ tịch đến, nghe trình bày
từng dự án. Điều này chứng tỏ ông luôn lắng nghe ý kiến của mọi ngƣời giúp
cho công việc quản lý đƣợc dễ dàng hơn.
- Phong cách lãnh đạo tự do: ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc
với các nhà lập trình và điều hành. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc
của mình nhƣng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi
ngƣời có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những
giờ khác nhau mỗi ngày. Điều này thể hiện rất rõ phong cách quản lý theo
kiểu tự do của Bill Gate. Ông luôn biết cách tạo cho nhân viên sự thoải mái
cần thiết để họ phát huy đƣợc khả năng và sức sáng tạo đóng góp chung vào
thành công cho công ty.
2.2.3 Trình độ nghiệp vụ và mức độ trách nhiệm của nhân viên:
- Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những
ngƣời còn đang trong giai đoạn học việc. Những ngƣời ƣa chống đối, không

có tính tự chủ, thiếu nghị lực, kém tính sáng tạo.
- Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác đối với nhân viên hiểu rõ về công việc
hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi
thứ, các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
14


- Sử dụng theo phong cách dân chủ đối với những ngƣời có tinh thần hợp tác,
có lối sống tập thể.

Ví dụ:
- Trong dây chuyền sản xuất thuốc của Công Ty Dƣợc Hậu Giang. Ngƣời
dƣợc sĩ sẽ là ngƣời đứng ra yêu cầu nhân viên thực hiện chính xác các khâu,
vị trí làm việc của nhân viên. Cho nên đối với nhân viên mới, không có trình
độ chuyên môn nhà lãnh đạo phải có phong cách độc đoán để hạn chế tối đa
rủi ro xảy ra.

Trƣởng nhóm Sales về mặt hàng Salonpas ở Công Ty Dƣợc Hậu Giang,
ngƣời lãnh đạo cấp trên phân công cấp dƣới về khu vực các nhà thuốc trên địa

15


bàn. Sau đó nhân viên tự quyết định đƣa ra chiến lƣợc bán hàng mà họ mún
để đem lại lợi nhuận tốt nhất cho công ty. Ngƣời lãnh đạo đƣa phong cách tự
do nhằm nâng cao trình độ cũng nhƣ trách nhiệm của nhân viên trong công ty.

Đối với bộ phận Marketing, khi thực hiện chủ đề quảng cáo về thuốc
Hapacol, từng cá nhân mỗi nhân viên trong bộ phận này sẽ đƣợc đƣa ra những
ý tƣởng quảng cáo nhƣ: màu sắc logo, các câu slogan hay, đồ họa hình ảnh

của logo…trình bày cho nhà lãnh đạo. Từ đó nhà lãnh đạo sẽ chọn lọc và
chỉnh sửa đƣa ra quyết định cuối cùng.

2.2.4 Quy mô và trình độ công nghệ của tổ chức:
Theo các giai đoạn phát triển của tổ chức:

16


- Giai đoạn bắt đầu hình thành: là giai đoạn tổ chức chƣa ổn định, máy
móc, trang thiết bị chƣa đầy đủ, hiện đại. Mọi nhân viên thƣờng chỉ
thực hiện công việc đƣợc giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng
phong cách độc đoán.
- Giai đoạn tƣơng đối ổn định: khi các nhân viên chƣa có sự thống nhất,
tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chƣa cao, nên dùng
kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
- Giai đoạn tổ chức phát triển cao: tổ chức có bầu không khí tốt đẹp, có
tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân
chủ hoặc tự do.

Ví dụ:
- Công ty An Dƣợc, lúc mới thành lập công ty này với quy mô còn nhỏ, công
nghệ sản xuất chỉ xoay quanh công việc phân phối nên ngƣời lãnh đạo sử
dụng phong cách lãnh đạo độc đoán để giải quyết công việc trong tổ.
- Với quyết tâm nâng cao về chất lƣợng sản phẩm, mục tiêu kinh doanh mở
rộng thị trƣờng công ty đã liên kết với nhà máy sản xuất của công ty Dƣợc
phẩm Quốc Tế Thăng Long. Do đó quy mô đã đƣợc mở rộng, dây chuyền sản
xuất hiện đại, kiểm nghiệm tiên tiến, khu bảo quản đạt chuẩn theo quy
định,…,lúc này ngƣời lãnh đạo chọn phong cách lãnh đạo dân chủ để thu thập
ý kiến của nhân viên.

