Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH ISB việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HUỲNH PHƯỚC

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân
bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH ISB Việt Nam” là kết
quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Huỳnh Phước.
Các số liệu trong bài được thu thập từ nguồn thực tế, hợp pháp và trung thực. Các đề
xuất, giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý
luận và thực tiễn.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm …
Tác giả luận văn

Phạm Thanh Hải


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 3
6. Kết cấu đề tài ........................................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ................................................ 5

1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC ........................................................ 5
1.1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng .................................................................... 5
1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ............................................................................ 6
1.1.3 Mối quan hệ giữa những khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng. .................... 7
1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 8
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng kết quả hoạt động .................................................... 10
1.1.5.1 Những yếu tố thuộc môi trường nội bộ ..................................................... 10
1.1.5.2 Những yếu tố vi mô trong môi trường ngành ........................................... 12
1.1.5.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................. 14
1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI .......................................................................... 16
1.2.1 Định nghĩa ..................................................................................................... 16
1.2.2 Điều kiện áp dụng KPIs ................................................................................ 17
1.2.3 So sánh vài phương pháp đánh giá công việc khác .................................... 19


1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) .......................... 22
1.2.4.1 Mục tiêu chiến lược của tổ chức ............................................................... 22
1.2.4.2 Cơ cấu trong tổ chức .................................................................................. 23
1.2.4.3 Nhân sự trong tổ chức ............................................................................... 23
1.2.4.4 Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 23
1.3 Một số kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức ................. 23
1.3.1 Sự cam kết của lãnh đạo về triển khai BSC ................................................ 24
1.3.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ................................................................ 24
1.3.3 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu ............................. 24
1.3.4 Tập trung mục tiêu tối quan trọng ............................................................... 24
1.3.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ............................................................. 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2016.......................... 26
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH ISB Việt Nam ................................................. 26
2.1.1 Giới thiệu, Lịch sử hình thành và phát triển ............................................... 26

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ................................................................ 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................... 28
2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ ......................................................................................... 29
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty .......................... 31
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ ............................................................. 31
2.2.1.1 Nguồn nhân lực .......................................................................................... 31
2.2.1.2 Năng lực tài chính ...................................................................................... 32
2.2.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển ........................................................... 32
2.2.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức ......................................................................... 33
2.2.1.5 Máy móc thiết bị và công nghệ .................................................................. 33
2.2.1.6 Hệ thống Marketing ................................................................................... 33
2.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành ....................................................................... 34
2.2.2.1 Khách hàng ................................................................................................. 34
2.2.2.2 Công ty cộng tác ......................................................................................... 34


2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành phần mềm ............................................. 35
2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế ............................................................................... 36
2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................... 36
2.2.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị ..................................................................... 36
2.2.3.2 Môi trường pháp lý, chính sách của Nhà nước ......................................... 37
2.2.3.3 Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................ 37
2.2.3.4 Môi trường công nghệ ................................................................................ 37
2.3 Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam giai đoạn
2012 – 2016 .............................................................................................................. 38
2.3.1 Thực trạng về đánh giá kết quả tại Công ty TNHH ISB Việt Nam ........... 38
2.3.1.1 Dự án xây dựng các KPIs cho Công ty ..................................................... 38
2.3.1.2 Khảo sát sự đồng thuận của các chuyên gia về các KPIs ........................ 38
2.3.1.3 Bộ chỉ số KPIs của công ty TNHH ISB Việt Nam .................................... 39
2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện Công ty TNHH ISB Việt Nam trong giai đoạn

2012 – 2016 .............................................................................................................. 40
2.3.2.1 Đánh giá khía cạnh tài chính .................................................................... 40
2.3.2.2 Đánh giá khía cạnh khách hàng ............................................................... 43
2.3.2.3 Đánh giá về khía cạnh quy trình nội bộ.................................................... 46
2.3.2.4 Đánh giá khía cạnh cạnh học tập và phát triển ....................................... 48
2.3.3 Tổng hợp nguyên nhân làm cho kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB
Việt Nam chưa cao ................................................................................................... 50
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 52
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG Ở CÔNG TY
TNHH ISB VIỆT NAM ĐẾN 2020 ....................................................................... 53
3.1 Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2017- 2020 của Công ty TNHH ISB Việt
Nam.......................................................................................................................... 53
3.1.1 Cơ sở để đề xuất giải pháp đến năm 2020 .................................................... 53
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh chủ yếu đến năm 2020 ............................................... 53
3.2 Giải pháp nâng cao kết quả hoạt động để thực hiện mục tiêu đến năm 2020


