Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần viglacera xuân hòa

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khoá luận tốt nghiệp dưới đây là những quan sát,
nghiên cứu và phát triển của bản thân tôi, những thông tin trong Khoá luận tốt
nghiệp của tôi là hoàn toàn đúng sự thật và phù hợp với các quy định của
Pháp luật, của đơn vị thực tập, các quy định của Nhà trường và Khoa Quản lý
nguồn nhân lực.
Nếu có gì sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm!
Sinh viên
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG LINH


LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại trường, cũng như thời gian thực
tập tại Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa, em đã hoàn thành Khoá luận tốt
nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Viglacera Xuân Hòa”.
Để có thể tiếp thu kiến thức, phân tích tình hình thực tiễn tại đơn vị để
hoàn thiện Khoá luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ
và chỉ dẫn của toàn thể cán bộ Phòng Tổ chức – Hành chính Viglacera Xuân
Hòa nói riêng và toàn thể Công ty nói chung. Em xin chân thành cảm ơn Ban
lãnh đạo Công ty đã tạo điều kiện cho em được thực tập, quan sát và nghiên
cứu thực tế, và được cung cấp các số liệu, thông tin cần thiết để thực hiện
Khoá luận tốt nghiệp. Đặc biệt, em xin gửi tới lời cảm ơn chân thành và sâu
sắc tới giảng viên TS. Vũ Hồng Phong đã luôn giúp đỡ em từ khi định hướng
lựa chọn đề tài, trong suốt thời gian thực hiện Khoá luận tốt nghiệp đến khi đề
tài được hoàn thiện trọn vẹn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 5 năm 2018
Sinh viên thực hiện
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG LINH

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................I
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................II
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ.....................VII
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TRONG DOANH NGHIỆP............................................................................4
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM.............................................................................4
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.......................5
1.2.1. Chuẩn bị tuyển dụng................................................................................6
1.2.2. Thực hiện tuyển dụng..............................................................................9
1.2.3. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực...........................16
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TRONG DOANH NGHIỆP..........................................................................19
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài...........................................................................19
1.3.2. Các nhân tố bên trong............................................................................20
1.4. KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC VÀ CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỨC THỜI................................................................22
1.4.1. Kinh nghiệm về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn
thông CMC......................................................................................................22
1.4.2. Kinh nghiệm về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tức Thời............................................................................................23
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa
.........................................................................................................................24
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA.....26
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA

.........................................................................................................................26
2.1.1. Giới thiệu chung....................................................................................26
2.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển.........................................26
2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa........27
2.2. THỰC TRANG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA....................................29
2.2.1. Cơ sở việc thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Viglacera Xuân Hòa........................................................................................29
2.2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa........30


2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA.....46
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài...........................................................................46
2.3.2. Các nhân tố bên trong............................................................................48
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA..................52
2.4.1. Những mặt đạt được..............................................................................52
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân........................................................................53
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA..............................................................57
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA XUÂN HÒA..........................................................................57
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA.....58
3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn lực và xây dựng định biên
nhân sự cho hàng năm.....................................................................................58
3.2.2. Xây dựng, hoàn thiện các bản mô tả công việc.....................................59
3.2.3. Nâng cao năng lực của đội ngũ làm công tác tuyển dụng.....................60

3.2.4. Mở rộng nguồn và phương pháp tuyển dụng........................................61
3.2.5. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, bầu không khí văn hóa tập
thể lành mạnh, chuyên nghiệp, gây ấn tượng trong mắt các ứng viên............61
3.2.6. Hiện đại hóa quy trình tuyển dụng tại Công ty.....................................62
3.3. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ....................................................................62
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước.............................................................62
3.3.2. Khuyến nghị đối với ngành Giáo dục....................................................63
3.3.3. Khuyến nghị đối với Công ty................................................................63
KẾT LUẬN....................................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................66
PHỤ LỤC.......................................................................................................68


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Người lao động

:

NLĐ

Vật liệu xây dựng

:

VLXD

Cán bộ, công nhân viên

:

CBCNV


DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Logo Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa...................................23
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa........25
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Viglacera Xuân
Hòa................................................................................................32
Bảng 2.1. Số lượng nhân lực thu hút được theo các nguồn tuyển dụng tại
Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa giai đoạn 2015 - 2017
......................................................................................................37
Bảng 2.2. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực theo các phòng ban tại
Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa giai đoạn 2015 - 2017
......................................................................................................38
Bảng 2.3. Số lượng ứng viên thu hút được qua các kênh tuyển dụng từ
năm 2015 - 2017...........................................................................39
Bảng 2.4. Tỷ lệ số ứng viên được thu hút giai đoạn 2015 - 2017...................40
Bảng 2.5. Bảng kết quả hoạt động thử việc của Công ty giai đoạn 2015 2017..............................................................................................40
Bảng 2.6. Bảng tổng kết chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty giai
đoạn 2015 - 2017..........................................................................41
Bảng 2.7. Tình hình tài chính của Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa
giai đoạn 2015 - 2017...................................................................44
Bảng 2.8. Bảng thống kê năng lực, trình độ cán bộ phòng Tổ chức hành
chính của Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa..........................46


LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ở bất cứ một thời đại nào thì vai trò của con người luôn luôn được khẳng

định và đề cao. Kể cả trong thời đại ngày nay khi nền khoa học công nghệ của
thế giới ngày càng phát triển với những đỉnh cao mà trước đây con người
không thể nghĩ tới, không vì thế mà vai trò của con người được ít coi trọng
hơn. Ngược lại, người ta càng khẳng định tính chất chủ đạo, tính chất quyết
định của con người. Trong phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt đối với nước ta
thì vấn đề sử dụng nguồn lực con người là một trong những vấn đề quan trọng
nhất.
Việc phát huy sức mạnh của nguồn lực con người trong mỗi tổ chức
doanh nghiệp đã thực sự đem lại những hiệu quả to lớn. Do đó, việc phát triển
con người để biến nguồn lực đó trở thành sức mạnh của tổ chức luôn là điều
được các doanh nghiệp quan tâm. Làm thế nào để người lao động trong một
tổ chức doanh nghiệp làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Để nâng cao hiệu quả
của người lao động trong doanh nghiệp thì không thể chỉ làm tốt khâu đào
tạo, phát triển và đãi ngộ người lao động đang làm việc mà phải thực hiện tốt
ngay ở khâu tuyển dụng nhân lực. Thực tế cho thấy rằng, việc tuyển dụng
không được tốt thì các khâu khác cũng không thực hiện tốt được.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa, với sự
hướng dẫn của các cán bộ Công ty, em đã có điều kiện thuận lợi để tiếp xúc
với NLĐ trong đơn vị cũng như quan sát, nghiên cứu hoạt động sản xuất của
Công ty. Chính vì vậy, em xin lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa” làm đề tài nghiên
cứu và thực hiện Khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu


Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.



Vận dụng lý thuyết vào nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân

lực tại Công ty; từ đó, đánh giá mặt đạt được và hạn chế trong công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty.



Từ thực trạng của đơn vị, đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn


thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Viglacera Xuân Hòa.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
 Không gian: Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa, Thôn An Trung, Xã
Tân Dân, huyện Sóc Sơn, Hà Nội.
 Thời gian: Từ năm 2015 - 2017
5. Phương pháp nghiên cứu
Quá trình thực hiện đề tài sử dụng các kiến thức đã học, các loại sách, bài
giảng, thông qua việc nghiên cứu lý luận và tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ
phần Viglacera Xuân Hòa bằng các phương pháp như:
 Phương pháp nghiên cứu tài liệu: được thực hiện thông qua việc tham
khảo các văn bản quy định của Nhà nước và các tài liệu có liên quan đến
công tác tuyển dụng nhân lực trong Doanh nghiệp
 Phương pháp thống kê, phân tích: được thực hiện trên cơ sở thu thập các
số liệu, báo cáo thực tế liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực trong
tổ chức, từ đó thống kê và phân tích số liệu theo những tiêu chí cụ thể,
nhất định
 Phương pháp phân tích tổng hợp: được thực hiện trên cơ sở phân tích
những số liệu liên quan đến hoạt động tuyển dụng và hiệu quả hoạt động

tuyển dụng đã có, từ đó tổng hợp kết quả theo từng tiêu chí và gắn với
từng mốc thời gian cụ thể.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Phụ lục, nội dung Khoá luận tốt nghiệp được
chia thành 3 chương như sau:




Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp



Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Viglacera Xuân Hòa



Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị về công tác tuyển dụng tại
Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi
của tổ chức. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự
thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Nhưng để làm tốt được công tác
tuyển dụng nhân lực thì cần phải hiểu rõ được một số khái niệm cơ bản trong
công tác tuyển dụng nhân lực.
Để tìm hiểu về công tác tuyển dụng nhân lực tại một doanh nghiệp, trước

hết là đi đến các khái niệm cần trích dẫn cụ thể của tuyển dụng nhân lực bao
gồm: nhân lực, tuyển dụng nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ,
tuyển chọn.
Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao
gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó
bao gồm cả sức khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức,… (6,8)
Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân
viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn
lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi
cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận
dụng vào việc đạt những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được
những mục tiêu riêng của mỗi thành viên. (6,9)
Tuyển dụng nhân lực: là một trong những hoạt động nằm trong nhóm
chức năng thu hút nguồn nhân lực của hoạt động quản trị nhân lực. Tuyển
dụng là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãn nhu cầu sử
dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng nhân lực: là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những
người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc


một chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng. Công tác tuyển dụng gồm
hai quá trình thống nhất, không tách rời là tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình
độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động
cho các vị trí việc làm trống của tổ chức. Khi xuất hiện các chỗ làm việc
trống, điều đầu tiên của tổ chức cần làm là tuyển mộ lao động. Số lượng lao
động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọn người phù hợp cho các
chỗ làm việc trống của tổ chức càng lớn và do vậy, khả năng tuyển chọn được
người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở. (7,332) Bất cứ tổ chức nào

muốn tiến hành tuyển dụng đều phải tiến hành tuyển mộ. Kết quả của tuyển
mộ sẽ đem lại cho tổ chức tập hợp các ứng viên và được thể hiện qua số
lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức trong đợt tuyển dụng đó. Đây là nguồn,
là cơ sở cho quá trình tuyển chọn tiếp theo. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi số lượng và chất lượng của quá trình tuyển mộ.
Tuyển chọn: Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp tuyển mộ. Về thực
chất, tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ
chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công
việc cần tuyển dụng. (9,369)
Mục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ
năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển,
có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao. (10,370)
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Hiệu quả của hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để tuyển được đúng người cho
một công việc, nhà tuyển dụng cần phải xác định rõ: Tính chất của công việc
như thế nào? Yêu cầu của công việc ra sao? Nó có vị trí như thế nào trong
doanh nghiệp? Và người như thế nào có thể đáp ứng được công việc một cách
tốt nhất? Sau đó, nhà tuyển dụng cần tiến hành tìm kiếm, lựa chọn những ứng
viên phù hợp trước khi tiến đến quyết định tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng
chỉ kết thúc khi ứng viên sẵn sàng tiếp nhận công việc. Và tuyển dụng chỉ
được coi là thành công, khi ứng viên cảm thấy phù hợp với công việc, trở
thành một phần tích cực trong tổ chức. Như vậy, quy trình tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp nói chung gồm : chuẩn bị tuyển dụng, thực hiện tuyển


dụng và đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
1.2.1. Chuẩn bị tuyển dụng
1.2.1.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc hoạch định xem doanh nghiệp có
thực sự cần tuyển nhân viên hay không, tuyển ở vị trí nào, cần tuyển bao
nhiêu người và cần tuyển người có tiêu chuẩn như thế nào?
Có thể nói, việc xác định nhu cầu tuyển dụng trong doanh nghiệp là việc
tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của
Ban Giám đốc do phòng Tổ chức hành chính thực hiện.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được căn cứ dựa trên:

 Xác định số lượng và đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển
dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, nhà quản lí phải hoạch
định rõ: nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp là bao nhiêu người, và giải
pháp tuyển dụng có thật sự là cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất
phát từ nhiều lí do, chẳng hạn như nhăm thay thế nhân viên thuyên chuyện,
cần thêm nhân viên trong thời kì cao điểm của sản xuất …. Ta có các nhu cầu
tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như
sau: Tuyển dụng thay thế; Tuyển dụng ứng phó; Tuyển dụng ngẫu nhiên;
Tuyển dụng dự án; Tuyển dụng thường niên. Sau khi xác định được nhu cầu
bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần
tuyển, đặc điểm của ứng viên và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích
hợp.

 Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên:
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Bộ phận Nhân
sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để thiết kế quảng cáo, thông báo tuyển
dụng, xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có
nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.
Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Nếu

bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng và một
danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện thì giá trị chủ yếu của bản yêu


cầu ứng viên là giúp nhà quản lý có thể so sánh các ứng viên với một mô hình
ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu
đối với ứng viên thường gồm những yêu cầu sau: Yêu cầu về kiến thức/kinh
nghiệm; Yêu cầu về trình độ học vấ và trình độ chuyên môn, Yêu cầu về khả
năng thể lực; Yêu cầu về kỹ năng cụ thể …
1.2.1.2.Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng (vị trí cần tuyển, số lượng người cần
tuyển và tiêu chuẩn tuyển nhân sự), doanh nghiệp cần tiến hành chuẩn bị kỹ
lưỡng, vạch ra kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, chi tiết, đưa ra các phương
hướng khác nhau đáp ứng kịp thời cho từng trường hợp trong quá trình tuyển
dụng. Trong khâu lập kế hoạch tuyển dụng, doanh nghiệp cần xác định rõ:
Nguồn và phương pháp tuyển dụng; Nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Cụ
thể như sau:

