Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH thương mại sản xuất quản trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX QUẢN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN QUỐC TẤN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Thương mại &
Sản xuất Quản Trung” là do tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Phan Quốc Tấn. Các số liệu trong nghiên cứu là do tôi trực tiếp tiến hành khảo
sát, thống kê và xử lý số liệu.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng… năm 2017
Học viên

Bùi Thị Bích Ngọc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài: ..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................4
4.1 Nguồn dữ liệu: .....................................................................................................4
4.2 Phương pháp thực hiện........................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu..........................................................................5
6. Bố cục đề tài nghiên cứu .......................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
SỰ GẮN KẾT ...........................................................................................................6
1.1 Khái niệm và chức năng quản trị nguồn nhân lực ..............................................6
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ...................................6
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................6
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..............................................................6
1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực...........................................................7
1.1.3 Các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực theo chức năng ..................................7
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..........................................................................7
1.1.3.2 Phân tích công việc .......................................................................................8
1.1.3.3 Tuyển dụng ....................................................................................................9
1.1.3.4 Định hướng và phát triển nghề nghiệp .........................................................9
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển ....................................................................................9


1.1.3.6 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................10
1.1.3.7 Trả công lao động .......................................................................................11
1.1.3.8 Quan hệ lao động ........................................................................................11
1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ...............................................................11
1.2.1 Khái niệm sự gắn kết......................................................................................11
1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức ....................................................12
1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu.......................................................................13
1.3.1 Các nghiên cứu trước đây ..............................................................................13
1.3.1.1 Nghiên cứu của Didem Paşaoğlu (2015) ....................................................13
1.3.1.2 Nghiên cứu của Ihionkhan Peter A.và Aigbomian Eunice E. (2014) .........13
1.3.1.3 Nghiên cứu của Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014) .........................13
1.3.1.4 Nghiên cứu của A. Aslan Şendoğdu (2013) ................................................14
1.3.1.5 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) ................14
1.3.1.6 Nghiên cứu của Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016) ................................15
1.3.2 Mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết tại

công ty TNHH TM & SX Quản Trung. ..................................................................15
1.4 Thang đo các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự
gắn kết tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung .................................................16
1.4.1 Thang đo phân tích công việc ........................................................................16
1.4.2 Thang đo tuyển dụng ......................................................................................17
1.4.3 Thang đo đào tạo ............................................................................................18
1.4.4 Thang đo đánh giá kết quả làm việc ..............................................................18
1.4.5 Thang đo hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến ....................................19
1.4.6 Thang đo đãi ngộ và lương thưởng ................................................................20
1.4.7 Thang đo thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động của công ty .................21
1.4.8 Thành phần sự gắn kết ...................................................................................22
1.4.8.1 Thang đo sự trung thành .............................................................................22
1.4.8.2 Thang đo sự tự hào .....................................................................................22
1.4.8.3 Thang đo sự cố gắng ...................................................................................23


Tóm tắt chương 1 ....................................................................................................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & SẢN XUẤT QUẢN TRUNG ............24
2.1 Giới thiệu về công ty .........................................................................................24
2.1.1 Tổng quan .......................................................................................................24
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................24
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ...............................................................................26
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .........................................................27
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của
người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung .....................................28
2.2.1 Phân tích công việc.........................................................................................31
2.2.2 Tuyển dụng .....................................................................................................33
2.2.2.1 Tình hình tuyển dụng ...................................................................................33
2.2.2.2 Quy trình tuyển dụng ...................................................................................36

2.2.2.3 Kết quả khảo sát ..........................................................................................37
2.2.3 Đào tạo............................................................................................................38
2.2.3.1 Tình hình đào tạo ........................................................................................38
2.2.3.2 Quy trình đào tạo ........................................................................................40
2.2.3.3 Kết quả khảo sát ..........................................................................................40
2.2.4 Đánh giá kết quả làm việc ..............................................................................42
2.2.5 Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến ....................................................45
2.2.6 Đãi ngộ, lương thưởng ...................................................................................49
2.2.7 Thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động công ty .......................................54
2.3 Khảo sát mức độ gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX
Quản Trung .............................................................................................................56
2.3.1 Sự trung thành ................................................................................................57
2.3.2 Sự tự hào.........................................................................................................57
2.3.3 Sự cố gắng ......................................................................................................58
2.4 Đánh giá chung ..................................................................................................59