17


- Hiện nay hệ thống của An Dƣợc đã đƣợc phủ rộng trên toàn quốc nên cần
cập nhật nhiều thông tin, trang thiết bị hiện đại và đầy đủ để sử dụng trong
sản xuất. Lúc này ngƣời lãnh đạo chọn phong cách lãnh đạo tự do để nhân
viên có thể cập nhật thêm thông tin, phát huy tính sáng tạo để công ty ngày
càng mở rộng và phát triển.
2.3 Phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo
Tầm nhìn xa
Một ngƣời lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều. Nhà lãnh
đạo dƣờng nhƣ luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là ngƣời cung
cấp những lời khuyên hữu ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của
mình.
Trong khi mọi ngƣời đều bị thuyết phục bởi tài năng của ngƣời lãnh đạo, họ
thƣờng không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho những kinh
nghiệm mà nhà lãnh đạo có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên
kế hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt đƣợc. Nhà lãnh đạo là ngƣời luôn có
những giải pháp để giải quy ết mọi khó khăn trong những tình huống nan giải
nhất bởi vì, họ đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trƣớc khi khi bạn chỉ
mới bắt đầu nghĩ về nó.
Sự tự tin
Một ngƣời lãnh đạo thật sự phải luôn có lòng t in vào chính mình. Thông
thƣờng, sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một ngƣời lãnh đạo nào
cũng đã từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc,
tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có của họ. Bên cạnh
đó, cho dù không có những kỹ năng, kinh nghiệm kia thì họ cũng là ngƣời
biết nhận thức, học hỏi điều đó từ những ngƣời khác.

18


Tính kiên định
Một ngƣời lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trƣờng vững vàng trong các
quyết định của mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tƣ tƣởng bảo
thủ, ngoan cố không biết sửa chữa những sai lầm. H ơn nữa, họ phải biết
nghiêng về lẽ phải trong việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.
Biết chấp nhận mạo hiểm
Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, nhà lãnh đạo vƣợt qua
rào cản tâm lý lo sợ, e ngại và dũng cảm đƣơng đầu với thử thách. Nếu thử
thách là quá khó, hãy dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng
có nhiều sự chuẩn bị, mức độ mạo hiểm trong tình huống của bạn càng đƣợc
giảm bớt.
Sự kiên trì
Ngƣời lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chƣa thật sự đối đầu
với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng đối với họ và bởi vì họ là
ngƣời đứng đầu nên họ biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào thành
công thì thôi.
Sự quả quyết
Là ngƣời đứng đầu, nhà lãnh đạo đƣợc trông chờ trong việc đƣa ra những
quyết định quan trọng trong khi những ngƣời khác thƣờng cố gắng tránh xa
nó. Cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh
hƣởng đến mối quan hệ giữa họ và những ngƣời xung quanh thì nhà lãnh đạo
cũng phải chấp nhận điều đó.
Sự cả nể, nhân nhƣợng trong cách đƣa ra quy ết định có thể dẫn bạn đến
những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế
là ngƣời lãnh đạo của nhà lãnh đạo.

19

Kỹ năng truyền cảm hứng:
Biết cách truyền cảm hứng cho ngƣời khác và bạn sẽ nhận đƣợc những điều
mà bạn mong đợi khi bạn quan tâm nhiều đến họ. Muốn trở thành nhà lãnh
đạo giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình, biết lắng nghe và chia sẻ với
cấp dƣới chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn đề rắc rối,
phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó có hƣớng giải quyết hợp tình hợp
lý.
Kỹ năng giao tiếp:
Nhà lãnh đạo phải có một kỹ năng giao tiếp tốt bằng cả văn nói và văn viết, vì
điều đó sẽ bộc lộ đƣợc khả năng nhiều mặt của bạn và có ảnh hƣởng không
nhỏ tới sự thành công của công ty. Muốn thuyết phục đƣợc nhân viên tin
mình, theo mình, nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đạt thông tin. Muốn thúc
đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, nhà lãnh đạo phải biết cách khuyến
khích, động viên, hay muốn có các bản hợp đồng, nhà lãnh đạo cũng phải biết
cách t hƣơng thuyết.
Kỹ năng nhận thức:
Bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện.
Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức đƣợc các xu thế phát triển,
những cơ hội và thách thức trong tƣơng lai, dự đoán đƣợc những thay đổi, từ
đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức.
Kỹ năng quan hệ xã hội:
bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con ngƣời và quá trình t ạo lập
mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời. Cụ thể đó là những hiểu biết về
cảm xúc, thái độ, động cơ của con ngƣời thông qua lời nói và hành động của

20