Quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

1.1.1.

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ VIỆT HƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo
viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các
dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc và trích dẫn
rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

Nguyễn Thị Việt Hương

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................ 6
1.2. Khái quát về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .... 6
1.3. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................... 9
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực ................. 23
1.5. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp
bảo hiểm trong nước........................................................................................ 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỎNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI .......................... 34
2.1. Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội ...................... 34
2.2. ..... Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân
đội ................................................................................................................... 39
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Quân đội ......................................................................................................... 43
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội ............................................................. 57
2.5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Cổ phần Bảo hiểm Quân đội .......................................................................... 59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
QUÂN ĐỘI .................................................................................................... 65
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội 65
3.2. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội ................................................... 66
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 74

DANH MỤC VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BQ

Bình quân

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Chính phủ

DN

Doanh nghiệp

DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

ĐH

Đại học

GP

Giấy phép

GPĐC

Giấy phép điều chỉnh

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

LĐ

Lao động

MTV

Một thành viên

NC

Nhu cầu

NLĐ

Người lao động

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SL

Số lượng

TB

Trung bình

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT

Thực tế


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 3/6/2017, thay mặt Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt

Nam khóa 12, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng ký ban hành nghị quyết số 10NQ/TW về phát triển kinh tế tư nhân trở thành một động lực quan trọng của nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và nghị quyết tiếp tục tái cơ cấu, đổi
mới, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước.
Đất nước ta hiện nay đang mạnh mẽ cải cách nền hành chính, nâng cao sức
khỏe, sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì một thời gian dài hệ thống doanh nghiệp
nhà nước hoạt động chưa hiệu quả, chưa đạt được những kết quả như Đảng và Nhà
nước, nhân dân kì vọng, hệ thống doanh nghiệp khu vực tư chưa phát triển bền
vững.
Trước những khó khăn của nền kinh tế và để đứng vững trong môi trường
cạnh tranh gay gắt trong bối cảnh đất nước đang hội nhập quốc tế sâu và rộng, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng con người như thế
nào cho hiệu quả vì con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không thì cần thực hiện
tốt các kế hoạch đề ra và con người là yếu tố quan trọng nhất. Bởi con người được
coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, là chủ thể của mọi quá trình hoạt động. Chính vì vậy, các
doanh nghiệp cần nhất là luôn luôn quan tâm đến công tác quản trị nhân lực.
Nắm bắt được tầm quan trọng đó, qua thực tế công tác tại Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Quân đội, tác giả nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty còn tồn tại nhiều bất cập như: công tác hoạch định nhân lực còn rất bị
động, cơ cấu lao động trẻ còn hạn chế hay việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Vì vậy, tác giả
đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Quân đội” để nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty trong thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một đề tài phổ
biến, đã có nhiều tác giả nghiên cứu, tiếp cận hướng nghiên cứu này với những góc
độ khác nhau. Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và cách thức quản trị
nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả là một yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định

1


đến kết quả hoạt động của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy,
2012) [17],[ 19]. Về mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực,
QTNNL hiệu quả sẽ có tác động đáng kể đến kết quả của DN. Tuy nhiên về mặt
thực nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của QTNNL đến kết quả của DN
chưa thể khẳng định về tác động này. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nguồn
nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và
kết quả hoạt động của tổ chức, tác giả Huselid (1995) chỉ ra rằng, chia sẻ thông tin,
sự áp dụng phân tích công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao
động, các khoá đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, hệ thống xử
lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế độ thăng tiến và tỷ
lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí, là những hoạt động QTNNL có tác động mạnh
mẽ tới kết quả tài chính, năng suất lao động của tổ chức, và tỷ lệ bỏ việc của người
lao động [18]. Wright và cộng sự (2001) thì cho rằng, chính sách về đào tạo và thù
lao lao động sẽ tác động mạnh đến động lực làm việc và qua đó tăng hiệu quả hoạt
động của tổ chức [21]. Tác giả Lin (2008) cũng nhấn mạnh, sự chia sẻ thông tin;
đào tạo chuyên môn; đào tạo ngoài chuyên môn; kiểm tra trước khi tuyển dụng; làm
việc nhóm; trao đổi thông tin giữa các phòng ban; hệ thống xử lý khiếu nại chính
thức; quản trị thành tíchchính thức; trả lương theo hiệu quả công việc; lựa chọn ứng
viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa ra quyết định sẽ tác
động đến sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất
lao động và tốc độ tăng trưởng doanh thu của tổ chức [20].
Một số nghiên cứu gần đây như của tác giả Amin và đồng sự tại trường đại
học đã khẳng định, tuyển dụng chọn lọc; đào tạo chuyên môn; đánh giá thành tích;
sự tham gia của nhân viên; lập kế hoạch nghề nghiệp; xác định nhiệm vụ công việc
và thù lao lao động sẽ tác động trực tiếp tới chương trình đào tạo, danh tiếng của
trường, số lượng bài báo xuất bản, số lượng sinh viên nước ngoài so với sinh viên

trong nước [16]. Hay, nghiên cứu của Jery và Souai (2014) thì cho rằng, tuyển chọn
nhân lực kỹ lưỡng, đào tạo; sự tham gia vào quá trình ra quyết định; thù lao khuyến
khích; sự chia sẻ thông tin và quản trị thành tích chính thức ảnh hưởng tới kết quả
tài chính, thành tích trong nhân sự, và thành tích của tổ chức [13]. Một nghiên cứu
khác của Lu và đồng sự tại các doanh nghiệp ở Trung Quốc đã cho thấy các biện
pháp QTNNL như: Đào tạo; phân tích công việc; sự tham gia của người lao động;
đánh giá thành tích công tác; phát triển nhân viên; và chính sách nhân viên chia sẻ
lợi nhuận sẽ ảnh hưởng tới thị phần, tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp [14].

2


Như vậy, các nghiên cứu trên đã chỉ ra các hoạt động QTNNL được sử dụng
rộng rãi nhất bao gồm: Đào tạo; Sự tham gia của người lao động; Chính sách phát
triển nghề nghiệp; Tuyển mộ và tuyển chọn; Đánh giá thành tích; Thù lao lao động;
Tuyển dụng và phát triển nội bộ; Phân cấp, trao quyền và ủy quyền; An toàn công
việc [15]…
Mặc dù vậy, đa phần các nghiên cứu về tác động của QTNNL hiệu quả đến
kết quả hoạt động kinh doanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển
phương tây như Anh, Mỹ… Tại các quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế
đang trong giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, cũng đã có những công trình nghiên
cứu lớn về tác động của QTNNL tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như:
Nghiên cứu của hai tác giả Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) đã chỉ ra rằng,
sự trao đổi thông tin trong DN; quản lý thành tích công tác; các hoạt động đào tạo
và phát triển; mức độ quan tâm đến nhóm làm việc; và sự chú trọng đến việc giữ
chân người lao động là những nhân tố có tác động mạnh mẽ tới Thị phần; tỷ lệ tăng
trưởng doanh thu; và khả năng thu lợi nhuận; tác động tới chất lượng sản phẩm,
dịch vụ; khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; sự hài lòng của người lao động;
khả năng giữ chân các nhân viên chủ chốt; và khả năng thu hút nhân tài từ các đối
thủ cạnh tranh [13]. Hay, nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào

(2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp” đã chỉ ra, cơ hội phát triển nghề nghiệp; chế độ đãi ngộ; lương thưởng và
hệ thống bản mô tả công việc ảnh hưởng tới sự gắn kết giữa người lao động và
doanh nghiệp [3]. Tác giả Lê Thị Kim Anh (2013) với luận án “Tác động của Quản
trị nguồn nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên” chỉ ra rằng, Tuyển dụng và lựa chọn; Đào tạo
và phát triển; Hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp; Tham gia và đồng hành; Bồi
thường thiệt hại và lợi ích; và Đánh giá thành tích sẽ quyết định đến lợi nhuận thu
về của tổ chức [1]. Tác giả Đinh Văn Tới (2016) với bài viết “Xây dựng các biện
pháp quản trị nhân lực tối ưu trong các doanh nghiệp Việt Nam”, đã chỉ ra, có 05
đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các biện pháp QTNNL tối ưu là: Cơ cấu
sở hữu; Tuổi đời doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp; Ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh; và số năm niêm yết trên sàn chứng khoán. Qua đó, tác giả cũng chỉ ra , các
biện pháp QTNNL sẽ tác động tới kết quả thị trường, kết quả tài chính và phi tài
chính của doanh nghiệp [14].
Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy, các hoạt động QTNNL

