Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công tỉnh hà giang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.59 MB, 234 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
TRẦN MINH HOÀNG
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ
QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH HÀ GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62 34 01 02
LUẬN ÁN TIÉN SỸ KINH TÉ
Hà Nội, 2017
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và chưa từng được bảo vệ ở bất kỳ học
vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám ơn, các
thông tin trích dẫn trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Tác giả luận án
Trần Minh Hoàng
4
Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới
Ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáo tham
gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi trong quá trình học
tập nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - người thầy
hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những kiến thức cũng như phương
pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu, hoàn thành luận án.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Sở, Ban, Ngành có liên quan đã cung cấp tài liệu, các
bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày......... tháng......... năm 2017
Tác giả
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG Lực LÃNH ĐẠO
3.1.1
3.2.
Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang
.............................................................................................................................................. 92
3.2.1
Tiêu chuẩn của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự
4.1 Xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành
6
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Danh mục chữ viết tắt Tiếng Anh
Chữ viết tắt
Nghĩa tiếng Anh
Nghĩa tiếng Việt
GDP
Gross Domestic Product
Tông sản phẩm quốc dân
ILO
International Labour Organization
Tổ chức Lao động Quốc tế
HDI
Human Development Index
Chỉ số phát triển con người
HRD
Human Resource Development
Phát triển nguồn nhân lực
HRM
Human Resource Management
Quản trị nguồn nhân lực
Public Administration Performance
Chỉ số hiệu quả quản trị khu vực
Index
hành chính công
PAPI
PCI
Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh
Provincial Competitiveness Index
Danh mục chữ viết tắt tiếng Việt
Chữ viết tắt
Giải nghĩa
CNH, HĐH
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
DN
Doanh nghiệp
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
HCC
Hành chính công
KNL
Khung năng lực
LĐQL
Lãnh đạo, quản lý
KH&CN
Khoa học và công nghệ
NNL
Nguồn nhân lực
NLLĐ
Năng lực lãnh đạo
NXB
Nhà xuất bản
7
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
8
DANH MỤC BẢNG BIỂU
viii
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Hình 3.20: Khảo sát về tính hợp lý của chính sách phát triển NLLĐ cho nhân sự
1
0
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển năng lực con người đang là một trong những mối quan tâm hàng đầu của kỷ
nguyên kinh tế tri thức (USAID, 2012). Năng lực của con người, theo Từ điển Tiếng Việt (1996)
là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” hay
“khả năng huy động tổng hợp các kiến thức, kỹ năng để thực hiện thành công một loại công việc
trong một bối cảnh nhất định”. Năng lực gồm có năng lực chung và năng lực đặc thù. Năng lực
chung là năng lực cơ bản, cần thiết mà bất cứ người nào cũng cần phải có để sống và học tập, làm
việc. Năng lực đặc thù thể hiện trên từng lĩnh vực khác nhau được hình thành và phát triển do đặc
điểm của mỗi ngành nghề, lĩnh vực. Do vậy, phát triển năng lực là giúp cho con người có được
khả năng, điều kiện để thực hiện thành công các công việc của mình.
Trong nguồn nhân lực của một quốc gia, nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực
hành chính công có một vị trí đặc biệt quan trọng. Vì thế, phát triển lãnh đạo khu vực hành chính
công là chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các nhà chính trị mà nhiều nhà nghiên cứu trên
thế giới.
Năng lực lãnh đạo (NLLĐ) hay năng lực có tính chất lãnh đạo là một trong những năng
lực mà nhà quản lý cần để kết nối các mục tiêu của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên (Behn,
1998). Những quốc gia có nền hành chính công vụ tiên tiến là nơi có những ưu tiên phát triển
nhân lực công theo xu thế quản trị năng lực (Afonso và Schuknecht, 2005). Phát triển năng lực
lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công là một chủ đề lớn, đòi hỏi có nhiều nghiên
cứu tỉ mỉ, công phu và khoa học. Các quốc gia có nền hành chính công tiên tiến hiện nay cũng
chính là những nước đã sớm nhận ra nhu cầu đổi mới khu vực hành chính công và phát triển
nguồn nhân lực sẵn sàng đáp ứng các thay đổi.
Phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công theo tiếp cận khung năng lực là xu
hướng phổ biến trên thế giới hiện nay. Nghiên cứu về năng lực của các nhà lãnh đạo, quản lý cấp
cao trong khu vực công đã được thực hiện khá nhiều tại các nước Tây Âu như Anh, Pháp, Mỹ,
Canada (Dunleavy và Hood, 1994) hay trong khu vực châu Á như Malaysia, Ân Độ, Thái Lan,
Trung Quốc (Siddiquee, 2006) hoặc tại Việt Nam như nghiên cứu của Lê Quân (2015); thì đối
tượng quản lý cấp trung tại khu vực công còn rất ít nghiên cứu đề cập trực diện tới, đặc biệt là với
nội dung nghiên cứu về NLLĐ.
11
Việt Nam đặt mục tiêu sớm trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Một trong
những biện pháp thực hiện mục tiêu trên là triển khai mạnh mẽ chương trình cải cách hành chính
với mong muốn phát triển một đội ngũ cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý trình độ cao, đạt
chuẩn khu vực và sớm tiếp cận chuẩn thế giới. Để đạt được các mục tiêu đó, đi theo xu hướng
phát triển năng lực lãnh đạo nhân sự khu vực hành chính công theo tiếp cận khung năng lực là
một lựa chọn đúng đắn và phù hợp với Việt Nam.
