Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng số lao động của VINACONEX

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
SỐ LAO ĐỘNG CỦA VINACONEX

I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC:
Thiếu nhân lực có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và để
phát triển cho tương lai là tình trạng phổ biến trong các tổ chức hiện nay. Không
chỉ các cấp lãnh đạo mà cả Giám đốc nhân sự cũng thường xuyên ca thán về tình
trạng người thì thừa nhưng người làm được việc thì thiếu và rất khó chọn được
người cho công việc mới hay vào những vị trí cao hơn. Khi thảo luận về vấn đề
này người ta thường đổ lỗi cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa chú trọng
hoặc còn những hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của tổ chức. Vậy phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào?
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam định nghĩa: “Đào tạo là quá trình tác
động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri
thức, kỹ năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích
nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp
phần của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của
loài người.”
Đối với một tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự nỗ lực liên
tục để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng để nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đào tạo nhằm củng cố kiến thức cho nhân viên,
tăng cường kỹ năng, kỹ xảo làm việc và trang bị cho họ hệ thống kiến thức cần
thiết để có đủ khả năng thực hiện công việc hiện tại. Hoạt động của tổ chức thay
đổi và phát triển liên tục nên bên cạnh đào tạo còn phải phát triển nguồn nhân
lực. Phát triển là việc trang bị hệ thống kiến thức, các kỹ năng không chỉ cho


công việc hiện tại mà còn hướng tới mục tiêu lâu dài của tổ chức và cho từng
nhân viên.

Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo, để được sở hữu
những nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo và phát triển họ, vì thế đào
tạo và phát triển cũng là một chiến lược hoạt động quan trọng của tổ chức. Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là hoạt động thường xuyên, liên tục và
kinh phí dành cho đào tạo và phát trển nguồn nhân lực là khoản đầu tư chiến
lược của tổ chức. Tuy nhiên, khoản đầu tư này chỉ có được hiệu quả trong môi
trường của “tổ chức học tập”. Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho tổ
chức của mình học tập chỉ là việc đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân
viên học tập rồi tổ chức thật nhiều khoá đào tạo. Quan niệm này không đơn
thuần chỉ là thiếu sót mà nó còn rất nguy hiểm trong bối cảnh sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, công nghệ luôn biến đổi và nhu cầu của khách hàng thay đổi
nhanh chóng.
Trong số các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì
việc tham gia và hỗ trợ của các cấp quản lý đóng vai trò quan trọng. Không chỉ
là những cam kết và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo và phát triển mà bản
thân các nhà quản lý, kể cả lãnh đạo cấp cao, cũng phải thường xuyên học tập.
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức. Khi
những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó
gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì mọi người trong tổ chức
sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có
được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì việc học tập sẽ được thực hiện
nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm,
ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được
khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới. Hiệu quả thực hiện công
việc được nâng lên do được đào tạo, và vì thế nhân viên được đánh giá cao hơn,
sẽ cho họ thấy rõ lợi ích của học tập, đồng thời nó cũng tạo ra động lực học tập
cao hơn. Ngoài ra, những tiến bộ về công nghệ như máy vi tính, internet đã tạo

ra các công cụ hỗ trợ, ảnh hưởng lớn đến thực hiện công việc cũng như cho hoạt
động đào tạo.
Quá trình đào tạo và phát triển phải xuất phát từ việc xác định nhu cầu đào
tạo. Chiến lược hoạt động của tổ chức sẽ quyết định mục tiêu đào tạo, còn từ kế
hoạch nhân sự và chất lượng nhân viên sẽ xác định được nội dung đào tạo (đào
tạo cái gì?), đối tượng đào tạo cụ thể (đào tạo ai?), thời gian tổ chức đào tao (khi
nào?) và phương thức đào tạo và phát triển (ở đâu, như thế nào?).
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần lựa chọn phương pháp và hình thức
đào tạo phù hợp. Có nhiều hình thức đào tạo nhưng tập trung ở ba hình thức phổ
biến là (i) mỗi cá nhân tự học tập, (ii) tổ chức đào tạo tại chỗ trong quá trình
thực hiện công việc và (iii) tổ chức các khóa đào tạo tập trung.
Không một người nào có đầy đủ mọi hiểu biết, kiến thức cho công viêc rồi
mới bắt đầu làm việc và trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với tốc
đô phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ, không học đồng nghĩa với
thụt lùi và luôn đối mặt với nguy cơ bị sa thải. Mỗi cá nhân, bao gồm cả nhân
viên và các cấp quản lý, lãnh đạo, phải tự tìm ra những cái phải học và hình thức
học tập phù hợp cho mình trong từng điều kiện, từng khoảng thời gian cụ thể.
Tự học không nhất thiết phải là theo học tại các lớp học tập trung mà phải là học
ở mọi nơi, mọi lúc. Đọc sách, tìm kiếm những kiến thức cần thiết để giải quyết
công việc đang vướng mắc hoặc cho tốt hơn là tự học, rút ra kết luận từ những
sai lầm, qua các cuộc trao đổi, thảo luận cũng là tự học. Tuy nhiên, tự học tập
phụ thuộc nhiều vào ý thức cũng như năng lực của mỗi cá nhân, tổ chức cần có
chính sách khuyến khích và hỗ trợ cá nhân tự học như đi học vẫn được nhận
lương, học tập tốt sẽ được thưởng, được đánh giá cao, đồng thời người lãnh đạo
của tổ chức phải làm gương trong tự học để tỏ rõ quan điểm của mình về tầm
quan trọng của học tập.
Đào tạo tại chỗ hay huấn luyện cho nhân viên bao gồm đào tạo nhân viên
mới và đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên đương nhiệm. Sau
quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với tổ chức là đào

tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu
quả quá trình đào tạo nhân viên mới sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến năng suất làm
việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức sau này và đào
tạo nhân viên mới không chỉ về kỹ năng chuyên môn trong công việc của cá
nhân họ mà cả những mối quan hệ công việc khác để họ thấy được công việc
của bản thân nằm trong công việc chung của cả tổ chức. Những nội dung cơ bản
cần đào tạo nhân viên mới vào làm gồm: hướng dẫn quy trình làm việc để nhân
viên mới làm quen, hình dung được những công việc sẽ phải làm và tạo điều
kiện cho nhân viên tiếp xúc, trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác
ngoài công việc mà họ đảm trách nhằm chuẩn bị trước khả năng để giúp họ có
thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như mong muốn của cả nhân viên lẫn tổ
chức. Không chỉ nhân viên mới, nhân viên đương nhiệm cũng cần được đào tạo,
huấn luyện nâng cao năng lực làm việc. Các đợt tham quan, tập huấn, dự hội
thảo… đem đến cho nhân viên những kiến thức, thông tin cập nhật từ bên ngoài
tổ chức. Tại nội bộ, đào tạo, huấn luyện nhân viên thường được thực hiện dưới
hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm
hướng dẫn những người chưa vững vàng. Ưu điểm của phương pháp này là công
tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn;
tổ chức có thể tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt
theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần
hoàn "lý luận - thực tiễn".
Tổ chức cũng cần cử nhân viên theo học tại các cơ sở đào tạo chuyên môn
hoặc tự tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thong qua các địa chỉ đào tạo
chuyên nghiệp. Đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng
dạy, nhân viên được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể
hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp
nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội
nhóm …
Công việc quan trọng sau quá trình đào tạo là đánh giá kết quả đào tạo. Đánh

giá không dừng lại ở việc kiểm tra xem đối tượng đào tạo học ra sao, đạt kết quả


thế nào mà còn phải là đánh giá quá trình làm việc sau khi được đào tạo xem
việc vận dụng những kiến thức được học vào công việc hang ngày ra sao, chất
lượng, hiệu quả công việc có được nâng lên không. Thảo luận, đánh giá kết quả
đào tạo cũng giúp cho người lãnh đạo và tổ chức đúc kết kinh nghiệm đào tạo
của mình, đánh giá được đúng mức các chương trình đào tạo xem đã phù hợp
hay chưa, nhân viên cần và thích được đào tạo ở lĩnh vực nào…

II. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VINACONEX:
1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
VINACONEX
VINACONEX mới chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang hoạt động theo
mô hình công ty cổ phần và đã trở thành một công ty đại chúng. Nhờ một tổ
chức nước ngoài tư vấn, hiện VINACONEX đang tái cấu trúc, theo đó, công tác
quản trị và phát triển nguồn nhân lực, trước đây do hai phòng chức năng là Tổ
chức lao động và Đào tao thi đua thực hiện thì nay tất cả các nhiệm vụ liên quan
đều do Ban Phát triển nhân lực thực hiện. Chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty CP VINACONEX cũng có sự thay đổi, từ đa doanh, đa dạng hoá sản
phẩm đang chuyển dần sang tập trung vào hai lĩnh vực chính là xây lắp và bất
động sản. Yêu cầu phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi công tác quản trị nhân sự
nói chung và hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng phải
chuẩn bị được cho VINACONEX nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng kịp
thời những thay đổi về tổ chức và chiến lược kinh doanh, có khả năng đối mặt
với những yêu cầu, biến động của thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt
Tính đến ngày 30/6/2011, VINACONEX có 56 đơn vị thành viên bao gồm:
01 công ty có 100% vốn của Tổng công ty, 35 công ty con có vốn góp của Tổng
công ty trên 50%; 03 công ty liên doanh; 17 công ty liên kết (trong đó có 02 đơn

vị không có vốn góp của Tổng công ty nhưng có tổ chức cơ sở đảng trực thuộc


là Công ty Đầu tư Thương mại Tràng Tiền và Công ty Khoáng sản
VINACONEX). Ngoài ra, Tổng công ty còn tham gia góp vốn vào 19 đơn đơn
vị khác. Hiện nay, Công ty Mẹ bao gồm: 8 ban nghiệp vụ; 13 ban quản lý, ban
điều hành dự án; 4 đơn vị hạch toán phụ thuộc; 2 Văn phòng đại diện tại Đà
Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.
Tổng số lao động của VINACONEX (tính đến thời thời điểm 30/6/2011) là
43.843 người, trong đó lao động nữ là 4.515 người; lao động nước ngoài là
1.377 người chia ra:
 Trình độ trên Đại học: 185 người
 Trình độ Đại học: 6.093 người
 Trình độ Cao đẳng: 922 người
 Trình độ Trung cấp và sơ cấp: 2.309 người
 Công nhân kỹ thuật: 24.070người
 Lao động phổ thông: 10.264 người.
Tình hình tuyển dụng và sử dụng lao động tại VINACONEX:


Trong 6 tháng đầu năm 2011, VINACONEX tuyển mới được 12

cán bộ trình độ trên Đại học (đạt 60% kế hoạch), 489 kỹ sư, cử nhân Đại
học (đạt 46% kế hoạch), 131 cử nhân cao đẳng (đạt 56% kế hoạch) và
1.545 công nhân kỹ thuật các nghề (đạt 46% so với kế hoạch), 3855 lao
động phổ thông (đạt 82% so với kế hoạch); tuyển bổ sung nhân sự cho
BĐH DAXD Đại học quốc gia TP. HCM, Ban chuẩn bị DA ĐTXD Cầu
Thủ Thiêm 2, BĐH thi công GĐ1 Khu đô thị Bắc An Khánh, BĐH DA nhà
ở xã hội Vinaconex tại Đà Nẵng,


.Số lao động tuyển mới về cơ bản được bố trí công việc theo đúng

chuyên ngành đào tạo và đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong 6 tháng
cuối năm 2011, VINACONEX có nhu cầu tuyển mới 15 cán bộ trình độ


trên Đại học, 704 cán bộ trình độ Đại học, 187 cử nhân cao đẳng, trung cấp
và 2.743 công nhân kỹ thuật các nghề.


Ngoài việc tuyển dụng mới, VINACONEX đã thực hiện việc sắp

xếp lại đội ngũ lao động tại các đơn vị hạch toán phụ thuộc theo yêu cầu
công việc, bao gồm việc phối hợp với đơn vị xây dựng kế hoạch sử dụng
nhân lực, từ đó từng bước bố trí công việc mới hoặc giải quyết chế độ theo
luật lao động cho cán bộ nhân viên. Trong 6 tháng đầu năm 2011, đã bố trí
công việc mới cho 37 cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ thuộc các đơn vị như:
BĐH DAĐTXD Nhà máy sản xuất Bê tông dự ứng lực tại Đà Nẵng, BQL
dự án ĐTXD hệ thống nước Sông Đà - Hà Nội, BQL dự án ĐTXD mở rộng
đường Láng - Hòa Lạc, BQL các dự án đầu tư Hòa Lạc, BĐH thủy điện
Cửa Đạt, BĐH dự án thủy điện Buôn Kuốp, BĐH dự án thủy điện Buôn
Tua Srah. Tiến hành thủ tục giải quyết chế độ theo luật lao động cho 18 cán
bộ thuộc các đơn vị này.
Về công tác đào tạo:


Trong 6 tháng đầu năm 2011, Tổng công ty và các đơn vị đã tổ

chức hoặc cử cán bộ tham gia nhiều khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn,

nghiệp vụ trong nước và nước ngoài thuộc các lĩnh vực: Nâng cao kỹ năng
lãnh đạo, Quản trị doanh nghiệp, phân tích tài chính và đánh giá doanh
nghiệp, định giá xây dựng, đấu thầu và quản lý dự án, môi giới bất động
sản, ngoại ngữ; cử cán bộ tham dự một số buổi hội thảo chuyên đề hoặc lớp
tập huấn nghiệp vụ trong lĩnh vực: cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng, BHXH,
thuế và tài chính doanh nghiệp…cụ thể:


Về hoạt động đào tạo Tổng công ty (Công ty mẹ): tổ chức đào tạo,

bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 98 lượt cán bộ
nhân viên, trong đó:
- Đào tạo, bồi dưỡng trong nước cho 68 lượt cán bộ nhân viên với
tổng kinh phí là 235.536.000 đồng


- Thăm quan, khảo sát, đào tạo chuyển giao công nghệ tại nước ngoài
cho 30 lượt cán bộ nhân viên với tổng kinh phí là 435.439.510 đồng.


Về hoạt động đào tạo của các Công ty thành viên: tổ chức đào tạo,

bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 2.199 lượt cán bộ
nhân viên, trong đó:


Đào tạo, bồi dưỡng trong nước cho 1.924 lượt cán bộ nhân viên

với tổng kinh phí là 2.890.160.345 đồng


Thăm quan, khảo sát, đào tạo chuyển giao công nghệ tại nước

ngoài cho 275 lượt cán bộ nhân viên với tổng kinh phí là 2.905.560.872
đồng.


Triển khai thủ tục cử 02 cán bộ lãnh đạo TCT tham gia khóa đào

tạo “Quản lý và chiến lược trong kinh doanh”, “Quy hoạch quản lý đô thị”,
01 cán bộ đi nâng cao trình độ Tiếng Anh, 04 cán bộ chủ chốt tại các đơn vị
thành viên tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ tại nước ngoài và liên kết
trong nước bằng ngân sách nhà nước do Đề án 165 – Văn phòng Trung
ương đảng tổ chức.


Thực hiện thủ tục cử 01 lãnh đạo TCT tham gia khóa bồi dưỡng an

ninh quốc phòng, cử 09 cán bộ khối cơ quan Tổng công ty và các đơn vị
thành viên tham dự lớp Cao cấp lý luận chính trị - hành chính K19.


Tiến hành thủ tục cử 24 chuyên viên, kỹ sư đạt tham dự lớp bồi

dưỡng nghiệp vụ thi nâng ngạch chuyên viên chính, kỹ sư chính theo quy
định. Phối hợp với Trường Trung cấp nghề KTXD và nghiệp vụ tổ chức thi
nâng ngạch viên chức đợt 1/2011 cho 67 cán bộ thuộc các đơn vị thành viên
tại miền Bắc và miền Trung.


Phối hợp với Trường doanh nhân Pace tổ chức khóa đào tạo “Nâng

cao năng lực quản lý” đối với 24 cán bộ quản lý từ Phó giám đốc Ban chức
năng cơ quan Tổng công ty trở lên nhằm cung cấp các kiến thức quản trị
doanh nghiệp hiện đại để thay đổi nhận thức trong công tác quản trị doanh


nghiệp, đối với cán bộ quản lý của TCT, từ đó đưa ra những quyết sách góp
phần thúc đẩy sự phát triển của TCT. Đây là khóa đào tạo thí điểm đối với
Cơ quan TCT và đã nhận được sự đánh giá tích cực từ các học viên về chất
lượng đào tạo, phương pháp giảng dạy cũng như những tư vấn từ phía
giảng viên. Trong thời gian tới, dự kiến sẽ triển khai chương trình đào tạo
này tới một số đơn vị thành viên.


Về hoạt động đào tạo CNKT của các Trường Trung cấp nghề:

Trong năm 2010, tổng số học sinh tốt nghiệp của 02 Trường là 318 người,
trong đó số học sinh được giới thiệu về làm việc cho các đơn vị thành viên
của Tổng công ty là 247 người (chiếm 78% tổng số học sinh tốt nghiệp).
Tổng kinh phí chi cho hoạt động đào tạo của 02 trường trong năm 2011 là
3.957.184.000 đồng.
Mục tiêu trọng tâm năm 2011 của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của VINACONEX:
- Xây dựng quy chế phân cấp trong lĩnh vực đào tạo, đồng thời tiếp tục đẩy
mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ theo 4 hướng:
+ Đào tạo đối với cán bộ thuộc diện quy hoạch của Tổng công ty về
quản trị doanh nghiệp, quản lý hành chính, lý luận chính trị…
+ Đào tạo nâng cao trình độ đối với cán bộ nhân viên khối văn phòng

Tổng công ty về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng làm
việc…
+ Đào tạo lại người lao động tại các đơn vị phụ thuộc sau khi sắp xếp
lại
+ Phối hợp tổ chức các lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo của các Công
ty con (theo đề nghị của các Công ty)
- Đề xuất lãnh đạo Tổng công ty xem xét việc thành lập Quỹ đào tạo của
Tổng công ty nhằm tạo nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động đào tạo của
khối Cơ quan Tổng công ty.


- Làm việc với các Trường Đào tạo Công nhân kỹ thuật của Tổng công ty
về việc xây dựng cơ chế phối hợp đào tạo công nhân kỹ thuật theo yêu
cầu giữa các Công ty con và các Trường. Đồng thời, đề xuất giải pháp tổ
chức lại các Trường để nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo của các
Trường.
Hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
VINACONEX:
- VỊNACONEX chưa xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, hay nói cách khác là chưa định hướng được cho hoạt động này.
Hàng năm có bao nhiêu nhân viên được tuyển dụng mới để đáp ứng nhu cầu
phát triển sản xuất kinh doanh và thay thế cho số nhân viên thôi việc, sa thải,
nghỉ theo chế độ cần được huấn luyện làm quen với công việc. Chất lượng nhân
viên, hay tỷ lệ nhân viên đủ năng lực làm việc ra sao, những ngành nghề gì,
nhóm trình độ nào mà chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên còn yếu cần phải
được tập huấn nâng cao. Chuyên môn, nghiệp vụ nào cần được đào tạo để chuẩn
bị và phục vụ cho việc chuyển đổi cơ cấu kinh doanh theo định hướng chiến
lược mới. Tại một cuộc họp gần đây, phó Tổng Giám đốc phụ trách khu vực
miền Trung đã phải yêu cầu Tổng Công ty có quy chế bồi dưỡng để đề bạt cán
bộ vì theo ông “tại khu vực miền Trung hiện nay, tuyển dụng cán bộ ưng ý dễ

hơn tìm được một người để đề bạt làm Giám đốc Công ty”, mặc dù điều này có
tính hiển nhiên nhưng nó cho thấy quy hoạch cán bộ thì có nhưng kế hoạch đào
tạo phát triển thì không.
- Phương thức đào tạo chưa phù hợp, không gắn liền với hoạt động sản
xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của VINACONEX.
Quá ít chương trình đào tạo nào được xây dựng và thực hiện xuất phát từ đòi hỏi
về chuyên môn của thực tế sản xuất kinh doanh. Ngoài việc tổ chức một số buổi
nói chuyện chuyên đề, Tổng Công ty không tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các
khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng làm việc cho nhân viên theo yêu cầu của
riêng mình,


Với định hướng phát triển trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành, trong đó xây
dựng và bất động sản là hoạt động cốt lõi, cơ cấu nhân sự của VINACONEX rất
cần sự đa dạng cả về cấp bậc, trình độ, lĩnh vực chuyên môn. Đặc biệt là lĩnh
vực kinh doanh bất động sản, là lĩnh vực mới đối với VINACONEX nhưng lại là
chiến lược phát triển trong thời gian tới nhưng hiện nay VINACONEX cũng
chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo về lĩnh vực này.
Cán bộ quản lý học thêm về quản trị kinh doanh xuất phát từ nhu cầu cá nhân,
Tổng Công ty chỉ làm thủ tục hồ sơ mà không có bất kỳ một định hướng hay hỗ
trợ nào.
- Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo không được chú trọng:
Không kiểm tra kết quả kiến thức thu nhận được của nhân viên được cử đi đào
tạo, trong quá trình công tác sau đó cũng không đánh giá xem năng lực làm việc
của nhân viên có được nâng lên không. Do không tiến hành tổng kết, đánh giá
nên không thể nhận biết được chương trình, hình thức đào tạo nào phù hợp, có
tác dụng thiết thực, chương trình, hình thức nào cần có sự thay đổi và cũng do
không đánh giá nên không có chế độ khuyến khích nhân viên học tập cũng như
không lựa chọn được người để phát triển theo năng lực chuyên môn.
VINACONEX hiện cũng chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cụ thể cho

từng vị trí trong các Phòng, Ban chức năng, điều này làm cho công tác đánh giá
hiệu quả làm việc thiếu chính xác và thiếu cơ sở.
2. Một số giải pháp:
- Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Căn cứ nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và tình trạng, chất lượng lao động
để lập kế hoạch đào tạo, trong đó, phải dự kiến số lượng và phương thức đào tạo
cụ thể. Sẽ có bao nhiêu lao động cần tuyển mới, trình độ nào, ngành nghề gì cần
phải tổ chức tập huấn làm quen với quy trình làm việc. Bao nhiêu lao động cần
đào tạo lại, bao nhiêu lao động cần bổ túc kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc
mới khi thay đổi chiến lược kinh doanh. Những vị trí công việc nào cần có


người thay thế, phát triển và những kỹ năng gì yêu cầu phải được đào tạo. Dự
kiến phát triển chuyên môn gì, trình độ nào, đối tượng là ai để đáp ứng được yêu
cầu công việc
- Xác định phương thức đào tạo:
Từ kế hoạch đào tạo và phát triển, thiết lập các chương trình tập huấn tại chỗ, tổ
chức các khóa đào tạo tập trung và cử nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở chuyên
nghiệp. Huấn luyện cho nhân viên mới và bổ túc kỹ năng làm việc nên thực hiện
theo phương thức tập huấn tại chỗ dưới hình thức kèm cặp với những chương
trình đào tạo đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp thu. Phải giao nhiệm vụ đào tạo tập huấn
cho những người hướng dẫn như một nhiệm vụ công tác để có trách nhiệm với
người được đào tạo. Các chương trình đào tạo như kỹ thuật công nghệ cao,
chuyên sâu, bồi dưỡng nghiệp vụ hay hướng dẫn các văn bản pháp quy, chuyên
ngành… cần gắn liền, phù hợp với thực tế sản xuất, kinh doanh của Tổng Công
ty và nên tổ chức đào tạo tập trung với sự phối hợp của các cơ sở đào tạo. Đào
tạo tập trung cũng phải kết hợp, tạo điều kiện cho người học được tham gia thực
tế công tác tại các đơn vị, công trường trong nội bộ Tổng Công ty và tham quan
trong hoặc ngoài nước. Cử nhân viên đi đào tạo ở các cơ sơ chuyên nghiệp,
Tổng Công ty phải lựa chọn những địa chỉ tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương

trình học, danh sách giảng viên lĩnh vực chuyên môn, khách hàng của dịch vụ, ý
kiến phản hồi từ các khách hàng chứ không phải do mức học phí thấp và cũng
nên tránh các chương trình nặng tính hàn lâm, không thời sự.
- Đối tượng đào tạo:
Lựa chọn nhưng người biết chủ động tìm kiếm cơ hội học tập, biết đặt ra mục
tiêu cá nhân và có thái độ tích cực với việc học để đào tạo. Không nhất thiết phải
tổ chức đào tạo một cách đại trà, đào tạo cho cả những nhân viên không có mục
đích và ý thức học tập.
- Đánh giá kết quả đào tạo:


+ Thường xuyên tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết
quả đó vào thực hiện công việc, từ đó, lãnh đạo Tổng Công ty có cơ sở để
quyết định sẽ tiếp tục hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo
hướng đã định hay tìm hướng khác thích hợp hơn. Tổ chức đánh giá kết
quả đào tạo cũng là dịp để lãnh đạo đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ
của nhân viên, lựa chọn phát triển nhân viên theo quy hoạch.
+ Xây dựng ngay bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí tại các
Phòng, Ban chức năng để có thế có căn cứ phù hợp và chính xác cho việc
đánh giá hiệu quả công việc.
- Kinh phí đào tạo và việc hỗ trợ nhân viên học tập:
Tổng Công ty cần đầu tư vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
một cách có kế hoạch cho chính lợi ích của doanh nghiệp, không để tình trạng tự
phát, thụ động như hiện nay kéo dài thêm nữa. VINACONEX cần xây dựng Quỹ
đào tạo tập trung trên cơ sở đóng góp của Tổng công ty và các Công ty thành
viên để phục vụ cho các hoạt động đào tạo trong hệ thống toàn Tổng công ty.
Nguồn kinh phí này không chỉ để chi cho cho việc tổ chức các hoạt động đào tạo
và phát triển của Tổng Công ty mà còn nên để hỗ trợ tài chính cho cả nhân viên
trong quá trình đâò tạo và khen thưởng, khuyến khích những nhân viên có ý
thức, đạt kết quả cao trong học tập.