3


được sử dụng rộng rãi nhất và có ảnh hưởng tích cực đến kết quả của doanh nghiệp
bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
Trả lương theo thành tích; Cơ hội phát triển nghề nghiệp; Đánh giá thành tích công
tác…
Qua việc đánh giá các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài
nước đã cho thấy, các các biện pháp QTNNL đã được đề cập rất nhiều và có sự tác
động khác nhau đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau.
Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường là ở các nước phát triển và đánh giá trên một
phạm vi nghiên cứu rộng, đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn…, mà chưa có
nghiên cứu tập chung trên quy mô nhỏ, cụ thể tại một doanh nghiệp, đặc biệt là tại

Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội. Vì vậy, kết quả của các nghiên cứu này
đã chỉ ra cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội” của tác giả.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của tổng công ty này trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và
tổ chức.
Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Quân đội.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty
như: Phân tích công việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện
công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho
người lao động...
- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu được thu thập tại Tổng Công ty Cổ phần

4


Bảo hiểm Quân đội trong thời gian từ năm 2015 đến tháng 5 năm 2018.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp luận: chủ nghĩa duy vật biện chứng
5.2 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê, tạp chí viễn
thông, tạp chí ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số
công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo cáo khoa học có liên quan trước đó.
Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng
như các cán bộ quản trị các cấp đang công tác tại Tổng Công ty.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần cung cấp một cách có hệ thống những vấn
đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp,
góp phần đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty để hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ngày càng
phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa
học và thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững
của Tổng Công ty. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người
quan tâm đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.

5

Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. Khái quát về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
1.2.1.1.
Khái niệm về nhân lực
Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì hoạt
động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con
người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Về cơ bản nhân lực bao
gồm thể lực và trí lực [10, tr.7-8]
Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
của bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới
tính, thời gian công tác.
Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trí lực không chỉ do thiên bẩm
mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực
và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem
xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn lực
chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các
nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy
tín sản phẩm, dịch vụ [1, tr.34].

Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [7,tr.6].
1.2.1.2.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management – HRM)

6


được sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này
được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều
cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật
ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau [6,tr.9]. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản
trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của
một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công
việc nào đó” [4, tr5], còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [9, tr11].
Như vậy quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ [2, tr71]:
- Theo nghĩa rộng thì quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có
để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao

năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa
đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì quản trị
nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp, là sự
đối sử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao cho người lao động
phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp
nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo nghĩa này thì thuật ngữ quản trị
nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực [9, tr11].
- Theo nghĩa hẹp quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm
vi doanh nghiệp.
- Tóm lại, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được sử dụng trong luận văn này
được hiểu theo nghĩa hẹp, nghĩa là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh
nghiệp.

7


Vai trò, sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp xuất phát từ vai trò của con người. Con người là yếu tố trung tâm của sự phát
triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức
đó. Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù doanh nghiệp
có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì cũng trở nên vô
nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người [10, tr9].
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tính ưu việt của
một xã hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng
thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân
phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản

trị nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với
chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nguồn nhân lực thể
hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội,
doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế. Kinh tế
ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh mới có điều kiện thực hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nguồn
nhân lực là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của
doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu hút và giải
quyết lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay là người thất
nghiệp, là lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau). Các biện pháp thực hiện
công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao
động mới đồng thời cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động. Đội ngũ
những người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm lành mạnh
hóa môi trường xã hội. Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh
nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng.
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương,
nâng cao mức sống của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các

8


doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường
mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ
máy của mình thật hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ

người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều
này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác
quản trị nguồn nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh
nghiệp. Để quản lý có hiệu quả nhân lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi
nghệ thuật của nhà quản trị. Quản trị nguồn nhân lực hoạt động bề sâu chìm trong
doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn một cơ chế thích hợp và các
phương án hiện hữu nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của họ có ích
nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong thời gian
làm việc tại doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần tăng năng suất
lao động cao đó là biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp. Tại Việt Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ quan liêu
bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần, hội nhập với kinh tế thế giới thì
việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi phải có
chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này
xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nguồn
nhân lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
1.3. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Hoạch định nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách các chương trình kế hoạch đảm bảo cho
Doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [10, tr62].

