QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại TỔNG CÔNG TY cổ PHẦN bảo HIỂM QUÂN đội

VIỆN HÀN LÂM KHOA
HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC

VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ VIỆT HƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên
hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông
tin thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

Nguyễn Thị Việt Hương


BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BQ

Bình quân

CBCNV
CP

Cán bộ công nhân viên
Chính phủ

DN

Doanh nghiệp

DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

ĐH

Đại học

GP

Giấy phép

GPĐC

Giấy phép điều chỉnh

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

LĐ
MTV

Lao động
Một thành viên

NC

Nhu cầu

NLĐ
QTNNL

Người lao động
Quản trị nguồn nhân lực

SL

Số lượng

TB

Trung bình

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT

Thực tế

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 3/6/2017, thay mặt Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam khóa
12, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng ký ban hành nghị quyết số 10- NQ/TW về phát triển
kinh tế tư nhân trở thành một động lực quan trọng của nền kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa và nghị quyết tiếp tục tái cơ cấu, đổi mới, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp
nhà nước.
Đất nước ta hiện nay đang mạnh mẽ cải cách nền hành chính, nâng cao sức khỏe, sức
cạnh tranh của doanh nghiệp vì một thời gian dài hệ thống doanh nghiệp nhà nước hoạt


động chưa hiệu quả, chưa đạt được những kết quả như Đảng và Nhà nước, nhân dân kì
vọng, hệ thống doanh nghiệp khu vực tư chưa phát triển bền vững.
Trước những khó khăn của nền kinh tế và để đứng vững trong môi trường cạnh tranh

gay gắt trong bối cảnh đất nước đang hội nhập quốc tế sâu và rộng, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng con người như thế nào cho hiệu quả vì
con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không thì cần thực hiện tốt các
kế hoạch đề ra và con người là yếu tố quan trọng nhất. Bởi con người được coi là nguồn tài
sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
là chủ thể của mọi quá trình hoạt động. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nhất là luôn
luôn quan tâm đến công tác quản trị nhân lực.
Nắm bắt được tầm quan trọng đó, qua thực tế công tác tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Quân đội, tác giả nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty còn tồn
tại nhiều bất cập như: công tác hoạch định nhân lực còn rất bị động, cơ cấu lao động trẻ còn
hạn chế hay việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của công ty. Vì vậy, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội” để nghiên cứu nhằm đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty
trong thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một đề tài phổ
biến, đã có nhiều tác giả nghiên cứu, tiếp cận hướng nghiên cứu này với
những góc độ khác nhau. Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và
cách thức quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả là một yếu tố quan
trọng hàng đầu, quyết định


đến kết quả hoạt động của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy, 2012) [17],[ 19]. Về
mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực, QTNNL hiệu quả sẽ có tác động đáng kể
đến kết quả của DN. Tuy nhiên về mặt thực nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của
QTNNL đến kết quả của DN chưa thể khẳng định về tác động này. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng
quản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và
kết quả hoạt động của tổ chức, tác giả Huselid (1995) chỉ ra rằng, chia sẻ thông tin, sự áp dụng phân

tích công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoá đào tạo về chất lượng
công việc, thù lao khuyến khích, hệ thống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích
công tác, chế độ thăng tiến và tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí, là những hoạt động QTNNL có
tác động mạnh mẽ tới kết quả tài chính, năng suất lao động của tổ chức, và tỷ lệ bỏ việc của người
lao động [18]. Wright và cộng sự (2001) thì cho rằng, chính sách về đào tạo và thù lao lao động sẽ
tác động mạnh đến động lực làm việc và qua đó tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức [21]. Tác giả
Lin (2008) cũng nhấn mạnh, sự chia sẻ thông tin; đào tạo chuyên môn; đào tạo ngoài chuyên môn;
kiểm tra trước khi tuyển dụng; làm việc nhóm; trao đổi thông tin giữa các phòng ban; hệ thống xử lý
khiếu nại chính thức; quản trị thành tíchchính thức; trả lương theo hiệu quả công việc; lựa chọn ứng
viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa ra quyết định sẽ tác động đến sự phát
triển các sản phẩm, dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và tốc độ tăng trưởng
doanh thu của tổ chức [20].
Một số nghiên cứu gần đây như của tác giả Amin và đồng sự tại trường đại học đã khẳng
định, tuyển dụng chọn lọc; đào tạo chuyên môn; đánh giá thành tích; sự tham gia của nhân viên; lập
kế hoạch nghề nghiệp; xác định nhiệm vụ công việc và thù lao lao động sẽ tác động trực tiếp tới
chương trình đào tạo, danh tiếng của trường, số lượng bài báo xuất bản, số lượng sinh viên nước
ngoài so với sinh viên trong nước [16]. Hay, nghiên cứu của Jery và Souai (2014) thì cho rằng, tuyển
chọn nhân lực kỹ lưỡng, đào tạo; sự tham gia vào quá trình ra quyết định; thù lao khuyến khích; sự
chia sẻ thông tin và quản trị thành tích chính thức ảnh hưởng tới kết quả tài chính, thành tích trong
nhân sự, và thành tích của tổ chức [13]. Một nghiên cứu khác của Lu và đồng sự tại các doanh
nghiệp ở Trung Quốc đã cho thấy các biện pháp QTNNL như: Đào tạo; phân tích công việc; sự tham
gia của người lao động; đánh giá thành tích công tác; phát triển nhân viên; và chính sách nhân viên
chia sẻ lợi nhuận sẽ ảnh hưởng tới thị phần, tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp [14].
Như vậy, các nghiên cứu trên đã chỉ ra các hoạt động QTNNL được sử dụng rộng rãi nhất
bao gồm: Đào tạo; Sự tham gia của người lao động; Chính sách phát triển nghề nghiệp; Tuyển mộ và
tuyển chọn; Đánh giá thành tích; Thù lao lao động; Tuyển dụng và phát triển nội bộ; Phân cấp, trao
quyền và ủy quyền; An toàn công việc [15]...