2.4.1 Những mặt đạt được .......................................................................................59
2.4.2 Những mặt hạn chế.........................................................................................59
2.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế ........................................................................60
Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH TM & SX QUẢN TRUNG .........................................................................62
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ....................................................................................62
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH TM & SX Quản Trung ...............62
3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp ............................................62
3.2 Các giải pháp đề xuất ........................................................................................64
3.2.1 Nhóm giải pháp thứ 1: Nhóm giải pháp về các vấn đề liên quan đến phân
tích công việc và lương thưởng, đãi ngộ cho người lao động.................................65

3.2.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, tiêu chí đánh giá ..65
3.2.1.2 Nhóm giải pháp về lương, đãi ngộ ..............................................................66
3.2.2 Nhóm giải pháp thứ 2: Nhóm giải pháp về các vấn đề liên quan đến hoạt
động đào tạo và thăng tiến ......................................................................................72
3.2.2.1 Hoạt động đào tạo .......................................................................................72
3.2.2.2 Hoạt động thăng tiến ...................................................................................74
3.2.3 Nhóm giải pháp thứ 3: Giải pháp về hoạt động tuyển dụng nhân sự .............76
3.2.4 Một số kiến nghị về cán bộ quản lý ...............................................................78
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................79
KẾT LUẬN .............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

MBA

Thạc sĩ quản trị kinh doanh

MTCV

Mô tả công việc

NV

Nhân viên

P.TC-HC

Phòng tổ chức – hành chính

QL

Quản lý

QTKD

Quản trị kinh doanh

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TCCV

Tiêu chuẩn công việc

TCĐG

Tiêu chí đánh giá

TC-KT

Tài chính – kế toán

TGĐ

Tổng giám đốc

TM & SX

Thương mại và sản xuất

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Trưởng phòng

XDCB

Xây dựng cơ bản


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung ............... 2
Bảng 0.2: Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty Quản Trung .... 2
Bảng 2.1: Số lượng lao động tại công ty qua các năm ........................................... 27
Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ......................................... 28
Bảng 2.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ..................................................... 29
Bảng 2.4: Kết quả ma trận xoay nhân tố ................................................................. 30
Bảng 2.5: Bảng tình hình thực hiện và xây dựng bảng mô tả công việc ................ 31
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thành phần phân tích công việc .................................. 32
Bảng 2.7: Tình hình nguồn tuyển dụng nhân viên .................................................. 33
Bảng 2.8: Hình thức tuyển dụng của công ty.......................................................... 35
Bảng 2.9: Bảng xác định thành viên hội đồng phỏng vấn ...................................... 36
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thành phần tuyển dụng.............................................. 37
Bảng 2.11: Các chương trình đào tạo bên ngoài của công ty ................................. 38
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thành phần đào tạo .................................................... 41
Bảng 2.13: Nội dung về hoạt động đánh giá kết quả làm việc ............................... 42
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thành phần đánh giá kết quả làm việc ...................... 44
Bảng 2.15: Đặc điểm về hoạch định nghề nghiệp và chính sách thăng tiến........... 45
Bảng 2.16: Tình hình đề bạt của công ty ................................................................ 47
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát thành phần hoạch định nghề nghiệp ......................... 48
Bảng 2.18: Mức lương trung bình của công ty Quản Trung và Hải Thạch ............ 50
Bảng 2.19: Mức chi trả lương làm việc ban đêm và ngoài giờ ............................... 51
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát thành phần đãi ngộ, lương thưởng ............................ 53
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát thành phần thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động
quản lý ..................................................................................................................... 55
Bảng 2.22: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ................................................... 56
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát thành phần sự trung thành ........................................ 57


Bảng 2.24: Kết quả khảo sát thành phần sự tự hào ................................................. 57

Bảng 2.25: Kết quả khảo sát thành phần sự cố gắng .............................................. 58
Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí của các thành phần quản trị
nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết ............................................................. 63
Bảng 3.2: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế .................................................... 64
Bảng 3.3: Quy định công tác phí điều chỉnh........................................................... 69
Bảng 3.4: Các chế độ phúc lợi bổ sung của người lao động................................... 71
Bảng 3.5: Chính sách thăng tiến khối kinh doanh .................................................. 75