 Nguồn tuyển dụng:
Để tìm kiếm được ứng viên phù hợp với vị trí công việc đáp ứng những
yêu cầu mà tổ chức đề ra dựa trên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn đối
với người thực hiện công việc, các nhà quản trị có thể tìm kiếm trên các
nguồn tuyển dụng khác nhau:
Nguồn tuyển dụng bên trong: Nguồn tuyển dụng bên trong bao gồm
những người lao động hiện đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của
tổ chức hoặc người lao động đã từng làm việc ở tổ chức. Tổ chức cần quan
tâm tới nguồn này để kích thích sự phấn đấu vươn lên, phát triển chuyên môn
và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ thấy rằng họ có tiềm
năng và cơ hội để phát triển, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức và hạn chế việc
người lao động tìm đến chỗ làm khác, ngoài ra việc sử dụng lao động từ

nguồn bên trong còn giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên
ngoài. Nguồn này có thể là những lao động đang thất nghiệp, hoặc đang đi
học nhưng sắp tốt nghiệp ra trường, hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác
xong có mức độ thỏa mãn công việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển
mới. Người lao động từ nguồn này có thể giúp tạo ra các ý tưởng và quan
điểm mới, đáp ứng được sự thay đổi của tổ chức, hoạt động thoải mái hơn, ít
sợ va chạm, người lao động thuần nhất và có thể huấn luyện từ đầu.

 Phương pháp tuyển dụng:


Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn tuyển dụng bên trong:
 Đăng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả nhân nhiên trong tổ
chức.
 Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức, cách này sẽ phát hiện được những người có năng lực
phù hợp một cách cụ thể, nhanh chóng.
 Tuyển dụng thông qua hồ sơ nhân lực của tổ chức, đó là những kỹ
năng, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua kinh nghiệm, phẩm
chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài:
 Tuyển dụng bằng cách đăng thông báo tuyển dụng qua các phương
tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, internet, báo
và tạp chí.
 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Đây là phương pháp phổ biến ở nước ta đối với những doanh
nghiệp, tổ chức chưa có bộ phận chuyên trách về nhân sự.
 Tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp
mới được nhiều tổ chức sử dụng, cho phép các ứng viên tiếp xúc

trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở khả năng lựa chọn lớn hơn
và quy mô rộng hơn.
 Tuyển dụng qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong
doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù
hợp khá nhanh chóng và cụ thể.
 Tuyển dụng qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển dụng
trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
 Thông qua các công ty săn đầu người, đây là phương pháp thường
áp dụng khi tổ chức muốn tìm kiếm ứng viên vào các vị trí cấp cao
và chi phí bỏ ra khi sử dụng phương pháp này khá cao vì vậy các tổ
chức thường xem xét kỹ lưỡng khi quyết định áp dụng phương
pháp tuyển dụng này.

 Địa điểm tuyển dụng
Tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầu,


đặc điểm tính chất công việc, tổ chức có thể khoanh vùng, lựa chọn những địa
điểm tuyển dụng khác nhau tuy nhiên phải đảm bảo tính hiệu quả của công
tác tuyển dụng và đảm bảo tiết kiệm chi phí.

 Về thời gian tuyển dụng
Tùy thuộc vào vị trí, chức danh công việc cũng như mức độ cấp thiết của
nhu cầu tuyển dụng hay quan điểm của nhà quản trị nhân sự về tầm quan
trọng của công tác tuyển dụng, thời gian tuyển dụng có thể có độ dài khác
nhau, tuy nhiên thông thường, độ dài thời gian tuyển dụng có thể kéo dài từ
03-06 tháng nhằm đảm bảo hiệu quả quá trình tuyển dụng từ khâu chuẩn bị
đến khi quyết định tuyển dụng.
1.2.2. Thực hiện tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng là một quá trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước

được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển dụng
không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm
quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các
ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển dụng công việc
đó đề ra. Quy trình tuyển dụng thường gồm 8 bước. Cụ thể theo sơ đồ như
sau:


Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng
Trước hết để có thể bắt đầu các bước trong quy trình tuyển dụng thì doanh
nghiệp cần thực hiện bước thông báo tuyển dụng. Sau khi xác định nhu cầu
tuyển dụng, lập kế hoạch và được phê duyệt, bộ phận quản trị nhân sự tiến
hành thông báo tuyển dụng.
Để đảm bảo nguồn thông tin đầy đủ, chính xác cũng như hấp dẫn tới các
ứng viên, các công ty khi thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ những
thông tin sau:
 Giới thiệu một cách ngắn gọn về công ty.
 Giới thiệu về vị trí, chức danh công việc công ty đang cần tuyển.
 Mô tả khái quát về công việc.
 Yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn cần có ở ứng viên.
 Quyền lợi mà ứng viên được hưởng nếu họ được tuyển.
 Giấy tờ cần có đối với 01 bộ hồ sơ.
 Địa chỉ liên hệ.
 Thời hạn nộp hồ sơ hoặc CV xin việc.
Thông báo tuyển dụng được xem như một hình thức giao tiếp đại chúng


của công ty vì vậy cần tạo ra quan tâm và thu hút với mọi người bằng hình
thức đẹp, tiêu đề tuyển dụng ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của Luật

pháp về quảng cáo tuyển dụng.
1.2.2.1.Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn.
Trong bước này, tùy từng trường hợp cán bộ làm công tác tuyển dụng có
nhiệm vụ như sau:
Trong trường hợp nếu tổ chức quy định ứng viên nộp CV qua địa chỉ
Email của tổ chức thì cán bộ làm công tác tuyển dụng sẽ đọc CV của ứng và
lọc ra những CV của phù hợp với yêu cầu của mà tổ chức đề ra.
Còn trường hợp nếu tổ chức quy định ứng viên phải đến nộp trực tiếp tại
công ty, khi đó cán bộ tuyển dụng sẽ có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan
sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên, từ
đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là: Đơn xin việc của
ứng viên (ngôn ngữ, cách trình bày…). Chuyên môn được đào tạo và trình độ
được đào tạo của ứng viên.Số năm kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
việc của ứng viên. Các văn bằng, chứng chỉ của ứng viên. Lý lịch của ứng
viên. Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên…
Mỗi vị trí, chức danh công việc lại có những yêu cầu về trình độ, bằng cấp
và số năm kinh nghiệm khác nhau. Vì vậy trong quá trình sàng lọc hồ sơ, cán
bộ tuyển dụng phải thật chú ý, sàng lọc cẩn thận, sắp xếp hồ sơ theo đúng yêu
cầu, tránh nhầm lẫn hay bỏ sót ứng viên phù hợp. Tuy nhiên việc loại bỏ ứng
viên ở vòng này cần được cân nhắc cẩn thận bởi có những ứng viên tuy kinh
nghiệm làm việc không nhiều nhưng lại có chuyên môn cao và khả năng làm
việc hiệu quả,…
Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các
yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi
có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển.
Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:
 Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng,
không rõ về các thông tin).

 Hồ sơ còn nghi ngờ.
 Hồ sơ tạm chấp nhận.


Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được
mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.
1.2.2.2.Phỏng vấn sơ bộ
Các ứng viên sau khi đã vượt qua bước sàn lọc hồ sơ sẽ được đến với
bước phòng vấn sơ bộ. Bước này tùy từng trường hợp mà có thể diễn ra sau
bước tiếp nhận và sàn lọc hồ sơ một thời gian hoặc có thể diễn ra ngay sau khi
hồ sơ được tiếp nhận. Quá trình phỏng vấn sơ bộ thường diễn ra nhanh để tìm
hiểu qua về những điểm cơ bản của các ứng viên như trình độ, kinh nghiệm…
Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người
sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù
hợp với công việc của tổ chức hay không. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này
Công ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo
sự an tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp
nhận thì cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ đối với Công ty. Nên lựa
chọn văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không nên quá
nghiêm trang vì có thể tạo sự căng thẳng lo sợ nơi ứng viên.
Nếu trong quá trình phỏng vấn cảm thấy ứng viên không đủ tố chất hay
không đủ khả năng đảm nhận chức danh công việc mà tổ chức cần tuyển, có
thể cân nhắc đi đến quyết định loại bỏ ứng viên.
Do việc đánh giá trong vòng này chịu nhiều ảnh hưởng bởi tính chủ quan
của người phỏng vấn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận
trọng, đặc biệt không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân
viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên.
1.2.2.3.Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển dụng này, tùy vào đối tượng cần tuyển dụng mà tổ chức
có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc

kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả ba hình thức này. Mục đích của
kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển dụng nắm được các kiến thức và kỹ
năng nghề nghiệp của ứng viên, các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng
và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác
không cho người tuyển dụng biết được chính xác và đầy đủ nhằm biết được
ứng viên đó có phù hợp với vị trí cần tuyển hay không.

 Hình thức thi trắc nghiệm
Đây là hình thức thi được áp dụng nhiều, phổ biến và phù hợp với nhiều


vị trí công việc khác nhau. Hình thức này giúp thu thập thông tin nhanh, tiết
kiệm thời gian và chi phí cho cả ứng viên và tổ chức. Có nhiều hình thức thi
chắc nhiệm khác nhau và tùy vào vị trí công việc, yêu cầu công việc mà tổ
chức sẽ áp dụng hình thức trắc nhiệm sao cho phù hợp.

