Phân tích thực trạng trả thù lao lao động của công ty TNHH secoin

Phân tích thực trạng trả thù lao lao động của Công ty TNHH Secoin

Cơ chế trả thù lao của doanh nghiệp luôn là mối quan tâm hàng đầu của
người lao động khi vào làm việc bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như môi
trường làm việc hay cơ hội thăng tiến v.v… Một cơ chế trả thù lao phù hợp
vừa có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động vừa giúp doanh
nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi, đó là một trong những
yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh.
Tại Việt nam, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp tư nhân nhỏ và vừa,
doanh nghiệp cổ phần không có vốn nhà nước việc xây dựng thang bảng
lương, trả thù lao cho người lao động chưa thực sự được quan tâm và đánh giá
đúng mức như là một đòn bẩy tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Thường
thì người chủ là người quyết định mức lương cho các nhân viên theo những
thông tin về giá lao động trên thị trường từ hai nguồn:
-

Mức sống của người lao động ở khu vực công ty hoạt

-

Mức lương chi trả cho người lao động ở những công ty có

động;

quy mô tương tự.
Việc tăng lương hàng năm chủ yếu theo kết quả kinh doanh. Việc đánh
giá mức độ đóng góp của nhân viên cũng mang cảm tính nhiều hơn. Chúng ta


cùng xem xét hiện trạng trả thù lao lao động tại Công ty TNHH Secoin và trên
cơ sở ứng dụng những kiến thức về môn học Quản trị nguồn nhân lực để xem

xét những hạn chế của nó và tìm biện pháp khắc phục.
1. Giới thiệu về Công ty TNHH Secoin và chức năng quản trị nhân lực
tại đây:
Công ty Công ty TNHH Secoin là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh mặt hàng gạch ốp lát ceramics, với công suất 9 triệu
m2/năm, tổng số cán bộ nhân viên 800 người.
Chức năng Quản trị nhân lực chỉ có một phần là Quản lý nhân sự được
giao cho phòng Tổ chức Hành chính (TCHC) nhưng về cơ bản chức năng của
bộ phận này không được thực hiện . Gần như hoạt động quản lý nhân sự được
giao cho các cấp quản lý trực tiếp. Nhà máy thường sản xuất trong tình trạng
thiếu nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm, thường số nhân viên có số năm
kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm từ 15 đến 20% do vậy ảnh hưởng rất nhiều
đến năng suất, chất lượng.
2. Thực trạng trả thù lao lao động tại Công ty TNHH Secoin:
a. Thù lao lương thưởng tài chính
Hệ thống thang bảng lương hiện đang áp dụng được xây dựng cách đây
năm năm khi công ty bắt đầu đi vào hoạt động. Lúc đó Giám đốc điều hành
cùng các trưởng bộ phận thống nhất hệ thống nhóm chức danh công việc,
định biên nhân lực cho các bộ phận và tiến hành xem xét việc gán hệ số tiền


lương từng nhóm chức danh trên cơ sở có sự cân nhắc đến các yếu tố độ phức
tạp công việc, đặc thù môi trường vị trí công việc đó đảm nhiệm. Lao động
mới tuyển vào sẽ học việc trong vòng 2 tháng, hưởng mức lương thử việc cố
định, sau 2 tháng nếu được ký hợp đồng chính thức sẽ đương nhiên được
hưởng hệ số lương của vị trí được phân công. Lương hàng tháng của từng lao
động sẽ bằng tổng quỹ lương tính theo số sản phẩm làm được chia cho tổng
số hệ số toàn công ty (tương ứng với giá tiền hệ số 1.0) nhân với hệ số lương
của chức danh đó.
Việc tăng lương hàng năm do giám đốc điều hành quyết định căn cứ trên

thị trường lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và điều chỉnh bằng cách tăng
đơn giá đồng/sản phẩm.
Thưởng hàng năm của từng lao động bằng tổng lương năm chia cho 12
tháng, các trường hợp kỷ luật sẽ giảm 15 đến 40% tuỳ mức độ vi phạm kỷ
luật. Các các bộ vị trí chủ chốt hàng tháng có thể được thưởng tiền nếu hoàn
thành hoặc vượt mức được giao, số tiền tuỳ giám đốc quyết định.
b. Thù lao khác (phi tài chính):
Công ty chưa chú trọng đến thù lao phi tài chính, ngoài thù lao lương
thưởng ra có những năm Công ty bố trí CBCNV (Chủ yếu là cấp quản lý) đi
nghỉ mát, có những năm không tổ chức và không cần thông báo lý do.
3. Phân tích hạn chế:


Hạn chế thứ nhất, việc gán hệ số lương cho các chức danh công việc
theo cảm tính không logic, đặc biệt là việc xác định khoảng cách hệ số giữa
các nhóm chức danh việc này ảnh hưởng dài hạn đến thu nhập của người lao
động.
Hạn chế thứ hai, từng chức danh hay nhóm chức danh không có bậc nên
việc trả lương không bao hàm được việc xem xét các yếu tố năng lực, kinh
nghiệm của người lao động dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc bốn tháng
có hệ số (hay lương) bằng nhân viên có kinh nghiệm 6 năm. Hạn chế này làm
cho nhân viên có kinh nghiệm chán nản và lẩn tránh công việc.
Hạn chế thứ ba, việc trả lương cào bằng không dựa trên kết quả đánh giá
thành tích từng cá nhân người lao động nên không thể dùng việc tăng lương,
thưởng để làm động lực lao động.
Hạn chế thứ tư, việc tăng tổng quỹ lương không theo căn cứ trên các con
số về chỉ số trượt giá, mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh mà
tuỳ thuộc vào ‘hảo tâm’ của giám đốc (mọi người tại Secoin vẫn gọi như thế)
làm giảm đi sự tin tưởng của nhân viên vào mức độ minh bạch của doanh
nghiệp.