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................. 25
Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động ...... 64


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng và then chốt nhất trong doanh
nghiệp, cùng với nhân tố thiên thời, địa lợi để tạo nên sự thành công của cá nhân, tổ
chức. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, làm sóng đầu tư của
các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng tăng, dẫn đến thị trường lao
động càng trở nên cạnh tranh gắt tạo nên sức ép cho các doanh nghiệp trong nước
đối với việc thu hút, duy trì và quản lý nguồn nhân lực. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao
động có ý nghĩa thiết thực đối với mỗi doanh nghiệp.
Con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp nên việc quản trị nguồn nhân
lực là quản lý tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Nếu không có nguồn nhân lực tốt,
công ty sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được

các mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến
lược phát triển chung của tổ chức và có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong
doanh nghiệp. Khác với quản lý máy móc thiết bị chỉ cần đưa ra quy trình chuẩn thì
việc quản lý có thể vận hành trơn tru nhưng con người với cá tính, phong cách, suy
nghĩ,… khác nhau nên ứng với mỗi cá nhân trong từng trường hợp khác nhau thì
nhà quản trị phải thiên biến vạn hóa phương thức quản lý của mình.
Qua gần 20 năm hình thành và phát triển, nhận thấy tầm quan trọng của con
người trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, ông Trần Thanh Hiệp_Tổng giám
đốc Công ty TNHH TM & SX Quản Trung đã đề ra một trong những mục tiêu quan
tâm hàng đầu của doanh nghiệp là “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy con người
làm trọng tâm, giá trị cao nhất là sự an toàn”. Do đó, các chủ trương và chính sách
đề ra liên quan đến người lao động luôn được Ban lãnh đạo công ty cân nhắc kỹ
lưỡng. Mặc dù vậy, trước tình trạng nghỉ việc của nhân viên giỏi, có kinh nghiệm,
được đào tạo tại công ty liên tục tăng qua nhiều năm đã dấy lên câu hỏi vì sao lại
xảy ra tình trạng này, nguyên nhân từ đâu? Đó là động lực để tôi tìm hiểu, phân tích


2

lại thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đánh giá sự gắn kết của người lao
động nhằm đề xuất các giải pháp giúp doanh nghiệp cải thiện thực trạng trên.
Qua thống kê số liệu theo dõi báo cáo lao động của phòng tổ chức – hành
chính công ty TNHH TM & SX Quản Trung từ năm 2012 đến năm 2016 cho thấy
cụ thể mức độ người lao động nghỉ việc tại công ty không ngừng tăng hàng năm.
Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung
Năm

2012

2013

2014

2015

2016

Chỉ tiêu
Tổng số nhân viên(người)

258

291

389

449

538

Số nhân viên nghỉ việc(người)

23

35

56

78

103

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (%)

9

12

14

17

19

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)
Dựa vào số liệu ở bảng 0.1 cho thấy số lượng nhân viên nghỉ việc gia tăng lần
lượt từng năm, từ 23 người chiếm tỷ lệ 9% năm 2012, lên đến 56 người chiếm tỷ lệ
14% vào năm 2014 thì đến năm 2016 số nhân viên nghỉ việc là 103 người chiếm tỷ
lệ 19% trong tổng số nhân viên của công ty.
Bảng 0.2: Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty Quản Trung
(ĐVT: người)
Năm

2012

2013

2014

2015

2016

Chỉ tiêu
Số nhân viên bị kỷ luật sa thải

3

5

8

9

12

Số nhân viên nghỉ việc vì lý do cá nhân

5

9

11

8

10

13

18

34

59

78

2

3

3

2

3

23

35

56

78

Số nhân viên nghỉ việc liên quan đến
công tác QTNNL của công ty
Số nhân viên nghỉ việc vì lý do khác
Tổng số nhân viên nghỉ việc

103

(Nguồn: Phòng TC-HC công ty Quản Trung)
Theo số liệu từ bảng 0.2 cho thấy tình trạng nghỉ việc tại công ty không phải
đa phần vì công ty sa thải nhân viên hoặc vì vấn đề cá nhân hay gia đình của nhân
viên mà chủ yếu đến từ các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực
của công ty như lương thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cấp trên trực tiếp,