của Công ty TNHH ISB Việt Nam ........................................................................ 54
3.2.1 Giải pháp thuộc khía cạnh tài chính ............................................................ 54
3.2.1.1 Giải pháp về tăng doanh thu gia công và dịch vụ phần mềm ................. 54
3.2.1.2 Giải pháp về bảo đảm lợi nhuận cho các dự án ........................................ 56
3.2.1.3 Giải pháp về giảm chi phí trong Công ty ................................................... 56
3.2.1.4 Các giải pháp khác để tăng doanh thu cho Công ty ................................. 58
3.2.2 Giải pháp thuộc khía cạnh khách hàng ....................................................... 60
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao sự tin cậy của khách hàng....................................... 60
3.2.2.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng, dịch vụ .............................................. 62
3.2.2.3 Giải pháp thu hút thêm khách hàng mới ................................................... 63
3.2.3 Giải pháp thuộc khía cạnh quy trình nội bộ ................................................ 64
3.2.3.1 Giải pháp về tăng hiệu suất sử dụng lao động......................................... 64
3.2.3.2 Giải pháp bảo đảm an toàn thông tin trong các dự án ............................ 66

3.2.3.3 Giải pháp giảm nhân sự cộng tác trong dự án ........................................ 67
3.2.4 Giải pháp thuộc khía cạnh học tập và phát triển ......................................... 68
3.2.4.1 Giải pháp về thu hút nguồn nhân lực ...................................................... 68
3.2.4.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 69
3.2.4.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên ....................................... 71
Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 73
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AX

Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập
đoàn Microsoft

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

CIR

Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập

CMMI

Chứng nhận mô hình năng lực trưởng thành tích hợp (Capability
Maturity Model Integration)

CMS

Hệ thống quản lý nội dung (Content management system)

CNTT

Công nghệ thông tin

Epicor ERP

Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập
đoàn Epicor

ERP

Hệ thống quản lý kế hoạch tài nguyên (Enterprise Resource
Planning)

GDP

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

ICT

Công

nghệ

truyền

thông

(Information

Communication

Technology)
ISMS

Hệ thống quản lý an toàn thông tin (Information Security
Management System)

Jira

Công cụ quản lý các vấn đề sử dụng trong Công ty

KPI

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator)

KRI

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator)

MM

Đơn vị định giá phần mềm (Man Month)

PI

Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator)

PMO

Bộ phận giám sát chất lượng các dự án trong Công ty

QA

Bộ phận Quản lý chất lượng trong Công ty (Quality Assurance)

QC

Bộ phận Kiểm tra chất lượng trong Công ty (Quality Control)

Redmine

Công cụ quản lý dự án và yêu cầu thay đổi sử dụng trong Công ty


S&M

Phòng bán hàng và quảng cáo (Sales and Marketing)

SAP ERP

Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập
đoàn SAP

SDC

Tập tin lưu trữ toàn bộ thông tin khách hàng, doanh thu theo từng
dự án của Công ty

SNS

Hệ thống mạng xã hội (Social Networking System)

SWOT

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

USD

Đơn vị tiền tệ đô la Mỹ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự Công ty TNHH ISB Việt Nam đến 31/12/2016 .......... 31
Bảng 2.2: Các KPIs đánh giá mục tiêu Công ty TNHH ISB Việt Nam ................ 39
Bảng 2.3: Lợi nhuận kinh doanh của Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012 –

2016 ....................................................................................................................... 41
Bảng 2.4: Năng suất nhân viên và tỷ lệ CIR của Công ty từ 2012 – 2016 ............ 43
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2016 .............. 45
Bảng 2.6: Dự án thua lỗ của Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012-2016 .......... 46
Bảng 2.7: Tỷ lệ sử dụng nhân viên cộng tác của Công ty từ 2012-2016 ............... 47
Bảng 2.8: Kết quả mức độ thỏa mãn của nhân viên Công ty năm 2016 ................ 50
Bảng 3.1: Mục tiêu đến năm 2020 của Công ty TNHH ISB Việt Nam ................. 53


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................. ……6
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu ............................................................... 21
Hình 1.3: Phương pháp phân tích định lượng .......................................................... 22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH ISB Việt Nam.......................................... 28
Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu trong năm 2016 ........................................................ 30
Hình 2.3: Doanh thu và số nhân viên sản xuất 2012-2016 ...................................... 42
Hình 2.4: Doanh thu trung bình cho mỗi nhân viên từ 2012-2016 .......................... 42


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, cùng với sự phát triển liên tục của khoa học kỹ thuật và công nghệ,
các nền kinh tế trên thế giới cũng như Việt Nam đã có những sự thay đổi rõ rệt và
không ngừng phát triển. Để cùng nhịp với sự hội nhập, sự thay đổi của nền kinh tế,
các công ty, tổ chức cần phải cải thiện liên tục và thay đổi chính mình nhằm tăng khả
năng cạnh tranh với các công ty, tổ chức khác để tồn tại, phát triển trong cuộc chiến
ngày càng quyết liệt diễn ra trong nền kinh tế.
Tại Việt Nam, mức độ cạnh tranh giữa các công ty, tổ chức tăng đột biến cả

về chiều rộng (số lượng các đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía)
và chiều sâu (sự đa dạng, chất lượng và giá cả của sản phẩm trên thị trường). Vì vậy
mỗi một tổ chức cần phải có những chiến lược cho các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn và có các hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu của mình, tạo ra lợi thế
cạnh tranh so với những đối thủ cạnh tranh. Từ đó, việc đo lường mục tiêu chiến lược
và đánh giá kết quả hoạt động theo mục tiêu chiến lược được tổ chức vạch ra trở nên
vô cùng quan trọng vì nó giúp cho tổ chức có cái nhìn tổng thể và giám sát việc thực
hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.
Tác giả hiện nay đang làm việc tại Công ty TNHH ISB Việt Nam – hoạt động
trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, và có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh. Hiện tại,
việc đánh giá kết quả hoạt động của Công ty bằng các phương pháp truyền thống như
đánh giá thông qua quản lý mục tiêu. Tuy nhiên, phương pháp này chưa thể hiện
mong muốn kết quả hoạt động tốt của ban lãnh đạo và tồn tại các vấn đề như sau:
- Việc truyền tải các mục tiêu từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban và các
bộ phận thông qua bảng mô tả mục tiêu theo mẫu của Công ty. Tuy nhiên, nội dung
mô tả khá chung chung, mang tính hình thức, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền
với hoạt động kinh doanh cụ thể từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban, bộ phận. Từ
đó, lãnh đạo Công ty khó khăn để giám sát, theo dõi chặt chẽ các mục tiêu đặt ra và
chưa thể phản ánh kết quả kinh doanh chính xác của Công ty.
- Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở Công ty cũng chưa được đo lường cụ


2

thể và vẫn mang nhiều cảm tính giữa cấp trên và cấp dưới. Nhiều nhân viên cảm thấy
không hài lòng về kết quả đánh giá và dẫn đến hiện tượng nhân viên nghỉ việc nhiều
sau mỗi lần đánh giá cuối năm. Công ty phải tốn nhiều thời gian, chi phí để tuyển
dụng và đào tạo lại nhân viên mới.
- Kết quả đánh giá về các dự án từ Công ty mẹ ISB Nhật Bản chưa cao. Điều
này một phần ảnh hưởng đến việc đưa thêm các dự án mới về cho Công ty. Bên cạnh

đó, việc định hướng mở rộng thị trường ngoài Nhật Bản của Công ty cũng làm cho
các lãnh đạo cần tìm giải pháp để làm sao để duy trì các khách hàng truyền thống ổn
định và mở rộng thêm các khách hàng mới.
Vì vậy, mong muốn ban lãnh đạo Công ty là gắn liền kết quả làm việc của nhân
viên với kết quả của bộ phận, phòng ban và được phản ánh vào bản đồ chiến lược của
Công ty. Từ đó, ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động kinh
doanh, tình trạng của Công ty hiện tại, cũng như đánh giá kết quả kinh doanh cụ thể
của phòng ban, bộ phận và nhân viên khách quan dựa trên số liệu đo lường theo các
chỉ tiêu đánh giá đã đặt ra. Ngoài ra, nhân viên sẽ thấy hài lòng và thuyết phục về kết
quả đánh giá hằng năm và tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên làm việc cố gắng,
hiệu quả hơn để hoàn thành chỉ tiêu đánh giá, từ đó làm tăng kết quả hoạt động kinh
doanh của toàn Công ty.
Xuất phát từ các vấn đề nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Ứng dụng mô hình
thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt
Nam” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm các mục tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam để
xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó.
- Ứng dụng bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong dự án xây dựng KPI của
Công ty nhằm đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của công ty.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động ở Công ty TNHH ISB Việt


3

Nam đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Kết quả hoạt động theo mục tiêu chiến lược giai đoạn