Ngoài nguồn tài chính của doanh nghiệp, VINACONEX phải mở rộng việc
tìm kiếm các nguồn lực từ bên ngoài để đầu tư cho hoạt động đào tạo. Một trong
những biện pháp rất hiệu quả cần đẩy mạnh thực hiện là tranh thủ sự hỗ trợ của
Nhà nước thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các doanh nghiệp bằng
ngân sách Nhà nước. Thêm vào đó, VINACONEX cần khuyến khích, tạo điều
kiện cho người lao động được tự đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ để phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của từng người. Mỗi người
lao động phải được định hướng để xác định đầy đủ vai trò, quyền lợi và trách


nhiệm của họ trong việc thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn
nhân lực chung trong đơn vị.
VINACONEX cần tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên để nâng cao
năng lực đào tạo của các Trường trung cấp nghề trực thuộc; tìm kiếm các giải pháp
trong việc thu hút học viên theo học tại các cơ sở này; xây dựng cơ chế phối hợp
giữa các Công ty thành viên và các Trường trong việc đào tạo công nhân kỹ thuật
theo yêu cầu, trong đó lưu ý đến cơ chế hỗ trợ tài chính của các Công ty thành viên
cho các Trường trên cơ sở phí đào tạo. Ngoài các cơ sở đào tạo trực thuộc,

VINACONEX cần xây dựng mối quan hệ liên kết với nhiều cơ sở đào tạo có uy
tín để thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động.
III. KẾT LUẬN:
Trong số các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng.
Tuyển dụng người có trình độ chuyên môn phù hợp từ bên ngoài, kể cả việc thu
hút, tận dụng lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm từ các tổ chức khác về
làm việc cũng chỉ giảm bớt được phần đào tạo kỹ năng ban đầu, muốn phát triển
những nhân viên đó vẫn phải tiếp tục đào tạo họ. Vì vậy, VINACONEX cần phải
coi hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm nhằm
không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp. VINACONEX cần hướng đến việc xây dựng
môi trường làm việc thân thiện, năng động với cơ sở vật chất hiện đại nhằm phát
huy tối đa năng lực của mọi thành viên; không ngừng tổ chức các hoạt động bồi
dưỡng, đào tạo phát triển cho các từng nhóm đối tượng cụ thể. Việc một thời
gian dài VINACONEX không thực sự chú trọng và còn nhiều hạn chế trong hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã dẫn đến tình trạng nhân lực không
đáp ứng đủ theo yêu cầu công việc, không phát triển kịp so với tốc độ phát triển
quy mô của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, VINACONEX cũng như các
doanh nghiệp khác đang phải đối mặt với hàng loạt khó khăn thử thách, đó là tình hình
lạm phát, các chính sách thắt chặt tiền tệ để ổn định nền kinh tế trong nước, các cuộc
khủng hoảng về tài chính, năng lượng, lương thực cùng hàng loạt các vấn đề xã hội
mang tính toàn cầu. Xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngoài việc mang lại


những cơ hội phát triển mới còn làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về tất cả
các mặt (thị trường, tài chính, nhân lực) thêm gay gắt. Việc chuyển từ doanh nghiệp
nhà nước sang mô hình cổ phần trong khi cơ chế chính sách của Nhà nước điều chỉnh
về vấn đề này còn chưa hoàn thiện khiến VINACONEX không khỏi lúng túng trong
quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Vì vậy, việc khai thác, sử dụng và nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực hiện có, trong đó có nguồn nhân lực, là một trong các giải
pháp nền tảng để VINACONEX có thể duy trì đà tăng trưởng, phát triển bền vững.

Tài liệu tham khảo :
1- Tài liệu bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình Đào tạo Thạc
sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế - Đại học Griggs
2- Tài liệu bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS Vũ Hoàng Ngân
3- Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS Trần Kim Dung
4- Tài liệu nội bộ của Ban Phát triển - Nhân lực Tổng công ty CP
VINACONEX