3

công việc, môi trường làm việc,… Hiện tại công ty đang ngày càng đẩy mạnh hoạt
động trong lĩnh vực xây dựng bên cạnh thế mạnh trong lĩnh vực thương mại vật liệu
xây dựng nên vấn đề nguồn nhân lực đáp ứng được chiến lược kinh doanh đề ra là
điều mà ban lãnh đạo công ty rất quan tâm. Việc thu hút được nhân sự có năng lực
đã khó, việc đào tạo nhân sự tốn nhiều thời gian, công sức và tiền bạc nhưng giữ họ
làm việc, phát triển cùng với công ty lại càng khó hơn với tình trạng nhân viên nghỉ
việc trên.
Sau gần 4 năm gắn bó với công ty qua công việc ở phòng Tổ chức – Hành
chính, với sự trăn trở của Ban lãnh đạo và những ý kiến tiếp thu từ người lao động ở
các phòng ban, tôi thật sự muốn trở thành cầu nối để giúp người lao động và ban
lãnh đạo thấu hiểu nhau để cùng nhau phát triển công ty ngày một lớn mạnh hơn,
được vậy người lao động sẽ cải thiện thu nhập và tích lũy kinh nghiệm, phát triển
năng lực bản thân. Chính vì vậy, tôi mong muốn mình có thể tìm chính xác nguyên
nhân tác động chính đến sự gắn kết của người lao động thông qua công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty để có cơ sở xây dựng giải pháp nhằm tư vấn để Ban
lãnh đạo nhìn nhận vấn đề trên. Đó là lý do tôi chọn đề tài xây dựng: “giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao
động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung”.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH
TM & SX Quản Trung. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài này cần
thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
- Xác định mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn
kết của người lao động tại Công ty TNHH TM & SX Quản Trung.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM
& SX Quản Trung nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân làm cơ
sở xây dựng giải pháp cho đề tài.


4

- Dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại
công ty TNHH TM & SX Quản Trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ảnh
hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp
- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản
Trung.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung từ tháng

11/2016 đến tháng 04/2017.
+ Các số liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích thực trạng công ty từ năm

2012 đến năm 2016.
+ Các số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát từ tháng 11/2016 đến hết tháng

01/2017.
+ Các giải pháp đề xuất được thực hiện đến năm 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu:
- Bảng câu hỏi do đối tượng khảo sát trả lời là công cụ chính để thu thập dữ
liệu. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 nhằm kiểm định thang
đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá.
- Dữ liệu thứ cấp tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung.
4.2 Phương pháp thực hiện
- Phương pháp nghiên cứu định tính:
+ Dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây về tác động của các thành phần

quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động, kết hợp với phỏng vấn
người lao động, cán bộ quản lý trong công ty Quản Trung để điều chỉnh bảng câu
hỏi để phù hợp hơn với hoàn cảnh của Công ty TNHH TM & SX Quản Trung theo
đề cương thảo luận được chuẩn bị trước (Phụ lục 2).


5

+ Thu thập ý kiến từ trưởng các phòng ban và ban lãnh đạo công ty trong

phỏng vấn sâu để tìm ra các vấn đề tồn tại và gợi ý giải pháp, các tác động liên quan
đến các vấn đề đã được nhận dạng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên.
+ Phỏng vấn lấy ý kiến của cán bộ quản lý đánh giá tầm quan trọng, mức