4. Đề xuất biện pháp khắc phục
Trên cơ sở áp dụng kiến thức môn học quản trị nguồn nhân lực vào thực tế tại
công ty TNHH Secoin xin đề xuất một giải pháp khắc phục bốn hạn chế đã


nêu ở phần trên đó là xây dựng hệ thống thang lương theo “giá trị công việc”
(job value).
- Thành lập hội đồng xây dựng thang lương do lãnh đạo cao nhất chủ trí,
thường trực và hướng dẫn các kỹ năng đánh giá là trưởng phòng nhân sự, các
thành viên là các trưởng bộ phận, giám đốc thành viên là những người am
hiểu các vị trí công việc và được đào tạo kỹ năng chấm điểm (đánh giá).
- Xây dựng lại bảng phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong công ty
theo một mẫu thống nhất gồm tối thiểu 4 phần chính là:
 Kiến thức: gồm cả kiến thức về lý thuyết và thực hành vị trí công
tác mà vị trí công tác đó nhất thiết phải có.
 Giải quyết vấn đề: là các yêu cầu về khả năng giải quyết vấn đề
thường xuyên gặp phải ở vị trí công tác đó.
 Trách nhiệm: là các trách nhiệm được phân công cho vị trí công
tác đó
 Điều kiện làm việc: là những vấn đề thuộc về môi trường mà
người đảm nhiệm vị trí công tác thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Với công ty có thể lựa chọn thang điểm 100 cho mỗi nội dung do có
nhiều vị trí và chọn thang điểm sẽ làm cho một số vị trí trùng nhau.
- Tiền hành chấm điểm, hội đồng sẽ tập hợp thành bảng chung và phân ra
thành 10-12 thang lương cho các nhóm ngành nghề, mỗi thanh sẽ chứa nhiều


vị trí với số điểm “giá trị công việc” trong một giải nào đó do hội đồng quyết
định.
- Hệ thống thang lương này không cần nhiều bậc như BLĐTBXH ban

hành. Nó sẽ gồm 3 bậc là, bậc khởi điểm, bậc trung gian và bậc cao nhất cho
mỗi loại chức danh hoặc cụm chức danh. Việc xếp bậc lương như sau:
 Nhân viên mới sau thử việc và nhân viên có thới gian công tác
<3 năm xếp vào mức khởi điểm của chức danh đó.
 Nhân viên 3-5 năm kinh nghiệm và có thành tích công tác khá trở
lên trong quá trình công tác xếp vào trung gian.
 Nhân viên có 6 đến 8 năm kinh nghiệm và kết quả công tác tốt
trong công tác hàng năm xếp vào mức bậc cao nhất.
- Khoảng cách giữa bậc Khởi điểm – Trung gian – Cao nhất trong một
thang lương là 20% đến 30%.
- Xét hiệu chỉnh tăng lương hàng năm:
 Việc chỉnh lương dựa trên tốc độ tăng lương chung của ngành,
mức độ trượt giá CPI và thành tích công tác cá nhân trong năm.
 Kết quả sản xuất kinh doanh công ty cũng là yếu tố quan trọng
tăng tổng quỹ lương.
Thường % tổng quỹ lương tăng thêm tính như sau: % tổng quỹ
tăng = % trượt giá + % do kết quả sản xuất kinh doanh (không đạt kế hoạch
tăng 0%, đạt kế hoạch tăng 5-6%, vượt kế hoạch trên 10% tăng 8-10%).


 Thành tích công tác cá nhân được chấm điểm dựa trên so sánh
các mục tiêu đặt ra đầu năm và kết quả thực hiện trong năm, từ
đó đánh giá nhân viên điểm từ 1 đến 5, trong đó 3 là hoàn thành
nhiệm vụ, 4 giỏi, 5 xuất sắc, 2 không hoàn thành, 1 rất kém. Việc
xét tăng lương ngoài phần bù trượt giá sẽ chỉ xét cho thành tích
cá nhân những người từ điểm 3 trở lên. Mức tăng là luỹ tiến, ví
dụ điểm 3 – lương tăng 4%, điểm 4 – lương tăng 8%, điểm 5 –
lương tăng 15%.

5. Kết luận, trên đây là một phương pháp xây dựng tiền lương mà hiện nay nó

được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến, ngoài ra có một số phương pháp
xây dựng hệ thống lương tiên tiến khác mà doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy
nhiên, dù là phương pháp nào nó cũng đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các cấp
quản lý doanh nghiệp trong việc áp dụng và không ngừng cải tiến.

HẾT

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS.Trần Kim Dung NXB Tổng hợp TP HCM;


2. Bài giảng: Quản trị nhân lực 1 - Pro. Arthur Gogatz - Chương trình
MBA - Đại học Griggs - Andrews Hoa Kỳ;
3. Bài giảng: Quản trị nhân lực 2 - PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân - Chương
trình MBA - Đại học Griggs - Andrews Hoa Kỳ.