9

Nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu
cầu đó. Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo
nhu cầu

Khả năng
sẵn có

So sánh giữa nhu cầu và khả
năng

Nhu cầu bằng
khả năng

Thừa

Thiếu

Đề ra chính sách và kế hoạch

- Sắp xếp lại.
- Đào tạo, phát
triển
- Đề bạt, thăng
chức, bổ nhiệm.

-

Giảm giờ làm.
Cho nghỉ việc.
Về hưu sớm.
Nghỉ tạm thời.

Tuyển
dụng

- Thuyên chuyển.
- Thăng chức.
- Đào tạo, phát
triển

Kiểm tra và đánh giá

(Nguồn: Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội)

10

Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực
lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời
gian nhất định.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả
năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn
cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm
những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện
có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên
ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh
nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối
với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các
đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ
giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung
lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các
giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận

những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ
bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay

11


thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ
luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại
nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào
tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu
mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho
nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén.
Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau.
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với
quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và
đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp
cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.3.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến
lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn,
đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng…
Nội dung của phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp
một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể.

Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra các tiêu
chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự
đạt kết quả cao.
Thiết kế công việc là xác định một các hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ
thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép để từ đó
đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối
với người thực hiện công việc đó.
Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với
nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một
nhóm nhân viên thực hiện
Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã
được tiến hành một cách có hệ thống với bản mô tả công việc và bản thiêu chuẩn

12


công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế
hoặc tái thiết kế công việc.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào
mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác
minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác
như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản
này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.3.3. Tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào
yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc
trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác
nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển
mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực. Tuyển chọn nhân lực là quá
trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người đã
thu hút ở quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã
được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công
việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để
có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

13


Bước 1: Xác định
nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Phân tích
đánh giá nhu cầu.
Bước 3: Lập kế
hoạch tuyển dụng.

Bước 4: Tổ chức
tuyển dụng.
Bước 5: Quyết định
tuyển dụng.
Bước 6: Hợp đồng
thử việc.
Bước 7: Đánh giá
kết quả, ký hợp
đồng.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh
doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.
- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại
các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ
phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ
phận đó. Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo
cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành
lập kế hoạch tuyển dụng.

14


- Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị
những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến

hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp.
+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần có
trong hồ sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài
thi mô phỏng tình huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báo tuyển
dụng, thư mời ứng viên. Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhà
tuyển dụng tuyển chọn được những người phù hợp nhất.
+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanh
nghiệp. Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp,
việc tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bố trí
lại công việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tận dụng tối
đa nguồn nhân lực, việc chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn còn tạo ra động lực
để nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng làm việc hiệu quả hơn; nguồn bên ngoài
doanh nghiệp là những người mới đến nộp đơn tuyển dụng vào doanh nghiệp.
+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết
hợp các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý,
phương pháp mô phỏng tình huống. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm
riêng nhà tuyển dụng cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa ra được
phương pháp tuyển dụng thích hợp.
+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hành tuyển
dụng thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanh nghiệp,
Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lực phụ trách
trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển.
+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng: Là điều mà nhà tuyển dụng cũng
phải cân nhắc kỹ càng, nếu để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyển dụng không
được sạch sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trong cuộc
thi của ứng viên.
- Bước 4 : Tổ chức tuyển dụng
Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trên các phương tiện thông tin và giao
nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty có liên quan đến việc tuyển dụng. Tiếp nhận và
chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc,

phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất.

15


Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra
theo đúng mục tiêu đã đề ra.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng
Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản
lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.
- Bước 6: Hợp đồng thử việc
Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập,
phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động...) thì nhà quản trị cũng
cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn
hóa doanh nghiệp...để nhân viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc.
- Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức
Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả
thực hiện công việc trong thời gian qua. Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử
việc qua các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ
nhạy bén với công việc... nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng
chính thức, nếu không sẽ bị loại.
1.3.4. Sắp xếp, bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp,
đánh giá thành tích, điều động nhân sự.
- Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình. Để đạt
được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân

viên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất. Bố trí, sắp
xếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho
người lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng
suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và
bố trí lại nhân viên.
- Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt
được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp
cho người lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự.
Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự.