nghiêm trọng của những vấn đề đã được nhận dạng, thứ tự ưu tiên và tính khả thi
của giải pháp.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua kiểm định độ
tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá từ bảng câu hỏi khảo sát.
- Phương pháp thống kê, mô tả, phương pháp tổng hợp và so sánh dữ liệu thứ
cấp của công ty Quản Trung để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tác động đến sự gắn kết của người lao động tại công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về các thành phần của công tác quản trị
nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động làm nền tảng cho việc
phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX
Quản Trung, từ đó thấy được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của công tác
quản trị nguồn nhân lực của công ty. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng một số giải
pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người
lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung đến năm 2022.
6. Bố cục đề tài nghiên cứu
- Phần mở đầu.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM
& SX Quản Trung.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự
gắn kết của người lao động tại công ty TNHH TM & SX Quản Trung.
- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.
- Phụ lục.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
SỰ GẮN KẾT
1.1 Khái niệm và chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Người lao động là nguồn nhân lực được xem như là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất trong một tổ chức giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh
(Wheelen và Hunger, 2013) và quản lý nguồn nhân lực khó khăn hơn so với quản lý
công nghệ hoặc vốn (Tiwari và Saxena, 2012).
Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp,
nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở liên kết giữa các cá
nhân với các vai trò khác nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung,
2015). Theo Budhar (2001) thì tất cả các kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm của con
người dùng để tạo ra lợi ích cho tổ chức được xem như một nguồn lực quan trọng
và góp phần vào sự thành công và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Do đó, các tổ chức
không nên xem nguồn nhân lực là chi phí biến đổi cần cắt giảm, mà nên ghi nhớ đó
là tài sản rất quý giá, là lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Didem Paşaoğlu, 2015).
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là tất cả các quyết định và hoạt
động ảnh hưởng đến người lao động trong các tổ chức (Shahnawaz và Juyal, 2006).
Trong khi đó, Tiwari và Saxena (2012) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là các hoạt
động tác động đến nguồn nhân lực và đảm bảo rằng nguồn lực được sử dụng để
thực hiện các mục tiêu tổ chức. Các tổ chức sử dụng quản trị nguồn nhân lực để tạo
ra các hành vi, thái độ và nhận thức của người lao động theo một cách nào đó để cải
thiện thành tích và kết quả mong đợi (Juhdi, 2011).
Một định nghĩa khác theo Trần Thị Kim Dung (2015, trang 3) thì “Quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.


7

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành 3
chức năng sau:
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: thường có các hoạt động
như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm
bảo có thể đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp.
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao năng
lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để nhân viên phát triển
tối đa các năng lực cá nhân.
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
1.1.3 Các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực theo chức năng
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2015) định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực là quá trình
thực hiện nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực theo Trần Kim Dung (2015) được thực
hiện theo 7 bước:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,
kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

8

- Bước 3: Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc.
- Bước 4: Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện.
- Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.1.3.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn của một công việc cụ thể và các kiến thức, kỹ năng và yêu cầu cần thiết
mà một nhân viên cần có để hoàn thành tốt công việc (Trần Kim Dung, 2015).
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực. Qua phân tích công việc, nhà quản trị sẽ
tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá
được chính xác yêu cầu của các công việc, tuyển được đúng nhân viên cho đúng
việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và từ đó trả lương,
kích thích họ kịp thời, chính xác (Trần Kim Dung, 2015).
Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc.
Trần Kim Dung (2015) cho rằng quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp,…
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc.


9

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.1.3.3 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu
mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Trần
Kim Dung, 2015).
Theo Trần Kim Dung (2015), nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước: chuẩn bị tuyển dụng,
thông báo tuyển dụng, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra và
trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh và điều tra, khám sức khỏe, ra quyết định
tuyển dụng.
1.1.3.4 Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn để từ đó
có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung,
2015).
Bên cạnh đó, định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp
có thể tuyển nhân viên phù hợp với công việc, khuyến khích nhân viên trung thành,
giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc, động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, giúp nhân
viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ (Trần Kim Dung, 2015).
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, nâng cao kỹ năng

thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên. Đào tạo là quá trình cung cấp cho nhân viên
những kỹ năng cần thiết để họ thực hiện tốt công việc hiện tại, còn phát triển là
những nỗ lực cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ chức sẽ cần trong