Hà Giang là một tỉnh thuộc vùng núi phía Bắc Việt Nam, là một trong những đầu mối
giao thông kết nối giữa các tỉnh vùng Bắc bộ, giữa Việt Nam với nước Cộng hòa Dân chủ Nhân
dân Trung Hoa. Vì vậy, Hà Giang có một vị trí quan trọng ở địa đầu tổ quốc. Hà Giang cũng là
một tỉnh miền núi đa dạng về dân tộc, đại diện cho đặc điểm của các tỉnh miền núi phía Bắc Việt
Nam. Sự phát triển kinh tế, chính trị, xã hội, quốc phòng an ninh ở Hà Giang ảnh hưởng lớn tới
sự phát triển cũng như an ninh của cả đất nước. Vì thế, quản lý khu vực công ở Hà Giang vừa
phức tạp vừa quan trọng. Nếu công tác này yếu sẽ dẫn đến những bất ổn khu vực.
Là một tỉnh miền núi vốn không có nhiều lợi thế về tài nguyên thiên nhiên, địa hình
hiểm trở, mạng lưới giao thông vẫn còn nhiều khó khăn nhưng cũng như các địa phương khác của
Việt Nam, Hà Giang đang đứng trước những yêu cầu đổi mới và hội nhập. Bởi trong giai đoạn
hiện nay, quản trị địa phương và quốc gia phải có sự thống nhất. Với một tỉnh miền núi khó khăn
như Hà Giang, sự phát triển quản lý khu vực công tốt sẽ là đòn bẩy để đẩy mạnh không chỉ kinh
tế, chính trị, xã hội của tỉnh mà còn của toàn khu vực miền núi phía Bắc. Để thúc đẩy hiệu quả
quản lý khu vực công, trước hết cần bắt đầu từ việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của khu vực công,
mà cụ thể là khu vực HCC, nhằm thực hiện tốt đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước đồng
thời tạo ra được những cơ chế, chính sách thuận lợi thu hút các nguồn đầu tư vào phát triển địa
phương. Và một trong những đội ngũ quan trọng chính là nhà quản lý cấp trung - những người có
trách nhiệm nắm bắt những chỉ đạo từ Trung ương, từ lãnh đạo tỉnh để tổ chức triển khai xuống
từng đơn vị/phòng ban mà mình quản lý. Ngược lại, đây cũng là đội ngũ trực tiếp tiếp nhận
những thông tin phản hồi về những mong muốn của người dân và DN để báo cáo lên lãnh đạo cấp
trên nhằm đưa ra các định hướng phát triển. Do vậy, ngoài những năng lực chuyên môn cần thiết,
thì NLLĐ của đội ngũ này cũng là nội dung quan trọng cần phát triển để phát huy tốt nhất vai trò
quản lý và điều hành của nhóm nhân sự này.
Xuất phát từ yêu cầu cán bộ trong bối cảnh mới, nhất là ở các địa phương, tác giả đã lựa
chọn nội dung “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính
12
công tỉnh Hà Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ với mong muốn đóng góp một
phần vào giải quyết những vấn đề hiện nay trong năng lực lãnh đạo của đội quản lý cấp trung
trong khu vực hành chính công ở các tỉnh nhằm đáp ứng đòi hỏi về phát triển nói chung, cán bộ
lãnh đạo nói riêng ở Hà Giang cũng như ở Việt Nam.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.
Mục đích nghiên cứu
* Mục tiêu chung: Luận án nghiên cứu về công tác phát triển năng lực lãnh đạo của đội
ngũ quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang.
* Mục tiêu cụ thể:
Luận án có các mục tiêu cụ thể như sau:
•
Chỉ ra cơ sở của công tác phát triển năng lực lãnh đạo bắt đầu từ những hạn chế còn tồn
tại trong năng lực lãnh đạo thực tế của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công trên địa
bàn tỉnh. Những hạn chế đó chỉ có thể được xác định thông qua việc đánh giá năng lực
lãnh đạo. Từ đó, luận án xây dựng khung năng lực lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá năng
lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công làm nền tảng so sánh.
•
Xây dựng khung lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo gồm nội dung phát triển năng
lực, các công cụ phát triển và xác định một số nhân tố chính ảnh hưởng tới công tác phát
triển năng lực năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công trên địa
bàn tỉnh.
•
Xây dựng tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo cần thiết của đội ngũ quản lý khu vực hành chính
công và đánh giá “khoảng cách” năng lực thực tế ở tỉnh Hà Giang. Một cách biện chứng,
phân tích những hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo đã được thực hiện và chưa được
thực hiện để giải thích cho thực trạng đó.
• Đưa ra đề xuất, khuyến nghị để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang một cách đồng bộ, phù hợp với điều kiện của tỉnh hiện
nay.
2.2.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên, luận án có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính
công.
13
- Đánh giá đầy đủ thực trạng NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý
khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang.
- Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ cho phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản
lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án sẽ trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
o Khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn
tỉnh được xây dựng bởi những tiêu chí và cách thức xác định nào? o Công tác phát triển năng lực
lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh bao gồm những nội dung
gì? Công cụ nào để phát triển và những nhân tố chính nào ảnh hưởng tới công tác này? o Năng
lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang còn những “khoảng
trống” nào cần phát triển? o Tỉnh Hà Giang đã thực hiện được những hoạt động gì để phát triển
năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công? o Những giải pháp nào để phát
triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang một cách
đồng bộ, phù hợp với điều kiện của tỉnh hiện nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của nhân sự
quản lý cấp trung ở khu vực hành chính công.