16


- Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá
định kỳ. Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công
tác, giáng chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn.
1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng
rèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và
tương lai. Đào tạo nhân lực giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong
học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiếu hụt
trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết, giúp người
lao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao. Phát triển nhân lực nhằm đảm
bảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biểu
hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác cao hơn. Đào tạo và phát
triển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong
tương lai.
Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian
nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp

khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó những vấn
đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu
phát triển nhân lực trong từng thời kỳ. Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân
lực để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào
tạo và nội dung đào tạo. Sử dụng nhiều hình thức đào tạo như : đào tạo tại nơi làm
việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo. Tùy theo mục đích và
khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo
phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp mình.
Phát triển nhân lực bao gồm hai nội dung chính là phát triển về quy mô, số
lượng lao động (gắn với nội dung tuyển dụng) và phát triển về mặt chất lượng nhân
lực, cụ thể:
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Phát triển trình độ chuyên môn
nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn

17


nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng
mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác
động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các
cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới
về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp
không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà
các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của
thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình
đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập
nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong doanh nghiệp. Ngoài ra, việc xây
dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh

trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không
thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng
cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn
nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới.
Phát triển trình độ lành nghề: Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát
triển những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng
cao trình độ lành nghề cho NLĐ. Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta
rộng rãi, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy
nghề tự chủ trong công tác hạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các
trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học
sinh sau khi ra trường mặc dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện
công việc còn rất nhiều bất cập và lúng túng. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh
nghiệp cần thực hiện công tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ
sớm tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề
cho NLĐ. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải
bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát
triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao

18


nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường
xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá
chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm: Trong thời đại ngày nay, khi khoa học
kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày
càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao

thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là
hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ
sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan
tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một
yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát
triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các
thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng
của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây
dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm,
sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt
được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của
nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được
chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến
lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người
đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
Phát triển thể lực người lao động: Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới
sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là
lao động an toàn, có hiệu quả. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức
khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất
yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay
những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý

19


nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm
chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để nâng cao thể lực nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó
xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong doanh nghiệp
làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân

viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp. Trong doanh nghiệp, để
nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các
bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể
dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều
kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ.
Nâng cao phẩm chất cho người lao động:Trong quá trình phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao
động thì việc nâng cao phẩm chất NLĐ là yếu tố quan trọng không kém. Nâng cao
phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là
nền tảng của mọi hành vi. Nâng cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất
là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong
công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng
cao trong công việc
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu các
kiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộ
từng ngày qua đó áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
với chi phí thấp nhất. Đào tạo và phát triển nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng
cao được năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao được lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn
đề mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị,
chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế cận.
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết với
nhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực. Các bước trong quy
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được thực hiện như sau:

20


Bắt đầu

Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Xem xét,
phê duyệt

No

Yes
Tổ chức đào tạo
Trong DN

No

Ngoài DN

Lập ch-ơng
trình đào tạo

Chọn đối tác
ký hợp đồng

Đánh giá
kết quả

Đánh giá
kết quả

Yes

No

Yes

Chứng nhận

Chứng nhận

Kết thúc

(Ngun: Giỏo trỡnh qun tr nhõn lc - NXB i hc Kinh t Quc dõn)
S 1.2: Quy trỡnh t chc o to v phỏt trin nhõn lc trong doanh nghip
- Bc 1: Xỏc nh nhu cu o to v phỏt trin nhõn lc.
Trong doanh nghip nhu cu o to v phỏt trin nhõn lc cn c vo k
hoch v mc tiờu chin lc trong tng lai, nhu cu sp ti v cỏn b qun lý, cỏn
b k thut, nghip v v cụng nhõn k thut, nhu cu nõng cao kin thc, kh nng
lm vic, i mi cụng ngh sn xut kinh doanh
- Bc 2: Lp k hoch o to
Cn c vo nhu cu o to, ch trng, chớnh sỏch o to v phỏt trin nhõn
lc ca doanh nghip. B phn qun lý tin hnh lp k hoch o to da trờn cỏc

21