10

tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên (Trần Kim Dung, 2015; Phan
Quốc Tấn, 2015).
Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc góp phần giảm thiểu than phiền của
khách hàng, tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên, tăng sự tự hào của
nhân viên, tạo ra một lực lượng lao động lành nghề có khả năng thích nghi với
những thay đổi.
Quy trình đào tạo theo Trần Kim Dung (2015) bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
- Bước 2: Thực hiện đào tạo.
- Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo.
1.1.3.6 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc
Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định mục tiêu,
những mong đợi của đối tượng tham dự, cách thức cần đạt được mục tiêu, sự hỗ trợ
và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và
giúp cấp dưới phát triển (Trần Kim Dung, 2015).
DeCenzo và Robbins (2013) cho rằng thực hiện đánh giá kết quả nhằm ba
mục đích quan trọng: cung cấp phản hồi hai chiều giữa nhân viên và người giám sát,
phát triển nhân viên và cải thiện kết quả làm việc của họ, là tài liệu kết quả làm việc
phục vụ cho các vấn đề pháp lý.
Trình tự quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
- Bước 1: Xác nhận các mục tiêu cơ bản cần đánh giá.
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực

hiện công việc.
- Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên.


11

1.1.3.7 Trả công lao động
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà người sử dụng lao động phải trả
cho người lao động để họ thực hiện công việc hoặc dịch vụ theo thỏa thuận trong
hợp đồng lao động hoặc bằng miệng giữa hai bên (Trần Kim Dung, 2015).
Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm thu hút nhân viên, duy trì những
nhân viên giỏi, động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng các yêu cầu
của Luật pháp.
Cơ cấu thu nhập: Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các
khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có
cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao
động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
1.1.3.8 Quan hệ lao động
Trong hoạt động của doanh nghiệp, cần chú trọng giải quyết tốt các mối quan
hệ lao động giữa những người lao động và đặc biệt là mối quan hệ giữa người sử
dụng lao động và người lao động. Việc duy trì và hoàn thiện các mối quan hệ lao
động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên thích
hợp nhất, sẽ giúp cho nội bộ doanh nghiệp luôn ổn định, hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp được thuận lợi, nâng cao được trách nhiệm của người lao
động trong việc tham gia quản lý doanh nghiệp, cải thiện mức độ thỏa mãn và ý
thức gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các hoạt động này bao gồm: Tạo điều kiện
cho tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ, ký
kết thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các tranh chấp lao động,… (Trần Kim

Dung, 2015).
1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
1.2.1 Khái niệm sự gắn kết
Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức
và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức (Mowday và Steers, 1979).
Mặt khác, Meyer và Allen (1991) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng
thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến


12

quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức. Với Legge (1995) lại cho rằng sự gắn
kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục
được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống. Sự phục tùng được duy trì
bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dễ dẫn đến sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi
tích cực và chủ động trong công việc.
Sự gắn kết với tổ chức có thể được hiểu là liên kết giữa một cá nhân với một
tổ chức (Suma và Lesha, 2013) và niềm tin vào các mục tiêu của tổ chức và sự nỗ
lực để đạt được các mục tiêu này bằng cách cá nhân duy trì xem mình là một phần
của tổ chức đó (Zaitouni et al., 2011)
1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mowday, Porter và Steer (1979) cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành phần:
- Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
- Mong muốn được duy trì vai trò là thành viên của tổ chức.
- Sẵn sàng cố gắng nỗ lực hết mình vì tổ chức.
Mathieu và Zajac (1990) khám phá sự gắn kết với tổ chức gồm hai thành
phần là thái độ và hành vi. Gắn kết thái độ liên quan đến cách mọi người đánh giá
giá trị và mục tiêu của họ trong mối liên hệ với tổ chức, trong khi đó, gắn kết về
hành vi đề cập đến một người gắn liền với một tổ chức bất kể kết quả liên quan đến
sự gắn liền đó (Cistulli et al., 2012).

Ortega-Para và Sastre-Castillo (2013) lại cho rằng ba thành phần của sự gắn
kết với tổ chức gồm niềm tin, sự chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức, sự
sẵn lòng trợ giúp và hỗ trợ tổ chức mong muốn duy trì một phần của tổ chức.
Tuy nhiên, với Allen và Mayer (1990) thì sự gắn kết bao gồm 3 thành phần:
Gắn kết tình cảm, gắn kết liên tục, gắn kết tiêu chuẩn (Jaros, 2007). Gắn kết tình
cảm là khi cá nhân tham gia vào tổ chức, có tình cảm và muốn tiếp tục gắn bó với tổ
chức (Cho và Huang, 2012). Gắn kết lợi ích là khi nhân viên có sự cân nhắc chi phí
để rời khỏi tổ chức (Anari, 2012). Gắn kết tiêu chuẩn là khi một cá nhân cảm thấy
họ phải làm việc cho một tổ chức và ý nghĩ rời khỏi tổ chức là một vấn đề liên quan
đến đạo đức (Sayğan, 2011).