4.2.
Phạm vi nghiên cứu
- về nội dung
+ Hướng tiếp cận: luận án tiếp cận theo góc độ chuyên ngành quản trị kinh doanh, chuyên
sâu là quản trị nguồn nhân lực;
+ Đối tượng nghiên cứu: là NLLĐ và phát triển NLLĐ. Những năng lực khác như năng
lực chuyên môn, năng lực cá nhân... không thuộc phạm vi nghiên cứu của luận án này.
+ Khách thể nghiên cứu: là đội ngũ nhân sự quản lý của khu vực HCC, cụ thể ở đây là
các vị trí quản lý cấp trung như Trưởng, Phó các phòng/ban/đơn vị trực thuộc Sở và Huyện của
tỉnh, theo sơ đồ tổ chức đơn vị HCC cấp tỉnh của Việt Nam. Đội ngũ nhân sự lãnh đạo, quản lý
cấp cao hay đội ngũ nhân viên/chuyên viên/công chức không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài
này.
- về không gian:
Nghiên cứu được thực hiện ở khu vực hành chính công của tỉnh Hà Giang.
14
- về thời gian:
Nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2015, dự báo giai đoạn 2017-2020 và tầm nhìn tới năm
2030.
5. Giả thuyết nghiên cứu
Các vấn đề mà luận án đưa ra được nghiên cứu trong những giả thuyết sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công
trên địa bàn tỉnh được xây dựng dựa trên việc lấy ý kiến cá nhân của cán bộ nhân viên làm việc ở
khu vực hành chính công và người dân địa phương.
- Công tác phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở
tỉnh Hà Giang vẫn còn nhiều hạn chế.
- Phát triển năng lực lãnh đạo là công tác cần được thực hiện thường xuyên.
- Những giải pháp đồng bộ, phù hợp với điều kiện hiện nay của tỉnh Hà Giang sẽ giúp rút
ngắn “khoảng cách” giữa năng lực lãnh đạo thực tế và tiêu chuẩn cần thiết để phát huy tốt nhất
vai trò quản lý và điều hành của nhóm nhân sự quản lý khu vực hành chính công.
6. Những điểm mới trong nghiên cứu
Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành
chính công tỉnh Hà Giang là một đề tài nghiên cứu có nhiều ý nghĩa về lý luận và thực tiễn.
*
về lý luận:
- Luận án bổ sung nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo là nhân sự quản lý khu vực
hành chính công. Cụ thể xây dựng hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công.
- Xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh giá NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công làm căn cứ để thực hiện phát triển NLLĐ.
- Xây dựng hệ thống những công tác cần thiết nhằm phát triển NLLĐ nhân sự quản lý
khu vực hành chính công.
*
về thực tiễn:
- Phân tích thực trạng NLLĐ và phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công ở tỉnh Hà Giang thời gian qua.
- Chỉ ra những hạn chế, tìm hiểu nguyên nhân trong phát triển NLLĐ của nhân sự quản
lý khu vực hành chính công ở tỉnh này.
- Kiến nghị, đề xuất những giải pháp phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công ở tỉnh Hà Giang trong thời gian tới.
15
Kết quả nghiên cứu sẽ là nguồn tư liệu hữu ích đối với các nhà hoạch định chính sách
nhân sự nói chung, giúp ích cho quá trình hoạch định chính sách phát triển nhân sự lãnh đạo cho
các nhân sự quản lý của Hà Giang hiện nay và trong thời gian tới.
8. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án chia thành 4 chương
Chương 1: Tổng quan các vấn đề liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công
Chương 3: Thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công tỉnh Hà Giang
Chương 4: Giải pháp phát triển của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà
Giang.
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐÉN ĐỀ TÀI
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
9
1-4 rp Ạ
_
_! • A.
F
_ __ 1 •
r
-* Ạ -* Ạ i > •
.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đen đê tài
1.1.1
Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự
Có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về năng lực và đặc biệt là năng lực con người trong
các tổ chức. Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, các tác giả đã phân tích và làm rõ một số vấn đề lý
luận và thực tiễn chủ yếu sau:
Trước hết, khái niệm “năng lực” được nhiều tác giả tham gia xây dựng với nhiều cách tiếp
cận khác nhau. Dubois (1993) [81] và Lucia & Lepsinger (1999) [113] đại diện cho quan điểm
năng lực là khả năng sử dụng kiến thức, kỹ năng, nguồn lực, hành vi, đặc tính cá nhân để thực
hiện công việc. Benjamin Bloom, B. S. (ed). (1985) [60] hay Harrow, A. (1972) [91] cũng đưa ra
quan điểm tương tự khi xây dựng khung lý thuyết về năng lực của nhân sự trong một tổ chức mà
cốt lõi là các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ với công việc, động cơ cũng như những tố
chất để đảm nhận tốt công việc.
Theo cách tiếp cận khác, Dave, R. H. (1970) lại cho rằng năng lực chính là các kỹ năng để
thực hiện công việc.[73]
16
Nhìn nhận chung hơn, Delamare Le Deist, F. & Winterton, J., (2005) cho rằng năng lực là
những phẩm chất cá nhân có quan hệ nhân quả với hiệu suất công việc [78]. Boyatzis (1982) [67]
và Fogg (1999) [87] lại xem xét năng lực trong mối quan hệ liên quan đến công việc hoặc nghề
nghiệp.