 Hình thức thi viết
Thường được áp dụng khi số lượng ứng viên dự tuyển vào vòng này
không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển dụng là kiểm tra khả năng tư duy, mức
độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch của ứng viên. Ngoài ra, thông qua hình
thức này, tổ chức còn có thể nắm được kỹ năng viết, trình bày và tính logic
trong nội dung trình bày của ứng viên. Để kiểm tra viết, tổ chức nên để thời
gian thi từ 90 đến tối da là 180 phút.
Hình thức thi viết đòi hỏi tính công phu của việc ra đề thi và đáp án. Việc
đưa ra các câu hỏi thi phải dựa trên tiêu chuẩn của chức danh công việc cần
tuyển hoặc bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công
việc. Tùy điều kiện cụ thể của tổ chức và yêu cầu đối với chức danh công việc
cần tuyển dụng để tổ chức quyết định có nên tổ chức hình thức thi này hay
không.

 Hình thức kiểm tra tay nghề
Hình thức này gần như bắt buộc đối với hầu hết các chức danh công việc.
Theo đó, mục tiêu của tổ chức là ứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần
thiết theo yêu cầu của tổ chức hay không.
Với việc tuyển dụng công nhân, tổ chức sẽ cho phép công nhân đó thực
hành trực tiếp trên máy. Với các ứng viên vào một số vị trí nhân viên quản lý,
các hoạt động kiểm tra tay nghề có thể tập trung vào việc yêu cầu các ứng
viên soạn thảo văn bản hoặc thực hành soạn thảo văn bản trên máy tính, thực
hiện một số nghiệp vụ khác trên các phần mềm windows, excel…
Đôi khi, tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với quan điểm
cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trong thời gian
ngắn.
1.2.2.4.Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn hay còn gọi là phỏng vấn sâu, bước này chỉ áp
dụng cho lao động gián tiếp chứ không áp dụng cho lao động trực tiếp.
Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ


giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực
hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ như cách cư xử, tướng
mạo …
Có một số hình thức phỏng vấn thường được áp dụng sau:

 Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà trong đó các câu hỏi được
chuẩn bị trước kèm theo các phương án trả lời đã được soạn sẵn. Trong quá
trình phỏng vấn, người phỏng vấn sẽ đọc to câu hỏi và các câu trả lời, ứng
viên xin việc sẽ lựa chọn một trong các câu trả lời đó mà mình cho là thích
hợp nhất.

 Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên
phải trả lời về cách ứng xử hay thực hiện, xử lý các công việc theo tình huống
giả định hoặc những tình huống có thật trong thực tế do những người phỏng
vấn đặt ra.
Do thời gian phỏng vấn có hạn, nhân viên tuyển chọn cần đưa ra các tình
huống đại diện và điển hình nhằm tìm hiểu một cách bao quát các kiến thức
và kỹ năng của nhân viên theo yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển
chọn.

 Phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo mục tiêu là hình thức phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể
mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã được xác định
trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để
xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm.Trong một vài trường hợp, người
ta có thể đưa thêm các mục tiêu nâng cao để xác định xem ứng viên có thực
sự là một người có nhiều tiềm năng phát triển hay không.

 Phỏng vấn không có hướng dẫn (phỏng vấn tự do)
Đây là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn không chuẩn bị trước
các nội dung câu hỏi, việc đặt ra các câu hỏi là tự do. Ứng viên được khuyến
khích trả lời thoải mái xung quanh công việc, trình bày tự do theo suy nghĩ
của bản thân (không bị ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi để
tài), người hỏi có thể đặt câu hỏi dựa trên diễn biến của các câu trả lời để tìm
hiểu thêm về các khả năng, năng lực của ứng viên.


 Phỏng vấn căng thẳng
Đây là hình thưc phỏng vấn mà trong đó, người phỏng vấn đưa ra các câu

hỏi có tính chất nặng nề, mức độ khó của câu hỏi cao, với cường độ hỏi dồn
dập đòi hỏi ứng viên phải phản ứng nhanh. Mục đích của hình thức phỏng vấn
này xác định độ nhanh nhạy, khéo léo và tính chính xác trong việc xử lý
nhanh tình huống phục vụ cho việc tìm kiếm người làm việc cho các chức
danh công việc có mức độ căng thẳng cao như công việc bán hàng vào các kỳ
lễ hội,…

 Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng vấn
hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết mình
đang bị phỏng vấn nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng
viên một cách chân thực nhất.

 Phỏng vấn hội đồng
Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn mà trong đó, mỗi ứng viên
khi tham gia phỏng vấn sẽ phải trả lời các câu hỏi trước một Hội đồng gồm
hai hay nhiều thành viên. Các thành viên của mỗi Hội đồng sẽ đưa ra câu hỏi
và ứng viên sẽ phải trả lời các câu hỏi đó trước Hội đồng. Hội đồng sẽ cùng
nhau đưa ra đánh giá chung về các câu trả lời của ứng viên.
1.2.2.5.Khám sức khỏe
Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động,
có tư cách đạo đức…nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể
tuyển được. Do đó mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên
nhằm lựa chọn người đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ để có thể làm
việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn vế thể lực do tổ chức quy định. Bộ
phận quản trị nhân lực có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ
phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khoẻ cho các
ứng viên.
Trong nhiều trường hợp, tổ chức có thể yêu cầu ứng viên nộp giấy khám
sức khỏe từ một cơ sở y tế có thẩm quyển nào đó hoặc tại cơ sở y tế do tổ

chức chỉ định. Tờ giấy khám sức khoẻ này được đính kèm hồ sơ xin việc nộp
cho tổ chức. Khi đó, trong quy trình tuyển dụng, không cần tiến hành bước 5.
Tuy nhiên, việc khám sức khoé tại các cơ sở y tế khác có thể cho kết quả


không chính xác.
1.2.2.6.Thẩm tra các thông tin
Để tránh trường hợp một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo
trong hồ sơ xin việc và trong các bước tuyển chọn trước, tổ chức có thể kiểm
tra các thông tin mà ứng viên cung cấp.Việc kiểm tra các thông tin chỉ nên
thực hiện dốì với các ứng viên qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện
trước khi ra quyết định tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí.
Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở cơ quan trước đây ứng viên đã từng
làm việc hoặc trường học mà họ đã từng theo học; cũng có thể tìm hiểu về họ
tại địa phương họ sinh sống hoặc thông qua bạn bè của họ. Việc thẩm tra sẽ
giúp xác minh những thông tin mà ứng viên cung cấp có đúng hay không. Tổ
chức thường sẽ loại bỏ ngay những ứng viên không trung thực trong tiến hành
khai báo về hồ sơ.
1.2.2.7.Tham quan, giới thiệu công việc
Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng tìm hiểu
công việc tương lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm nhận, nếu được
tuyển vào làm việc trong tổ chức, nhằm tránh gây cho họ những thất vọng khi
được tuyển vào làm việc ở tổ chức. Qua quá trình tham quan, giới thiệu công
việc, nếu ứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ chức, những nhà tuyển dụng
có thể xem xét đưa ra quyết định cuối cùng.
1.2.2.8.Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây đồng thời các thông tin
tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển dụng đề ra thì hội đồng tuyển
dụng sẽ quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cở sở của việc ra quyết
định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần

và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định
tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp
đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng
lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công,
thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.2.3. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực
Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu


hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm
giúp ta lựa chọn một người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn
xin vào vị trí đó”.Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới các chỉ tiêu sau:
 Các chỉ tiêu đánh giá về số lượng
Chỉ tiêu đánh giá về số lượng được xác định thông qua số lượng ứng viên
ứng tuyển vào vị trí tuyển dụng và số vị trí cần tuyển của tổ chức.


Tỷ lệ số ứng viên được thu hút: Là tỷ lệ giữa số lượng hồ sơ nộp

về tổ chức so với số vị trí, chỉ tiêu cần tuyển dụng. Tỷ lệ này càng cao chứng
tỏ công tác tuyển mộ, ra thông báo tuyển dụng đạt được hiệu quả.
Thường được tính qua công thức sau:


Tỷ lệ tuyển chọn và sàng lọc: Đây là tỷ lệ giữa số người được

tuyển trên tổng số người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này mà thấp thì có thể
dẫn đến chất lượng các ứng viên được tuyển thấp. Tuy nhiên sẽ làm giảm thời
gian tuyển chọn và chi phí tuyển chọn, nếu tỷ lệ này cao thì các cán bộ tuyển

dụng có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn được các ứng viên phù hợp nhất với
công việc. Tuy nhiên điều này sẽ làm tăng thời gian và chi phí cho các đợt
tuyển chọn. Cán bộ tuyển dụng cần căn cứ vào mức độ phức tạp của công
việc, vị trí công việc cần bổ nhiệm để đưa ra tỷ lệ phù hợp. Ngoài ra cán bộ
tuyển dụng cần so sánh với tỷ lệ tuyển chọn của các đợt tuyển dụng trước và
tham khảo tỷ lệ này ở các doanh nghiệp khác để đưa ra tỷ lệ tuyển chọn phù
hợp.
Tỷ lệ này thường được tính qua công thức sau:
Chỉ tiêu đánh giá về số lượng sẽ cho ta biết được phương pháp tuyển dụng
của tổ chức hiện nay có hiệu quả không, qua đó tổ chức sẽ có các biện pháp
kịp thời để cải thiện phương pháp và quy trình tuyển dụng sao cho hợp lý.
 Các chỉ tiêu đánh giá về chất lượng
Chỉ tiêu đánh giá về chất lượng được xác định thông qua số lượng nhân
viên được ký hợp đồng làm việc sau quá trình thử việc tại tổ chức và kết quả
làm việc của nhân viên mới được tuyển so với nhân viên cũ.


Tỷ lệ nhân viên ký hợp đồng lao động sau khi thử việc: Là tỷ lệ

giữa số lao động chính thức ký hợp đồng lao động với đơn vị so với tổng số


ứng viên tham gia thử việc. Đây là tỷ lệ đánh giá hiệu quả công tác định
hướng nhân viên. Tỷ lệ này giúp tổ chức xem xét và tìm ra nguyên nhân gây
trở ngại cho quá trình hội nhập nhân viên mới từ đó tìm ra biện pháp khắc
phục những nguyên nhân cản trở đó.


Tỷ lệ nhân viên phải đào tạo lại: Là tỷ lệ giữa người đi đào tạo

lại trên số ứng viên trúng tuyển. Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ do phương pháp
lựa chọn không hợp lý. Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác
tuyển dụng, tuyển dụng đã chọn đúng người, đúng trình độ. Vì vậy khi tiến
hành tuyển chọn cần chú ý để có thể chọn đúng người, tránh sự lãng phí về
kinh tế và thời gian của tổ chức.
 Các chỉ tiêu về chi phí:
Chỉ tiêu về chi phí được xác định dựa trên các tiêu chí sau:


Chi phí bình quân trên một người mới tuyển: Được tính bằng

tổng chi phí chi cho tuyển dụng chia cho tổng số người được tuyển.Chỉ tiêu
này phản ánh công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện tiết kiệm, hiệu quả
hay không. Nếu chi phí bình quân càng thấp thì công tác công tác tuyển dụng
nhân lực thực hiện càng hiệu quả. Ngược lại nếu chi phí bình quân càng cao
thì công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả và chưa tiết kiệm về chi phí.


Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt

đầu công việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa
đáp ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc
mới. Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo
lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi
phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại.
Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển
dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển
dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau:


Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không

tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân
viên tự ý bỏ việc hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp. Số lượng nhân viên
mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và


ngược lại. Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển
dụng.


Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay
không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc.
Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác
tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay
không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển
dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ
chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển
dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao
động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ
chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số
lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng
là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến

chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao
và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về
cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ
chức.
 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác.
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ
những nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ. Sự cạnh
tranh càng lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ. Do
vậy, khi mức độ cạnh tranh lớn, tổ chức cần “ chớp thời cơ” tuyển mộ, tính
toán cân nhắc thời điểm tuyển mộ sao cho có thể thu hút được nhiều người
nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.
Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác có thể gây nên sự


bỏ việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức. Sự bỏ việc khá
thường xuyên của các nhân trong một số tổ chức nhiều khi thúc đẩy tổ chức
phải biên chế ít nhất một nhân viên chuyên về tuyển dụng và việc tuyển mộ
phải tiến hành khá thường xuyên.
 Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định.
Ở mỗi một giai đoạn phát triển của xã hội thì sẽ có một số ngành nghề thu
hút được nhiều lao động tham gia, cũng có những ngành nghề người lao động
không ưu chuộng nữa. Do đó khi tuyển dụng một vị trí ngành nghề được
người lao động ưu chuộng, họ sẽ tham gia đông hơn, khi đó doanh nghiệp
không phải mất nhiều chi phí mà vẫn thu hút được những ứng viên tài giỏi
cho doanh nghiệp mình.
 Chính sách pháp luật của Nhà nước.
Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực
tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy
chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực hiện tại và tương

lai của tổ chức. Chính trị bất ổn, pháp luật quá nghiêm ngặt có thể làm cản
trở sự phát triển của tổ chức, tổ chức không thể phát triển thì cũng khó có thể
đảm bảo được công tác quản trị nhân lực trong tổ chức nói chung hay công
tác tuyển dụng nói riêng có thể được đầu tư, quan tâm.
Chính sách của Nhà nước trong từng thời kỳ khác nhau là khác nhau.
Trong thời kỳ chính sách của Nhà nước ưu tiên phát triển các ngành dịch vụ
thì việc các doanh nghiệp đầu tư vào khu vực này cũng nhiều hơn, nhu cầu
lao động trong khu vực này sẽ tăng lên, người lao động gia nhập ngành này
cũng sẽ tăng theo. Khi đó các doanh nghiệp đang làm trong lĩnh vực dịch vụ
sẽ tuyển dụng được dễ dàng hơn.
1.3.2. Các nhân tố bên trong
 Uy tín và vị thế của tổ chức
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh
hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng
chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và
đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Một tổ chức có uy tín và vị
thế cao trên thị trường sẽ có tác động thu hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt
là nhân lực có trình độ cao. Phần lớn người lao động đều kỳ vọng được làm