13

1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu
1.3.1 Các nghiên cứu trước đây
1.3.1.1 Nghiên cứu của Didem Paşaoğlu (2015)
Nghiên cứu khảo sát 304 người đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau ở
Eskişehir. Nghiên cứu sử dụng thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7
thành phần: sự tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả, thăng tiến, thưởng theo kết
quả, chia sẻ thông tin, an toàn nghề nghiệp; 3 thành phần sự gắn kết của Mayer và
Allen (1997) là gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích, gắn kết đạo đức.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 7 thành phần quản trị nhân lực tác động cùng
chiều đến sự gắn kết của nhân viên, trong đó tuyển chọn, đánh giá kết quả và phần
thưởng tác động mạnh nhất.
1.3.1.2 Nghiên cứu của Ihionkhan Peter A.và Aigbomian Eunice E. (2014)
Nghiên cứu này kế thừa có điều chỉnh nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực của Recardo và Jolly’s (1997). Nghiên cứu này được tác giả khảo sát 377
nhân viên làm việc ở các công ty sản xuất ở Nigeria có thời gian hoạt động từ 10
năm trở lên, số lượng bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 321 bảng.

Nghiên cứu sử dụng thang đo 5 thành phần quản trị nguồn nhân lực tác động
đến sự gắn kết của người lao động gồm: đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự
ghi nhận, giao tiếp, làm việc nhóm, đánh giá kết quả.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 thành phần quản trị nguồn nhân lực đều tác
động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động, trong đó thành phần đào tạo và
phát triển tác động mạnh nhất.
1.3.1.3 Nghiên cứu của Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014)
Bader Yousef Obeidat và cộng sự (2014) nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết và quá trình quản trị tri thức (knowledge
management processes) tại doanh nghiệp ở Jordan, với 207 số phiếu khảo sát hợp lệ
thu về.
Nghiên cứu sử dụng thang đo 4 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
theo nghiên cứu của Lim và Ling (2012) gồm: phương pháp tuyển dụng, đào tạo và


14

phát triển, đánh giá kết quả, chính sách thưởng. Đồng thời sử dụng 3 thành phần của
sự gắn kết của Allen và Mayer (1990) gồm: gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích, gắn
kết đạo đức.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng không có mối liên hệ trực tiếp giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và quản trị tri thức nhưng có mối liên hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết và sự gắn kết với quản trị tri thức.
1.3.1.4 Nghiên cứu của A. Aslan Şendoğdu (2013)
Nghiên cứu sử dụng thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Pfeffer
(1998) gồm 9 thành phần: sự phù hợp giữa hoạt động sản xuất và nguồn nhân lực,
hành vi và thái độ, hoạt động nhóm, điều kiện tương tác, khuyến khích để đạt mục
tiêu, đào tạo kỹ năng làm việc, đào tạo đa chức năng, chiến lược truyền thông, phản
hồi kết quả; thang đo sự gắn kết tổ chức của Mowday và Steers (1979) đã được điều
chỉnh bởi Ahmad và Schroeder (2003). Nghiên cứu đã phát ra 250 bảng câu hỏi

khảo sát và thu về 169 bảng câu hỏi hợp lệ từ các quản lý cấp cao đang làm việc cho
các doanh nghiệp đã đăng ký tại phòng công nghiệp Konya, hoạt động chính trong
ngành cơ khí, điện – điện tử, ô tô và thực phẩm.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 9 thành phần quản trị nguồn nhân lực trên có mối
tương quan với sự gắn kết, trong đó thành phần đào tạo kỹ năng làm việc có tương
quan thấp nhất, các thành phần còn lại tương quan mạnh và cùng chiều với sự gắn
kết.
1.3.1.5 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)
Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) nghiên cứu về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động tại công ty cổ phần
Đông Á, sử dụng thang đo 7 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với
điều kiện Việt Nam gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân
viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các
hoạt động; và thang đo 3 thành phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979)