Từ đó, rất nhiều nhà nghiên cứu tiếp theo đã kế thừa và đưa ra các khung năng lực cho
các nhân sự trong tổ chức.
Khung năng lực được quan tâm như là một cách tiếp cận hiện đại trong nghiên cứu năng
lực bởi khung năng lực bao gồm tất cả những nhân tố hình thành nên năng lực. Bên cạnh đó,
khung năng lực cũng chứa đựng các tiêu chí đánh giá năng lực để đưa tới những kết quả làm tiền
đề cho công tác phát triển năng lực. Đến nay khung năng lực hay còn được gọi là mô hình năng
lực đã được sử dụng rộng rãi trong cả khu vực tư và công. Khái niệm này đã được tiếp cận theo
nhiều cách khác nhau:
Sylvia Horton (2010) đã chỉ ra khung năng lực (competency model hay competency
framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công việc để hoàn thành các
công việc của chức danh hay vị trí công việc đó. Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị
trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến
thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Trong quản lý nguồn nhân lực
hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực nếu gọi theo
ngôn ngữ đời thường là từ điển năng lực. Dựa vào khung năng lực, tổ chức có thể: xây dựng tiêu
chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt
chuẩn.[145]
Chung-Herrera và cộng sự (2003) lại cho rằng khung năng lực là một công cụ giúp xác
định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để có thể làm việc một cách hiệu quả trong tổ
chức).[70]
Đề cập đến lợi ích của khung năng lực, các nghiên cứu từ nhiều năm qua đã chỉ ra việc
xây dựng khung năng lực mang lại khá nhiều ý nghĩa như:
Hofrichter và Spencer (1999) chỉ ra lợi ích của khung năng lực chính là phát triển chương
trình đào tạo chuyên biệt theo yêu cầu của một cá nhân cụ thể trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu
quả quản lý hoặc năng suất làm việc.[96] Boyatzis, 1982; Chung-Herrera và cộng sự, 2003;
Zenger và Folkman, 2002 cho rằng đây là cơ sở để lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí quản
lý.[67], [70], [158]
17
Spencer, (1993) thì cho rằng khung năng lực là cơ sở dự báo năng suất và kết quả làm
việc của một cá nhân.[143] Còn Kent và Perdue, (1989) lại chỉ ra việc xây dựng khung năng lực
giúp hoạch định lộ trình công danh. [110] Menon (2001), khẳng định khung năng lực chính là cơ
sở trao quyền, phân quyền cho cấp dưới. [121]
Xây dựng khung năng lực, một trong những vấn đề được thảo luận nhiều nhất trong các
nhà nghiên cứu là mỗi tổ chức cần phát triển một khung năng lực riêng hay các tổ chức khác nhau
có thể dùng chung một khung năng lực, đặc biệt là cho các vị trí lãnh đạo, quản lý. Theo đó, các
phân nhánh ý kiến như sau:
Canning (1993) thuộc nhóm các học giả khẳng định việc phát triển một khung năng lực
chung cho các tổ chức khác nhau là không thể, vì mỗi tổ chức có đặc thù riêng. Khẳng định này
cũng đúng ngay cả với các vị trí lãnh đạo, quản lý.[68]
Stewart và Hamlin (1992); Wills (1993) lại ủng hộ quan điểm khung năng lực có thể dùng
chung cho nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ lý luận rằng dù không thể bê nguyên vào áp dụng nhưng
các tổ chức vẫn rất cần khung năng lực chung để truyền thông nội bộ và sử dụng làm nền tảng để
phát triển khung năng lực riêng. Mặt khác, các học giả này cùng nhất trí rằng phát triển một
khung năng lực riêng là một quá trình lâu dài và tốn kém. Do đó, các tổ chức nên bắt đầu từ một
khung năng lực chung có sẵn do các nhà nghiên cứu, tổ chức khác phát triển.[144], [155]
Bên cạnh những tranh luận này, vấn đề xác định các bước đi trong quá trình xây dựng
khung năng lực của các tổ chức cũng được nhiều học giả tập trung nghiên cứu.
Jirasinghe và Lyons (1995) cho rằng các năng lực phải gắn với một vị trí hay nhiệm vụ cụ
thể. Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, phải xác định trước là xây cho vị trí nào.[104]
Từ đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều nhận định sự cần thiết phải phát triển năng lực của
các nhân sự trong một tổ chức nhằm đạt được những hiệu quả cần thiết cho công việc.
Ans De Vos et la., (2011) chỉ ra vai trò nổi bật của phát triển năng lực trong việc nâng cao
sự thành công của người lao động và các tổ chức. Điều này đã thu hút được sự chú ý của các nhà
quản trị nhân sự, và khiến các nhà quản trị luôn coi việc phát triển năng lực là một phần trọng tâm
trong việc phát triển nguồn nhân lực của họ. Nhưng đáng tiếc là vẫn luôn có một khoảng cách
giữa lý thuyết và thực tế trong việc phát triển năng lực. Do vậy, nghiên cứu của Ans là để lấp đầy
khoảng trống này bằng cách làm sáng tỏ quá trình phát triển năng lực trong các tổ chức. Một thiết
kế nghiên cứu các mối quan hệ theo chiều dọc, thu thập thông tin từ 22 tổ chức Bỉ thông qua hồ
sơ của tổ chức, phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà quản lý nhân sự và tập trung vào các nhóm.