Mặc dù vậy, đa phần các nghiên cứu về tác động của QTNNL hiệu quả đến kết quả hoạt động

kinh doanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển phương tây như Anh, Mỹ. Tại các
quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, cũng
đã có những công trình nghiên cứu lớn về tác động của QTNNL tới hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp như: Nghiên cứu của hai tác giả Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) đã chỉ ra rằng, sự
trao đổi thông tin trong DN; quản lý thành tích công tác; các hoạt động đào tạo và phát triển; mức độ
quan tâm đến nhóm làm việc; và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao động là những nhân tố có
tác động mạnh mẽ tới Thị phần; tỷ lệ tăng trưởng doanh thu; và khả năng thu lợi nhuận; tác động tới
chất lượng sản phẩm, dịch vụ; khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; sự hài lòng của người lao
động; khả năng giữ chân các nhân viên chủ chốt; và khả năng thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh
tranh [13]. Hay, nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn
nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã chỉ ra, cơ hội phát triển nghề
nghiệp; chế độ đãi ngộ; lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc ảnh hưởng tới sự gắn kết giữa
người lao động và doanh nghiệp [3]. Tác giả Lê Thị Kim Anh (2013) với luận án “Tác động của
Quản trị nguồn nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên
địa bàn tỉnh Thái Nguyên” chỉ ra rằng, Tuyển dụng và lựa chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lập
kế hoạch nghề nghiệp; Tham gia và đồng hành; Bồi thường thiệt hại và lợi ích; và Đánh giá thành
tích sẽ quyết định đến lợi nhuận thu về của tổ chức [1]. Tác giả Đinh Văn Tới (2016) với bài viết
“Xây dựng các biện pháp quản trị nhân lực tối ưu trong các doanh nghiệp Việt Nam”, đã chỉ ra, có 05
đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các biện pháp QTNNL tối ưu là: Cơ cấu sở hữu; Tuổi đời
doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp; Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh; và số năm niêm yết trên sàn
chứng khoán. Qua đó, tác giả cũng chỉ ra , các biện pháp QTNNL sẽ tác động tới kết quả thị trường,
kết quả tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp [14].
Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy, các hoạt động QTNNL được sử dụng rộng
rãi nhất và có ảnh hưởng tích cực đến kết quả của doanh nghiệp bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn
nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Trả lương theo thành tích; Cơ hội phát triển nghề
nghiệp; Đánh giá thành tích công tác...
Qua việc đánh giá các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã cho thấy,
các các biện pháp QTNNL đã được đề cập rất nhiều và có sự tác động khác nhau đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường là ở các nước
phát triển và đánh giá trên một phạm vi nghiên cứu rộng, đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn., mà

chưa có nghiên cứu tập chung trên quy mô nhỏ, cụ thể tại một doanh nghiệp, đặc biệt là tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội. Vì vậy, kết quả của các nghiên cứu này đã chỉ ra cơ sở lý luận


cho việc nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội” của tác giả.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Cổ phần Bảo hiểm Quân đội góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của tổng công ty này trong
thời gian tới.
3.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và tổ chức.
Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Quân đội.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Quân đội.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty như: Phân tích
công việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo và phát triển
nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho người lao động...