2012 - 2020 của Công ty TNHH ISB Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh giai đoạn 2012 – 2016.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh đến năm 2020.
- Giới hạn của đề tài:
Trong luận văn của mình, tác giả không xem xét cơ sở để xây dựng các mục
tiêu chiến lược của Công ty mà dựa vào tầm nhìn – sứ mạng, các mục tiêu đã xây
dựng. Liên quan đến hoạt động đánh giá, tác giả tập trung vào việc ứng dụng hệ thống
kỹ thuật đo lường KPI mà dự án xây dựng KPI của Công ty đang triển khai, đánh giá
trên 04 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Phần
xây dựng hệ thống BSC hoàn chỉnh cho Công ty TNHH ISB Việt Nam không thuộc
phạm vi nghiên cứu của đề tài.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề cho một
tình huống đã có cụ thể. Đề tài sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm:
- Phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp việc thu thập lấy các ý kiến phản
hồi của những thành viên tổ dự án nhằm tìm sự đồng thuận khi xây dựng bộ chỉ số
KPIs cho Công ty TNHH ISB Việt Nam.
- Phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả: thu thập và tính toán số liệu trong
các báo cáo tình hình hoạt động hàng năm của Công ty TNHH ISB Việt Nam.
- Phương pháp chọn mẫu thuận tiện: In bảng câu hỏi khảo sát rồi gửi đến các
nhân viên trong Công ty và nhận lại kết quả sau 1 tuần để khảo sát sự thỏa mãn của
nhân viên Công ty.
- Sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến
nhân viên về sự thỏa mãn của nhân viên ở Công ty TNHH ISB Việt Nam.


4

- Sử dụng dữ liệu sơ cấp là các thông tin phản hồi từ tổ dự án được chọn để
khảo sát sự đồng thuận về bộ chỉ số cốt yếu KPI đo lường các mục tiêu chiến lược
của Công ty TNHH ISB Việt Nam.
- Sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, các nghiên cứu trước có liên
quan đến đo lường kết quả hoạt động bằng mô hình BSC để xây dựng cơ sở lý thuyết.
- Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy
định trong Công ty để đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của Công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo Công ty về đánh giá kết quả thực hiện
các mục tiêu chiến lược giai đoạn năm 2012 - 2015 và các giải pháp nâng cao kết quả
hoạt động của Công ty đến năm 2020. Qua đó, giúp cho Ban lãnh đạo ra các quyết
định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện thành công kết quả kinh doanh
của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết
cấu đề tài bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân
bằng BSC.
Chương 2: Phân tích thực trạng kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam
giai đoạn 2012– 2016.
Chương 3: Giải pháp để nâng cao kết quả hoạt động ở Công ty TNHH ISB Việt Nam
đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
Giới thiệu: Chương 1 sẽ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết được ứng dụng trong đề
tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về mô hình BSC, ứng dụng KPI để đo lường kết quả

hoạt động, các yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và một vài kinh nghiệm
áp dụng BSC vào các doanh nghiệp.
1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC
1.1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
Vào những năm đầu của thập niên 1990, hai giáo sư Robert Kaplan và David
Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC và nó đã đạt được rất nhiều thành công.
Quan điểm về kết quả hoạt động thực sự đã được thay đổi, được mở rộng hơn. Kết
quả hoạt động không chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, các chỉ số về lợi nhuận kinh
doanh tức là chỉ tập trung chính vào khía cạnh tài chính. Kết quả hoạt động của các
doanh nghiệp ngày nay mà theo quan điểm trong mô hình BSC thể hiện toàn diện ở
tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong
doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi
tài chính. Như vậy tài sản vô hình đóng vài trò quan trọng trong cơ chế tạo ra giá trị
của các doanh nghiệp, và thể hiện được phát triển bền vững mới chính là mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài chính
ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt trong doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong tổ chức dựa trên bốn khía cạnh
là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo – phát triển, và được minh họa
như ở hình 1.1.


6

chính, chúng ta nên

đối xử với cổ đông như

Sáng kiến

Chỉ tiêu

Giải pháp

“Để thành công về tài

Mục đích

TÀI CHÍNH

thế nào?”

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

“Để đạt được tầm

của chúng ta phải vượt

Sáng kiến

trình kinh doanh nào

Mục đích

và khách hàng các quy

CHIẾN LƯỢC

Giải pháp

“Để thõa mãn cổ đông

VÀ

Chỉ tiêu

Sáng kiến

hàng như thế nào?”

Mục đích

phải đối với khách

Chỉ tiêu

nhìn thì chúng ta cần

Giải pháp

TẦM NHÌN

trội?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Sáng kiến

năng thay đổi và phát

Mục đích

chúng ta duy trì khả

Giải pháp

tiêu, làm thế nào để

Chỉ tiêu

“Để hoàn thành mục

triển ?”

Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược
thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011)
1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Khía cạnh tài chính:
“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các
đối tác?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton không bỏ qua những
yếu tố tài chính truyền thống. Thông thường chúng ta chỉ quan tâm tới các chỉ số
truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, các giá trị kinh tế khác. Và tổ chức cần
chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các
khía cạnh khác (Kaplan & Norton, 1996).
Khía cạnh khách hàng:
“Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các

7

khách hàng?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khách hàng theo khía cạnh này
bao gồm cả các khách hàng và các bên liên quan. Trong bất kỳ ngành kinh doanh nào
cũng cần phải hướng phục vụ vào khách hàng và niềm vui của họ. Do vậy mỗi tổ
chức cần phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng
ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng
mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? (Paul R. Niven, 2006, trang 44). Các chỉ số chủ
yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số
lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng (Paul R. Niven, 2006).
Khía cạnh quy trình nội bộ.
“Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình
kinh doanh nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Ở khía cạnh này, quy trình nội
bộ tập trung vào những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Dựa vào đây các
nhà quản lý biết được công việc kinh doanh tiến triển tốt như thế nào, các sản phẩm,
dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm
là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá
trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào tương lai, những quy
trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào
để nâng cao giá trị đó? (Kaplan & Norton, 1996).
Khía cạnh học tập và phát triển.
“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế
nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo ở khía cạnh này sẽ hỗ trợ các
khía cạnh khác đạt được kết quả. Để tổ chức phát triển thì sự nghiên cứu là nền tảng
quan trọng để dẫn tới thành công cho bất kỳ tổ chức nào và trong bất cứ trường hợp
nào.
1.1.3 Mối quan hệ giữa những khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng.
Bốn khía cạnh trong mô hình BSC tạo ra một sự cân bằng đó là:

-

Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng các đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và các

đánh giá nội bộ bên trong liên quan đến quy trình, đổi mới, và đào tạo phát triển.


8

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và những kết quả

-

trong thực tế ở quá khứ.
Cân bằng giữa các đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

-

(Ngô Quý Nhâm4, 2017).
Việc cân bằng trong những khía cạnh của BSC thể hiện ở các chỉ số đo lường
không đối nghịch nhau mà bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau để góp phần thực hiện mục tiêu
chiến lược của công ty đặt ra. Những khía cạnh này quan hệ chặt chẽ với nhau theo
nguyên lý quan hệ nhân quả và tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng.
Quan hệ giữa các khía cạnh trong mô hình BSC như sau: kết quả tài chính tốt và
bền vững sẽ phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, và sự hài lòng của khách hàng
phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt, và nhu cầu khách hàng

phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các
quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn
nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin (Ngô Quý Nhâm, 2017). Khi không
làm tốt một khía cạnh nào thì sẽ ảnh hưởng và dẫn đến hệ quả không tốt cho các khía
cạnh khác. Từ đó sẽ ảnh hưởng và tác động đến toàn bộ hệ thống mục tiêu của tổ
chức.
1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Bên cạnh vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn cho thấy nó là một công cụ
hiệu quả trong việc triển khai, thực thi mục tiêu chiến lược của tổ chức.
-

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý mục tiêu chiến lược: BSC lúc đầu chỉ

là hệ thống các phép đo, cân bằng và để đo hiệu quả chỉ số tài chính của doanh nghiệp,
đo hiệu quả của các mục tiêu chiến lược được đặt ra trước đó. Và ngày càng nhiều tổ
chức áp dụng mô hình BSC như là công cụ để gắn kết, đo lường các hoạt động ngắn
hạn với các mục tiêu chiến lược của công ty.
-

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp: Truyền đạt mục tiêu chiến lược

của tổ chức một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các phòng ban, cấp độ trong tổ
chức thông qua các thước đo, chỉ tiêu, hiệu quả truyền thông cho cả giao tiếp bên
ngoài và bên trong của tổ chức.


9

- Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản chính trong việc thực hiện
chiến lược tổ chức:

Về tầm nhìn: BSC vượt qua rào cản này bằng cách diễn giải các mục tiêu chiến
lược. BSC chia sẻ những hiểu biết và chuyển những mục tiêu chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể hơn và thể hiện vào mỗi khía
cạnh của nó.
Về con người: Muốn một mục tiêu chiến lược có thể thực hiện thành công trong
tổ chức thì các cấp trong tổ chức đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện nó. BSC đã
chuyển đến mọi bộ phận, phòng ban trong tổ chức và người lao động có cơ hội để
liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với mục tiêu chiến lược của toàn tổ chức.
Tất cả các bộ phận trong tổ chức đều hiểu vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị
của mình thông qua những thẻ điểm được gán cho mình với mục tiêu của các cấp cao
hơn trong tổ chức. Và hơn thế nữa, BSC còn cập nhật thông tin liên tục của việc thực
thi chiến lược ngược từ các bộ phận bên dưới lên ban điều hành.
Về nguồn lực: Nguồn lực có giới hạn và chúng ta luôn phải thực hiện các mục tiêu
chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực thực hiện. Vậy các nguồn lực nên
được phân bổ như thế nào cho hợp lý? Và BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ
số đo lường cho từng chỉ tiêu cụ thể dựa trên 4 khía cạnh mà còn xem xét các ý tưởng,
các kế hoạch hành động để phục vụ cho các mục tiêu đó. Và tất cả các chi phí cần
thiết, hiệu quả để đạt được của mỗi tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng thông qua các
văn bản. Nhà quản lý nhờ đó mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng nào,
mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, và những nội dung thế nào?
Về quản lý: Ngày nay môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng và rất nhanh,
do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn thay vì chỉ phân tích những biến động thực tế
về các chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược. BSC đã chuyển chiến
lược và tầm nhìn của tổ chức thành các phép đo có liên kết mật thiết và chặt chẽ với
nhau. Nhà quản lý có thông tin nhiều hơn là các thông tin tài chính cần được xem xét.
Từ việc chấm điểm BSC giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của
mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời


10

giúp đào tạo, phân bổ, nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng
cao năng suất một cách bền vững (Paul R. Niven, 2006).
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng kết quả hoạt động
Ngành Công nghệ thông tin (CNTT) cũng như các ngành nghề khác đang hoạt
động trong nền kinh tế, tổ chức cần phải hoạt động hiệu quả để đạt được các mục tiêu
đã đề ra từ trước. Vì vậy các yếu tố làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ
chức cần thiết phải được xem xét. Tùy vào từng lĩnh vực và từng điều kiện cụ thể mà
các yếu tố này sẽ tác động và ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động của tổ chức
đó.
Vì vậy có thể phân chia các yếu tố này dựa trên sự thường xuyên tác động làm
ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức thành các yếu tố ảnh hưởng từ bên
trong cũng như các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài như sau:
1.1.5.1 Những yếu tố thuộc môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh đến việc hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức và thể hiện được điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Môi
trường nội bộ bao gồm các yếu tố và các điều kiện bên trong của tổ chức như nguồn
nhân lực, năng lực tài chính, khả năng nghiên cứu – phát triển, văn hóa và cơ cấu tổ
chức, cơ sở vật chất – máy móc thiết bị sử dụng trong tổ chức,...
Về nguồn nhân lực:
Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn hội nhập, toàn cầu hóa mạnh mẽ,
sự cạnh tranh giữa các tổ chức kinh doanh ngày càng khốc liệt thì con người trở nên
có giá trị và ý nghĩa hơn rất nhiều. Con người chính là vốn quý giá nhất của mỗi
doanh nghiệp, là gốc của doanh nghiệp. Trong khi các yếu tố như máy móc thiết bị,
cơ sở vật chất, nền tảng công nghệ đều có thể mua sắm, học hỏi và sao chép được thì
con người là không thể. Xã hội ngày càng phát triển và luôn đổi mới đòi hỏi ngành
Công Nghệ Thông Tin cung cấp nhiều dịch vụ phần mềm, sản phẩm phần mềm có
chất lượng cao, điều này đòi hỏi nguồn nhân lực của tổ chức cũng phải có chất lượng
chuyên môn cao. Tổ chức có thể ngăn ngừa được những rủi ro có thể xảy ra, giảm
các chi phí hoạt động, tạo dựng được uy tín, thương hiệu, cũng như giữ chân các

11

khách hàng của mình,… nhờ vào việc sử dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên
môn cao, có kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp tốt. Để đạt hiệu quả và nâng cao chất
lượng trong việc sử dụng nguồn lực thì tổ chức cần phải quan tâm đến quản trị nguồn
lực trong tổ chức như cơ cấu bộ máy tổ chức, thiết lập môi trường thuận lợi cho các
nhân viên làm việc, thiết lập các kế hoạch phát triển nhân viên và thực hiện các
chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Về năng lực tài chính:
Tài chính là yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng đến khả năng hoạt động kinh
doanh liên tục của tổ chức. Nó gắn liền tới hoạt động của các bộ phận khác trong tổ
chức như mua sắm các trang thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất hay như phân phối,
quảng cáo cho các dịch vụ, sản phẩm mới... tất cả đều tính toán dựa vào khả năng và
sức mạnh tài chính của tổ chức. Hoạt động quản trị tài chính tác động và ảnh hưởng
nhiều đến các chiến lược kinh doanh, các chính sách khác nhau của tổ chức, và từ đó
làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Khả năng tài chính của tổ chức không những là khả năng khai thác, quản lý, sử
dụng nguồn lực tài chính để phục vụ kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức mà
còn là bảo đảm cho các hoạt động và duy trì, phát triển của tổ chức. Trong nền kinh
ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cộng với xu thế hội nhập và phát triển đang diễn ra
mạnh mẽ, các tổ chức có năng lực tài chính mạnh sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mua sắm nhiều trang thiết bị, công cụ dụng
cụ, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, ứng dụng các công nghệ cao để nâng cao năng
suất lao động, và tạo ra nhiều dịch vụ, tiện ích tốt cho khách hàng. Ngoài ra, các tổ
chức có năng lực tài chính mạnh cũng có khả năng phòng ngừa, chống đỡ rủi ro tốt
hơn khi nền kinh tế có nhiều biến động không thuận lợi.
Về khả năng nghiên cứu và phát triển:
Đây là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh và kết quả hoạt động

kinh doanh của tổ chức trong tương lai. Ba mặt chủ yếu thể hiện khả năng nghiên cứu
và phát triển của một tổ chức đó là khả năng phát triển tạo ra sản phẩm mới, khả năng
cải tiến quy trình hoạt động và khả năng ứng dụng khoa học công nghệ mới.


12

Khả năng nghiên cứu và phát triển thứ nhất là tạo ra những sản phẩm mới từ đó
thu hút nhiều khách hàng mới giúp cho tổ chức có thể cạnh tranh tốt so với các đối
thủ của mình; thứ hai là tiến hành cải tiến các quy trình hoạt động để phục vụ khách
hàng tốt hơn, làm hài lòng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng như giảm thời gian phân
phối sản phẩm dịch vụ đển khách hàng, giảm các sai sót trong khâu phát triển để nâng
cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa các chi phí hoạt động trong tổ chức; và thứ ba là
ứng dụng khoa học công nghệ vào tổ chức. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học công nghệ làm ảnh hưởng sâu rộng đến nhận thức và kết quả hoạt động của các
tổ chức. Và để duy trì cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của mình tổ chức cần
phải mua sắm các trang thiết bị công nghệ hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ
chức và điều này giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm mới cũng như cải tiến các quy
trình hoạt động.
Về văn hóa và cơ cấu tổ chức
Văn hóa là những yếu tố có tác động đến các kết quả hành vi của người lao động
trong tổ chức như là những quy định, nguyên tắc, những chuẩn mực, những quy trình,
những khuôn mẫu áp dụng trong tổ chức… Văn hóa đóng vai trò quan trọng như là
tạo động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, gia tăng sự hài lòng cho các nhân viên, giúp mỗi thành viên trong tổ
chức phát triển khả năng và từ đó thúc đẩy phát triển toàn bộ tổ chức.
Bên cạnh văn hóa tổ chức là cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, khoa học
như sắp xếp phòng ban, bộ phận, các chức vụ trong tổ chức thì thế mạnh của mỗi
nhân viên, phòng ban được phát huy, mội trường làm việc thân thiện, vui vẻ và từ đó
hiệu quả công việc toàn tổ chức được nâng cao. Và ngược lại nếu sắp sếp cơ cấu tổ

chức không hợp lý làm cho các bộ phận, phòng ban trong tổ chức hoạt động kém hiệu
quả, thiếu gắn kết sẽ làm ảnh hưởng đến toàn hoạt động kinh doanh tổ chức.
1.1.5.2 Những yếu tố vi mô trong môi trường ngành
Về khách hàng:
Khách hàng đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Họ chính là những người sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của tổ


13

chức, mang lại doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Có khách hàng là có nguồn thu ở
tương lai. Vì vậy trong môi trường cạnh tranh ngày nay, bất kỳ tổ chức nào muốn gia
tăng thị phần, duy trì các khách hàng cũ và gia tăng các khách hàng mới thì khách
hàng chính là yếu tố quan trọng và quyết định đến sự sống còn của các tổ chức. Để
thực hiện những điều như trên, tổ chức cần trọng tâm vào ba vấn đề chính sau:
-

Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai?. Xác định khách hàng mục tiêu tức là

xác định được thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường mà tổ chức hướng tới. Từ
đó tổ chức có những kế hoạch nhằm tăng hoạt động có hiệu quả, tăng doanh thu và
lợi nhuận cho tổ chức.
-

Khách hàng hài lòng thế nào đối với sản phẩm, dịch vụ của tổ chức? Điều này

giúp tổ chức cải tiến và nâng cao năng lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
-

Sự trung thành của khách hàng đối với tổ chức.

Về người cung ứng:
Trong lĩnh vực phát triển và gia công phần mềm, đầu vào của doanh nghiệp

chính là nhu cầu về dịch vụ sản phẩm của khách hàng. Khách hàng cũng có thể là
người cung ứng vốn cho doanh nghiệp, mang về các dự án cho doanh nghiệp.
Đặc điểm kinh doanh chính của lĩnh vực gia công phần mềm thì nguồn vốn chủ
yếu cho hoạt động là vốn vốn tự có của doanh nghiệp và được sử dụng để mua các
tài sản cố định như máy tính, phần mềm sử dụng trong việc phát triển dịch vụ, sản
phẩm của doanh nghiệp.
Từ các điều trên có thể thấy sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc
nhiều vào việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ từ khách hàng. Vì vậy để hoạt động kinh
doanh có hiệu quả và phát triển, mở rộng theo thời gian thì doanh nghiệp cần phải
giữ chân các khách hàng cũ và gia tăng các khách hàng mới.
Về đối thủ cạnh tranh:
Cạnh tranh giữa các công ty phần mềm hiện hữu: Các đối thủ dùng đủ các thủ
thuật như giảm giá, lôi kéo nhân viên doanh nghiệp khác thông qua lương, thưởng,..
để gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình và chiếm lấy thị phần của các đối thủ khác.
Những đối thủ đó là các công ty gia công dịch vụ phần mềm, công ty sản xuất phần


14

mềm, các tập đoàn công nghệ... Mức độ cạnh tranh giữa các công ty phần mềm phụ
thuộc vào số lượng và quy mô ngành phần mềm.
Các đối thủ tiềm ẩn: Với sự mở cửa toàn diện trong ngành Công nghệ thông tin
hiện nay, khả năng tham gia vào thị trường phát triển và gia công phần mềm không
quá khó khăn thì ngoài các công ty phần mềm hiện hữu tổ chức phải quan tâm các
đối thủ tiềm ẩn là các công ty tham gia vào thị trường phần mềm trong tương lai.
Điều này ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó thúc
đẩy doanh nghiệp phải cải thiện liên tục, nâng cao nội lực của mình như nguồn nhân

lực, khả năng đào tạo nhân viên, năng lực tài chính của doanh nghiệp, ứng dụng khoa
học công nghệ...
Về sản phẩm thay thế:
Đối với lĩnh vực gia công phần mềm: không giống với phát triển sản phẩm dịch
vụ cho doanh nghiệp, thực tế cho thấy nhiều khách hàng để tiết kiệm chi phí kinh
doanh thường tìm các nhóm nhỏ lẻ bên ngoài để phát triển các sản phẩm của họ với
chi phí thấp…
Đối với phát triển sản phẩm của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần tìm hiểu và
nghiên cứu thị trường để sản phẩm có sự khác biệt và dễ sử dụng cho người dùng.
Hầu hết các sản phẩm sau khi đưa ra thị trường thì đều xuất hiện các sản phẩm với
tính năng tương tự rất nhanh và rất dễ ăn cắp ý tưởng phát triển sản phẩm. Trong
trường hợp không có các sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp vẫn phải chú trọng tới
việc nghiên cứu, cải tiến sản phẩm chất lượng hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, gia tăng tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
1.1.5.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Về môi trường kinh tế, chính trị:
Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ nói chung và doanh nghiệp gia công
phần mềm nói riêng thường là tổ chức đầu tư chính về chất xám, về con người nên
vốn thường là vừa và nhỏ, khả năng chống chịu với các cú sốc thường không tốt và
dễ bị biến động.
Môi trường kinh tế, chính trị ổn định các doanh nghiệp yên tâm tập trung vào