18
Bằng cách sử dụng cách tiếp cận lý thuyết nền tảng, mô hình phát triển năng lực trong tổ chức với
các bước khác nhau đã được sơ đồ hóa. Việc phát triển năng lực theo mô hình bao gồm 03 thành
tố sau: 1/ Đào tạo; 2/ Học tập trong công việc và 3/ Quản trị hướng nghiệp. Tuy nhiên, một số nội
dung của nghiên cứu cần được xem xét thêm như: 1/ Đánh giá năng lực trong mối quan hệ với
phát triển năng lực; 2/ Quản trị bản thân là biến trung gian hay biến kiểm soát; 3/ Sự gia tăng việc
làm được coi là kết quả của sự phát triển năng lực; 4/ Sự liên kết qua phát triển năng lực. [56]
Jerry W. Gilley và các đồng sự (2002) trên cơ sở tìm hiểu về nguyên tắc phát triển nguồn
nhân lực trong các tổ chức, đã nghiên cứu và đưa ra mô hình phát triển năng lực. Trong đó, mô
hình thể hiện mối liên quan của 4 yếu tố trong phát triển năng lực là phát triển cá nhân, phát triển
nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức. Các hoạt động phát triển
cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn
(thường dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian
dài hơn [102]. Trong mô hình này, phát triển năng lực thực chất là phát triển các nhân tố cấu
thành năng lực. Với cách tiếp cận “năng lực” bao gồm năng lực cá nhân, năng lực nghề nghiệp,
năng lực thực hiện công việc và năng lực phát triển tổ chức thì phát triển năng lực chính là việc
phát triển từng nội dung này.
Jurgen Appelo (2010) đã thiết kế chương trình về phát triển năng lực dựa trên việc đánh
giá hiệu quả công việc. Trước tiên, Jurgen mô tả 07 cách tiếp cận để phát triển năng lực, gồm: 1/
Tự phát triển; 2/ Huấn luyện và tư vấn; 3/ Đào tạo và cấp chứng nhận; 4/ Văn hóa và xã hội hóa;
5/ Công cụ và cơ sở hạ tầng; 6/ Giám sát và kiểm soát; 7/ Quản trị. Sau đó, ông mô tả cách đo
lường sự tiến bộ trong phát triển năng lực bằng việc sử dụng ma trận KPI. Ma trận KPI này trông
giống như một thẻ điểm cân bằng nhưng nó chỉ có 2 phương: phương thẳng đứng là 07 thuộc tính
(thời gian, các công cụ, con người, giá trị, chức năng, chất lượng, quá trình) và chiều nằm ngang
là 07 bối cảnh (người lao động, đội nhóm, tổ chức, khách hàng, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng
đồng). Từng ô tương ứng của hàng/cột sẽ được tích lại nếu việc phát triển năng lực đã đáp ứng
yêu cầu của mỗi đối tượng. [105] Nghiên cứu này lại tiếp cận phát triển năng lực bằng việc đưa ra
các công cụ để phát triển năng lực.
Như vậy, có thể thấy, khung năng lực chính là cơ sở để đánh giá năng lực của mỗi cá nhân
mà kết quả của nó sẽ là căn cứ để thực hiện phát triển năng lực. Ngược lại, phát triển năng lực là
những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc cụ thể bằng việc cải thiện những
vấn đề trong đánh giá năng lực cá nhân.
19
1.1.2
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo
Ngoài nghiên cứu về năng lực nhân sự nói chung, các nhà nghiên cứu cũng rất quan tâm
tới khía cạnh “năng lực lãnh đạo”. Các quan điểm về năng lực này chủ yếu được các học giả khai
thác thông qua việc so sánh giữa khái niệm lãnh đạo và khái niệm quản lý.
Theo Richard và Engle (1986), lãnh đạo hay quản lý được hiểu như nhau và đó là sự khớp
nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp. [135] Richard L.Daft
(1999) cho rằng lãnh đạo đó là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa họ và nhân viên nhằm tạo ra thay
đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức. [136] Mà như theo Warren G. Bennis and Robert
Thomas (2002), đó là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức.[152]
Bernard Bass (1990) từ mô hình năng lực ASK đã đưa ra khái niệm về năng lực lãnh đạo
là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. [64]
Zagar, R.,Argit, J., Falconer, J., Friedland,J.,(1983) đã kết luận: trong khi nhiều năng lực
lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu năng lực đối với người
lãnh đạo vẫn khác đối với người quản lý, kể cả trong cùng một lĩnh vực.[157]
Evers, F., Rush, J., Berdrow, I., (1998) cho rằng năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa
riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo,
quản lý trong tổ chức. [83]
Theo Kotter, J. P., (2001) đã đưa ra quan điểm lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt. Đó là
sự khác biệt về vai trò và nhiệm vụ. Người quản lý có nhiệm vụ đảm bảo tổ chức vận hành ổn
định và theo đúng các mục tiêu đã đề ra. Người lãnh đạo có nhiệm vụ tạo ra các thay đổi và phát
triển tổ chức dựa trên các thay đổi hữu ích. [111]
House và các cộng sự (2004) đã chỉ ra lãnh đạo, quản lý, đó là: khả năng gây ảnh hưởng,
động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào
thành công của tổ chức.[97]
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận và những tranh luận xung quanh cách hiểu về lãnh đạo và
quản lý, song về cơ bản đều cho thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của việc thúc đẩy phát triển
năng lực lãnh đạo của đội ngũ nhân sự quản lý đối với quá trình tồn tại và phát triển tổ chức. Từ
đó khung năng lực lãnh đạo cũng được hình thành với nhiều ý nghĩa quan trọng đối với sự quản
lý trong các tổ chức.
20
Maxwell (2008) khẳng định khả năng lãnh đạo, quản lý là thứ có thể phát triển được và
có 5 cấp độ lãnh đạo để mỗi cá nhân nỗ lực phấn đấu. Ngoại trừ một số ít người có tố chất bẩm
sinh, đa phần các nhà lãnh đạo, quản lý đi lên từ tôi luyện. Tiếp cận khung năng lực cho rằng để
có lãnh đạo, quản lý giỏi thì cần chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng theo chuẩn. [115]
Vì việc xây dựng mô hình/ khung năng lực mạng lại khá nhiều lợi ích cho hoạt động phát
triển năng lực lãnh đạo và trở thành một chủ đề “nóng hổi” trong cộng đồng nghiên cứu trong
khoảng một thập kỷ trở lại đây.
Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo lại được các nhà nghiên cứu tiếp cận ở nhiều
khía cạnh khác nhau. Ở giới hạn năng lực lãnh đạo của sinh viên đại học, Mozhgan et la., (2010)
đã thiết kế một mô hình để đánh giá sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên đại học và sự
tác động của các yếu tố trong trường đại học. Tác giả đã tiến hành để kiểm tra sự ảnh hưởng của
các biến sự tham gia, môi trường, thái độ lãnh đạo và hành vi lãnh đạo với sự phát triển năng
lực lãnh đạo của sinh viên. Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu về thái độ lãnh đạo và hành vi lãnh
đạo như một biến trung gian tác động tới sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên. Mô hình
này cho thấy rằng tư duy hệ thống, thách thức quá trình, tạo cảm hứng cho một tầm nhìn chung,
cho phép những người khác để hành động, mô hình con đường và khen ngợi theo những cách
riêng được coi là quan trọng trong việc phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên. Bên cạnh đó,
nhà trường cần phải hiểu những khác biệt này, để phát triển các chương trình lãnh đạo, cơ hội đào
tạo, khóa học và các hoạt động ngoại khóa về lãnh đạo.[124]
Renata T. P., (2013) trong một nghiên cứu về phát triển NLLĐ đã chỉ ra rằng, huấn luyện
(coaching) là phương pháp chuyên nghiệp để phát triển cá nhân và lãnh đạo. Kinh nghiệm cho
thấy, cả huấn luyện viên và những người được huấn luyện đều đạt được những lợi ích vượt qua
mục tiêu đề ra ban đầu. Nghiên cứu này xem xét các khả năng mà việc huấn luyện mang lại sự
phát triển NLLĐ, ngay cả khi đó không phải là trọng tâm chính của các huấn luyện. Điều này
khám phá ra các khả năng hấp dẫn của huấn luyện như một phương pháp phát triển và đặc biệt là
phát triển NLLĐ.[132]
Ở một khía cạnh nghiên cứu khác, Hasan (2015) đã chỉ ra, trí tuệ cảm xúc (Emotional
Intelligence) có tác động tới sự phát triển NLLĐ của nhân viên trong các công ty công nghiệp
Jordan niêm yết trên sàn chứng khoán Amman. Những phát hiện của nghiên cứu này chỉ ra rằng
có một tác động tích cực đáng kể của trí tuệ cảm xúc (bao gồm: tự nhận thức, tự điều chỉnh, động
21
lực, sự đồng cảm, và kỹ năng xã hội) lên sự phát triển NLLĐ; Nghiên cứu cũng cho thấy rằng yếu
tố có ảnh hưởng nhất của trí tuệ cảm xúc lên sự phát triển NLLĐ đó chính là yếu tố động lực. [92]
Mô hình của Barrow (2010) đã chỉ ra cần có 7 năng lực cốt lõi để phát triển năng lực lãnh
đạo, quản lý hiệu quả [59], gồm: Tầm nhìn; Động viên, khuyến khích; Gây ảnh hưởng và xây
dựng hình ảnh; Phân quyền uỷ quyền; Ra quyết định; Hiểu mình - hiểu người; Giao tiếp. Với 7
năng lực cốt lõi này, một nhà lãnh đạo, quản lý hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu:
khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc.
Trần Thị Vân Hoa (2013) lại nghiên cứu NLLĐ bằng cách tiếp cận về phương pháp đánh
giá NLLĐ của giám đốc DN trong quá trình hội nhập đã tiếp cận NLLĐ theo mô hình KNL với 3
nhóm nội hàm về kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và thái độ lãnh đạo. [19]
Trần Thị Phương Hiền (2013) đã có được những so sánh đánh giá về tố chất lãnh đạo, về
kiến thức lãnh đạo và về hành động lãnh đạo của CEO trong tương quan với những người “sát
sườn”. Kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo vốn có
của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể hiện những
tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể “chuyển hoá” các
tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể [18].
Ngô Quý Nhâm (2013) đã phân tích, đánh giá kết quả khảo sát về các NLLĐ thiết yếu đối
với các giám đốc điều hành DN Việt Nam và so sánh với các nghiên cứu có liên quan, để xác định
khung NLLĐ sử dụng để đánh giá năng lực của giám đốc điều hành với ba nhóm năng lực chính:
- Nhóm năng lực tư duy tổng thể: (1) Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược; (2)
Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp (3) Kỹ năng ra quyết định & giải quyết vấn đề;
(4) Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh;
- Nhóm năng lực xây dựng và phát triển quan hệ và tạo ảnh hưởng: (1) Kỹ năng giao tiếp
và thuyết phục; (2) Kỹ năng lãnh đạo; (3) Kỹ năng đàm phán; (4) Xây dựng & phát triển quan hệ
kinh doanh; (5) Thiết lập các giá trị và chuẩn mực đạo đức; (6) Phát triển nhân viên, (7) Trao
quyền cho cấp dưới, (8) Tạo ảnh hưởng ;
- Nhóm năng lực thích ứng và đổi mới: (1) Năng lực thích ứng và quản lý thay đổi, (2)
Năng lực học hỏi và phát triển; (3) Năng lực đổi mới.
Do nghiên cứu mới dừng lại ở việc đánh giá nhận thức về tầm quan trọng của các kỹ năng
lãnh đạo đối với giám đốc điều hành Việt Nam và quy mô khảo sát còn hạn chế nên kết quả
nghiên cứu không tránh khỏi hạn chế về độ tin cậy và khả năng khái quát hoá. [30]
22
Nguyễn Mạnh Hùng (2014) đã phác họa chân dung về CEO Việt Nam gồm những nền
tảng sau:
- Có tố chất, thái độ lãnh đạo điều hành: Tư tưởng phóng khoáng, hợp tác, tự tin, nhiệt
tình, quyết đoán, thấu hiểu, vị tha, sẵn sàng chấp nhận, dám mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sáng
tạo, có đạo đức...
- Có kiến thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có kiến thức, hiểu biết về quản lý điều hành, về
lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được đào tạo có trình độ kinh doanh.
- Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao tiếp, phân việc giao
quyền, ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...
Tuy nhiên các CEO của Việt Nam còn những điểm yếu hạn chế cơ bản sau: Thái độ, tố
chất lãnh đạo điều hành tuy có xong còn thiếu tính đoàn kết và kỷ luật cao; Kiến thức, trình độ
lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông. Từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp đối với chính
phủ, với các hiệp hội ngành nghề, với DN, với bản thân các CEO nhằm nâng cao năng lực lãnh
đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.[20]
Phạm Ngọc Thanh (2011) đã đưa ra những tổng kết quan trọng về các công trình nghiên
cứu trong và ngoài nước về các khía cạnh lãnh đạo, quản lý. Những tìm hiểu của tác giả đã cho
thấy các nghiên cứu trong nước về cơ bản đã để cập đến các vấn đề về lãnh đạo, văn hóa lãnh đạo
ở các mức độ khác nhau song chưa có những công trình trình bày một cách hệ thống lý luận về
các vấn đề này. [31]
Phạm Tất Dong trên cơ sở các nghiên cứu của mình tác giả đã đưa ra mẫu hình của người
lãnh đạo trong thời đại ngày nay với các phẩm chất cần có như:
+ Phải luôn luôn hoàn thiện nhân cách mình để tái cấu tạo tâm lý của nhân cách luôn là
cái mới.
+ Nhà lãnh đạo vừa phải thể hiện được tinh thần khoa học, lại luôn quan tâm gìn giữ và
phát triển tinh thần nhân văn
+ Luôn luôn học hỏi không ngừng, nhất là tự học. [31]
Nguyễn Anh Tuấn (2011) đã đưa ra một số mô hình phong cách lãnh đạo phổ biến có thể
vận dụng như:
+ Phong cách lãnh đạo quyền uy (hành chính, chuyên chế)
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ (tập thể, hợp tác)
+ Phong cách lãnh đạo tự do
23
Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm khác nhau và người lãnh đạo có quyền lựa
chọn phong cách phù hợp với mình. Sự lựa chọn này phụ thuộc vào năng lực (trình độ, thâm niên,
nhân cách...) của người lãnh đạo và cả trình độ, hành vi của người dưới quyền. [31]
Qua các công trình nghiên cứu và kết quả đã phân tích cho thấy, vấn đề năng lực lãnh đạo
cho đội ngũ nhân sự quản lý thu hút được sự quan tâm của khá nhiều các nhà nghiên cứu trong và
ngoài nước. Thực tế cho thấy có mối quan hệ biện chứng rất rõ ràng giữa khung năng lực lãnh
đạo và hoạt động phát triển NLLĐ, trong đó khung năng lực lãnh đạo xác định những tiêu chí cần
thiết cấu thành năng lực lãnh đạo, cũng là cơ sở đánh giá năng lực lãnh đạo thực tế làm nền tảng
cho hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo. Phát triển năng lực lãnh đạo cũng chính là phát triển,
bồi dưỡng, bổ sung những yếu tố còn thiếu trong năng lực lãnh đạo thực tế để đạt được mục đích
công việc. Đã có không ít các mô hình/ khung năng lực được đưa ra, việc lựa chọn mô hình nào
tùy thuộc vào đặc điểm, nhu cầu của tổ chức cũng như các đặc thù của đội ngũ nhân sự quản lý.
Từ đó cũng có rất nhiều các lý thuyết khác nhau về phát triển năng lực lãnh đạo. Các mô hình từ
các nghiên cứu cũng sẽ là cơ sở tham khảo cho việc xem xét lựa chọn và xây dựng mô hình/
khung năng lực phù hợp với đặc thù tại Việt Nam.
1.1.3
Phát triển năng lực lãnh đạo ở khu vực hành chính công
Riêng khu vực hành chính công, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng dành rất
nhiều quan tâm.
Trong đánh giá việc đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo ở khu vực hành chính công ở
Úc, Karen Morley, Tricia Vilkinas, (1997) cho rằng tất cả các mô hình đều là mô hình năng lực
mặc dù chúng có những sự khác biệt. Tuy nhiên, Morley và Vilkinas cũng đã tổng kết được 15
đặc tính xác định chất lượng cho những nhà lãnh đạo trong khu vực hành chính công được sử
dụng ở Úc gồm: 1/Tầm nhìn và sứ mạng; 2/Thực hiện; 3/Chiến lược; 4/Quản lý con người;
5/Quan hệ công chứng, cộng đồng; 6/Sự phức tạp; 7/Quan hệ với các quá trình chính trị; 8/Tính
trách nhiệm; 9/Thành tựu; 10/Năng lực trí tuệ, tư duy; 11/Các đặc tính cá nhân, đặc biệt là tự
quản; 12/Chính sách; 13/Các kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; 14/Thay đổi và 15/Truyền
đạt. [108]
Theo báo cáo của MQO (2012), tại Canada, phát triển năng lực lãnh đạo khu vực hành
chính công được tiếp cận theo mô hình khung năng lực. Chính phủ đưa ra khung năng lực gồm 4
cấp, chi tiết hóa cho từng vị trí lãnh đạo từ Thủ tướng, Bộ trưởng, Vụ trưởng cho đến các lãnh
đạo địa phương, cơ sở. Mô hình khung năng lực lãnh đạo của Canada gồm 4 nhóm năng lực:
24
1/Đạo đức và chuẩn mực; 2/Chiến lược; 3/Cam kết và trách nhiệm; 4/Hiệu quả và năng lực thực
thi. Theo đó, đạo đức và chuẩn mực là nhóm năng lực nền tảng với tất cả các cấp lãnh đạo. Năng
lực thực thi hay khả năng quản lý điều hành hướng theo mục tiêu của tổ chức được coi là phần
ngọn. [125] Cira, D. J., & Benjamin, E. (1998) mô tả khung năng lực cho cán bộ khu vực hành
chính công ở Ai Len, trong đó có khung năng lực riêng cho lãnh đạo địa phương để làm căn cứ
phát triển năng lực cho đội ngũ này.[71]
Bảng 1.1 Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len
Hiệu quả cá nhân
Tư duy giải quyết vân đê
- Tính cam kết
- Tư duy phân tích
- Khả năng tự điều chỉnh, kiểm soát - Tư duy mô phỏng, tổng hợp
cá nhân
- Ra quyết định và bảo vệ ý kiến
- Sáng tạo, đưa ra sáng kiến
- Năng lực chuyên môn (theo công việc)
- Làm việc nhóm
- Giao tiếp, thuyết trình
r r
Quản lý theo kết quả
Hiệu quả nhóm
- Quản lý nguồn lực và tài chính
- Khả năng tạo dựng quan hệ
- Quản lý và khai thác thông tin
- Thấu hiểu bản thân và những người xung quanh
- Chủ động cải tiến chất lượng dịch - Tư duy hướng khách hàng (tư duy phục vụ)
vụ
- Quản lý và phát triển người khác
- Lãnh đạo và ảnh hưởng
Nguồn: Cira và Benjamin (1998) [71]
Ngô Thành Can (2006) đã có nghiên cứu về đào tạo phát triển năng lực cho
công chức lãnh đạo ở Singapore. Tại quốc gia này, việc phát triển năng lực được thực hiện thông
qua các chương trình đào tạo, gồm: (1) Chương trình đào tạo của Trường Đào tạo công vụ
Singapore áp dụng cho bồi dưỡng, phát triển năng lực thực hiện công việc lãnh đạo cơ quan cấp
sở, vụ; (2) Chương trình LEAD (Leadership Execution - Adminitration and Public Management Development) phát triển nghề nghiệp của các công chức, bao gồm 3 phần cơ bản: lãnh đạo, điều
hành và quản lý hành chính. Chương trình LEAD nhấn mạnh tới các đặc tính và các giá trị cốt lõi
của công việc ở các cơ quan Chính phủ, xác định năng lực cốt lõi, thực hiện và thái độ mà các
công chức cần phải phát triển để thực thi có hiệu quả trong môi trường thay đổi liên tục; và (3)
Chương trình lãnh đạo cho công chức cao cấp có 3 loại: Chương trình nền tảng - Dịch vụ hành
chính; Các chương trình phát triển; Diễn đàn hay thảo luận. [4]
Theo Malek & Liew (2002), phát triển năng lực của cán bộ khu vực HCC ở Malaysia
được xây dựng dựa trên khung năng lực của đội ngũ này, gồm 03 nhóm năng lực là năng lực cốt
lõi (core competencies), năng lực chuyên môn và năng lực đặc thù theo vị trí . Mỗi cán bộ cần
được đào tạo cả 03 nhóm năng lực trên. Tùy theo vị trí mà yêu cầu cấp độ của mỗi năng lực sẽ
khác nhau. Vị trí cao hoặc trách nhiệm lớn đồng nghĩa với yêu cầu cấp độ cao. Kể từ năm 2002,
mỗi cán bộ công tại Malaysia đều phải tham gia các khóa đào tạo hàng năm để nâng cao năng
25