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu được thu thập tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội trong thời gian từ năm 2015 đến tháng 5 năm 2018.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp luận: chủ nghĩa duy vật biện chứng
5.2 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê, tạp chí viễn thông, tạp chí
ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo
cáo khoa học có liên quan trước đó.
Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng như các cán bộ quản
trị các cấp đang công tác tại Tổng Công ty.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần cung cấp một cách có hệ thống những vấn đề lý luận và
thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, góp phần đề xuất các giải pháp


nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty để hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty ngày càng phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn
đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào
thực tế cho việc quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội nói riêng,
đảm bảo phát triển bền vững của Tổng Công ty. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho
những người quan tâm đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội.
Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.
1.2.1.
1.2.1.1.

Khái quát về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm về nhân lực

Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì hoạt động bình
thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và
đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao
động. Về cơ bản nhân lực bao gồm thể lực và trí lực [10, tr.7-8]
Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng của bản thân con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực của
con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác.
Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng
tin, nhân cách của từng con người. Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình
phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân.


Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực và trí lực của
mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét như một lực lượng lao động
cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần
thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy

trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ [1, tr.34].
Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) mà sử dụng
kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp [7,tr.6].
1.2.1.2.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management - HRM) được sử dụng tại
Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc
gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật
ngữ này được xem như là quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng
những thuật ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau [6,tr.9]. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị
nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó” [4, tr5], còn giáo sư Felix
Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [9,
tr11].
Như vậy quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị,
giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức
nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị
nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn
bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ [2, tr71]:
- Theo nghĩa rộng thì quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để tác động
vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động và bảo
đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo
mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong
phạm vi nội bộ doanh nghiệp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao

cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh


nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo nghĩa này thì thuật ngữ quản trị nhân lực
giống như quản trị nguồn nhân lực [9, tr11].
- Theo nghĩa hẹp quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh nghiệp.
- Tóm lại, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được sử dụng trong luận văn này được hiểu theo
nghĩa hẹp, nghĩa là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh nghiệp.
Vai trò, sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò của
con người. Con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức
và quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh
nghiệp vì dù doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì
cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người [10, tr9].
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã hội trong
việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình
đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác
động tích cực của quản trị nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp,
với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế. Kinh tế ổn định và phát
triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh mới có điều kiện thực
hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nguồn nhân lực là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác
này đem đến cho sản xuất của doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu
hút và giải quyết lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay là người thất nghiệp, là
lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau). Các biện pháp thực hiện công tác quản trị nguồn

nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời cùng thực hiện một chế
độ phân phối theo lao động. Đội ngũ những người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động
tốt làm lành mạnh hóa môi trường xã hội. Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong
doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng.
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác
tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả


kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động. Quản trị
nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự
cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu
quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển. Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm
hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh
nghiệp. Để quản lý có hiệu quả nhân lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà
quản trị. Quản trị nguồn nhân lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn
một cơ chế thích hợp và các phương án hiện hữu nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của
họ có ích nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong thời gian làm
việc tại doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần tăng năng suất lao động cao đó là
biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Tại Việt
Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần,
hội nhập với kinh tế thế giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi
hỏi phải có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là
yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố

quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị
nguồn nhân lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
1.3.

Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.

Hoạch định nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách các chương trình kế hoạch đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ lao động, với
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [10,
tr62].
Nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu
cầu đó. Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực


Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
-

Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực lượng lao
động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất
định.


Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả năng
của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số người thay

dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học kỹ thuật liên quan
đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
-

Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn cung
từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm những cá
nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện có của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên ngoài là lực lượng lao
động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung
lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân
loại ở trên.

-

Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp ta
tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm
của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ giúp cho doanh
nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược
lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng
yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm, khai
thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như
đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận những công việc
mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao

động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có thể
thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay thế những
người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay
cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức hoặc thôi việc
hưởng chể độ trợ cấp một lần.


+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân
lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất của tiến bộ
khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào năng lực,
mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén. Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế
những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau.
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá
trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đưa ra các
giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm
kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.3.2.

Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn

nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân
lực của tổ chức, thông qua các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, lương bổng...
Nội dung của phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một
cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể.

Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra các tiêu chuẩn
cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao.
Thiết kế công việc là xác định một các hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của
mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép để từ đó đề ra các tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện
công việc đó.
Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để
hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân
viên thực hiện
Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã được
tiến hành một cách có hệ thống với bản mô tả công việc và bản thiêu chuẩn
công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái
thiết kế công việc.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:


Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào mục
đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác minh
tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công việc và
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác như: kế hoạch
hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với
người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công
cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.3.

Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu

cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong
các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong
tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ
nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực. Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh
giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người đã thu hút ở quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô
tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng được các yêu cầu sau:
-

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực.
-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để có thể
hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

-

Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm, kỷ luật lao
động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào cản để
sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những nhân lực phù
hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:


(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
-

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay
bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.

-

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ
phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn
thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó. Sau khi xem xét
đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ nguyên nhân không cần
tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.

-

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng


Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị
những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến hành
tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp.
+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần có trong hồ
sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình
huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báo tuyển dụng, thư mời ứng viên.
Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhà tuyển dụng tuyển chọn được
những người phù hợp nhất.

+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp, việc tuyển dụng
những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bố trí lại công việc sẽ giúp
doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tận dụng tối đa nguồn nhân lực, việc
chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn còn tạo ra động lực để nhân viên trong doanh nghiệp
cố gắng làm việc hiệu quả hơn; nguồn bên ngoài doanh nghiệp là những người mới đến
nộp đơn tuyển dụng vào doanh nghiệp.
+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp
các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý, phương pháp mô
phỏng tình huống. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng nhà tuyển dụng
cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa ra được phương pháp tuyển dụng thích
hợp.
+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hành tuyển dụng
thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanh nghiệp, Trưởng phòng
nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lực phụ trách trực tiếp nếu ứng viên
trúng tuyển.
+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng: Là điều mà nhà tuyển dụng cũng phải
cân nhắc kỹ càng, nếu để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyển dụng không được sạch
sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trong cuộc thi của ứng viên.
-

Bước 4 : Tổ chức tuyển dụng
Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trên các phương tiện thông tin và giao
nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty có liên quan đến việc tuyển dụng. Tiếp nhận và
chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc,
phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất.
Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra theo
đúng mục tiêu đã đề ra.

-

Bước 5: Quyết định tuyển dụng
Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản lý
nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.

-

Bước 6: Hợp đồng thử việc
Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập, phúc lợi,
thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động...) thì nhà quản trị cũng cần quan tâm giúp
đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn hóa doanh nghiệp...để nhân
viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc.

-

Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và kỷ hợp đồng chính thức
Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực hiện
công việc trong thời gian qua. Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu
chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với công việc...
nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu không sẽ bị loại.

1.3.4.

Sắp xếp, bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác phát

huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp, đánh
giá thành tích, điều động nhân sự.

-

Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với công
việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình. Để đạt được mục đích đó đòi
hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được
với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất. Bố trí, sắp xếp nhân lực có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho người lao động mới có thể rút ngắn
thời gian làm quen với công việc, tăng năng suất lao động do có sự thích nghi nhanh,
giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và bố trí lại nhân viên.

-

Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu
đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho người lao động
biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự. Việc đánh giá này được
tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự.
- Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ.
Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác, giáng chức
hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn.


1.3.5.

Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng rèn luyện

những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai. Đào tạo nhân lực
giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao
động những khả năng và kinh nghiệm thiếu hụt trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến

thức mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được
giao. Phát triển nhân lực nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi
ngộ thông qua việc làm, biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác
cao hơn. Đào tạo và phát triển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển
bền vững trong tương lai.
Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất
định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau
nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó những vấn đề cơ bản trong
hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong
từng thời kỳ. Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực để xây dựng các chương
trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào tạo và nội dung đào tạo. Sử dụng
nhiều hình thức đào tạo như : đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo
bài giảng, tự đào tạo. Tùy theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu
công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp
mình.
Phát triển nhân lực bao gồm hai nội dung chính là phát triển về quy mô, số lượng lao
động (gắn với nội dung tuyển dụng) và phát triển về mặt chất lượng nhân lực, cụ thể:
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp
những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay. Chúng ta đang sống trong một
thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công
nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất,
đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Chính
sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình


các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy
nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối
phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu
hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương

trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập
nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong doanh nghiệp. Ngoài ra, việc xây dựng các
tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai
đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời
chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn
cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt
công việc trong tình hình mới.
Phát triển trình độ lành nghề: Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển
những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ
lành nghề cho NLĐ. Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật
chất được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác
hạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc
thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc dù về mặt lý
thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất cập và lúng túng.
Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công tác hướng dẫn, kèm cặp
lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời
nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh
nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng
cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu
quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường
xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính
xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.


Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm: Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ
thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng
phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu

làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm
việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính
vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc
phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả
công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát
triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình
làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm,
cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp... Hiệu quả của
nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến
lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt
nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối
viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
Phát triển thể lực người lao động: Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng
khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an
toàn, có hiệu quả. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ
dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản
xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy
hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao
động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để
nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh
doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc
trong doanh nghiệp làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức
khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp. Trong doanh
nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong
các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể


dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh

hoạt hàng ngày của NLĐ.
Nâng cao phẩm chất cho người lao động: Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc
nâng cao phẩm chất NLĐ là yếu tố quan trọng không kém. Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi.
Nâng cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo
đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong
công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu các kiến thức,
kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộ từng ngày qua đó
áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Đào
tạo và phát triển nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh và nâng cao được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra
nó còn giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế cận.
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết với nhau và
được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực. Các bước trong quy trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có thể được thực hiện như sau:


Lập ch- ơng
Xác định nhu cầu đào tạo
trình đào tạoị
Lập giá'''"\
kế hoạch đào tạo
N^^^oánh
^^^kết quả
^''''■■^..Dhê duyệt
>Yes
^"XYes

Chứng nhận
Tổ chức đào tạo

ỉ

Trong DNỶ
Ngoài DN

c

Chọn đối tác
ký hợp đổng
◄1V
\ «-'-'''■'Đánh gia'—
ĩ
^^kết quả

▼
Kết thúc

^TYes
Chứng nhận

>

ỉ

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)
Sơ đồ 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
-

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
Trong doanh nghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kế hoạch và
mục tiêu chiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật,
nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc, đổi mới
công nghệ sản xuất kinh doanh...

-

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo


Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý tiến hành lập kế hoạch đào tạo dựa trên cácyếu tố như
đối tượng đào tạo, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới
hay đào tạo lại, đào tạo định kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và
nguồn kinh phí, cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh
nghiệp.
-

Bước 3: Xem xét và phê duyệt
Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính
hiệu lực, hiệu quả, ban Giám đốc xem xét nhu cầu và kế hoạch đào tạo nếu chưa hợp lý thì
tiến hành xác định lại, nếu nhu cầu là cần thiết, kế hoạch thực hiện khả thi sẽ tiến hành
thực hiện.

-

Bước 4: Tổ chức đào tạo
Căn cứ vào quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của ban Giám đốc tiến hành tổ

chức đào tạo với hai nội dung chính là cách thức đào tạo và phương pháp đào tạo.

-

Bước 5: Đánh giá kết quả thu được từ quá trình đào tạo
Kết thúc quá trình đào tạo tổ chức đánh giá kết quả và cấp chứng nhận đã qua đào
tạo. Với những kết quả chưa đạt yêu cầu phải tiến hành đào tạo lại.

1.3.6.

Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây

dựng theo trình tự bao gồm các yếu tố cơ bản có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường việc thực hiện công việc được lượng hóa bằng số
điểm theo cách thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động và bộ phận
quản lý.
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng,
đây chính là công cụ giúp cho mỗi cá nhân ở các cương vị trách nhiệm khác nhau xác định
được nhiệm vụ cần hoàn thành.
Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp, chịu nhiều
ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh
giá. Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó, Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống
đánh giá năng lực thực hiện của người lao động một cách cụ thể. Một hệ thống đánh giá
năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau:
-

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.

-

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

-

Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.


-

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.

-

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

-

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ được
nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và Doanh nghiệp. Đánh
giá năng lực thực hiện công việc giúp Doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào
tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
người lao động trong Doanh nghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống.

1.3.7.

Chế độ đãi ngộ người lao động
Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người

lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoàn thành mục tiêu
của doanh nghiệp đặt ra.
Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới 2 mục tiêu căn bản là thu hút
nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, có kinh nghiệm làm việc. Hơn nữa
nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận
lợi, có cơ hội hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc.
Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động
và doanh nghiệp [11, tr42].
Đãi ngộ người lao động về mặt vật chất bao gồm : tiền lương, tiền thưởng, nghỉ
phép, nghỉ lễ, trợ cấp ồm đau, thai sản, mất sức lao động, hưu trí, trợ cấp khó khăn đột
xuất.
Đãi ngộ lao động về tinh thần : tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn
nhau để người lao động thấy mình được tôn trọng từ đó phát huy được hết tiềm năng của
mình. Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc, xây dựng chính sách thi
đua khen thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các lễ hội ngày truyền thống,
tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến.
1.4.

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1.

Các nhân tố bên trong

1.4.2.

Nhân tố con người
Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty. Trong doanh nghiệp mỗi người

lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về

sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên
cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất.