Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam (BIDV) chi nhánh sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng Ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Nguyễn Quang Thu

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài: ........................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ..................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn: ..................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ........................................................................................... 4
1.1. Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC): ..................................................................... 4
1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 4
1.1.2. Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: .......................................................... 4
1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng: .............................................. 6
1.1.4. Vai trò/Hạn chế của Thẻ điểm cân bằng ........................................................... 12
1.1.5. Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.................................................... 13
1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................................................ 16
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................................... 16
1.2.2. Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................ 18
1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................... 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN.................................................................................... 22


2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh
Sài Gòn ............................................................................................................................. 22
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV): ............. 22
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Sài Gòn: ...................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn: .................................. 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn ............................................. 26
2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn........................................................................................ 28
2.2.1 Sứ mệnh: .............................................................................................................. 28
2.2.2 Tầm nhìn:............................................................................................................. 28
2.2.3 Mục tiêu hoạt động: ............................................................................................. 28
2.2.4 Định hướng hoạt động: ........................................................................................ 29
2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm
2015 - 2016 ................................................................................................................... 30
2.2.6 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn đánh giá theo
phương pháp truyền thống: ........................................................................................... 42
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 44
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV SÀI GÒN ......................................... 45
3.1 Xây dựng các mục tiêu đánh giá (KPI) của Thẻ điểm cân bằng ................................ 45
3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để thiết lập Thẻ điểm cân bằng: ............................... 45
3.1.2 Cách thức tiến hành khảo sát phỏng vấn Delphi : ............................................... 47
3.1.3 Mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC: ............................................... 47
3.1.4 Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn ........................................................ 49

3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn theo hệ thống Thẻ điểm
Cân bằng đã được xây dựng ............................................................................................. 53
3.2.1 Phương diện tài chính .......................................................................................... 53
3.2.2 Phương diện khách hàng ..................................................................................... 54
3.2.3 Phương diện quy trình nội bộ .............................................................................. 57
3.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển ....................................................................... 59
3.3 Tính ưu việt của Thẻ điểm cân bằng BSC so với phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh truyền thống.......................................................................................... 64


3.4 Giải pháp khả thi vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn ................................................................................. 65
3.4.1 Đối với BIDV Sài Gòn ........................................................................................ 65
3.4.2 Đối với phòng ban đơn vị và các cá nhân ........................................................... 68
3.5 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam (BIDV) ...... 69
KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Tên đầy đủ

BIDC

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CC&TCCC

Cầm cố và thấu chi cầm cố

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

DNTD

Dư nợ tín dụng

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KDNT&PS

Kinh doanh ngoại tệ và phái sinh

HĐV

Huy động vốn

KH

Kế hoạch

KHCN

Khách hàng cá nhân

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

PGD

Phòng Giao Dịch

POS

Điểm chấp nhận thẻ Ngân hàng

QTTD

Phòng Quản trị Tín dụng

TCKT

Tổ chức kinh tế

TH

Thực hiện

TMCP

Thương mại Cổ phần

TNR

Thu nhập ròng


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng ........................... 9
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn (2015 – 2016)
....................................................................................................................... 27
Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh……
năm 2016 ....................................................................................................... 30
Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm
2015 – 2016 ................................................................................................... 32
Bảng 2.4: Kết quả lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2015 – 2016 ........ 37

Bảng 2.5: Cơ cấu nhóm nợ - chất lượng tín dụng năm 2015 – 2016 ............ 40
Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến .............................. 46
Bảng 3.2: Các mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện của BSC ............ 48
Bảng 3.3: Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn ................................. 49
Bảng 3.4: Các thước đo KPIs và trọng số .................................................... 51
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động, tiêu chuẩn và chỉ tiêu chất lượng lao động ...... 60
Bảng 3.6: Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn ……..
được đánh giá qua Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng .................................... 62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện ......................................... 6
Hình 1.2: Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng............... 8
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại ........... 11
Hình 1.4: Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC
....................................................................................................................... 13
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn .............................. 25
Hình 2.2: Kết quả chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính của BIDV Sài Gòn.
....................................................................................................................... 33
Hình 2.3: Kết quả chỉ tiêu huy động vốn của BIDV Sài Gòn ...................... 34
Hình 2.4: Kết quả chỉ tiêu dư nợ cho vay của BIDV Sài Gòn năm 2015 –
2016 và tỷ trọng dư nợ Tổ chức Kinh tế – Cá nhân ...................................... 35
Hinh 2.5: Kết quả chỉ tiêu thu phí dịch vụ của năm 2015 – 2016 ................ 36


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp là trụ cột, xương sống của một nền kinh tế. Sự hình thành và

lớn mạnh của các doanh nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển kinh tế của một đất nước.
Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong từng
thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng. Chiến lược đó giúp doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh một cách hiệu quả, mang lại giá trị lợi ích cho doanh nghiệp và
đóng góp vào sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, để xây dựng các mục tiêu chiến
lược nhằm kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối
ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá một cách
đầy đủ và toàn diện nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá
sẽ là cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược, kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp và qua đó đề ra những giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Vào các thập niên trước, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp chủ yếu sử dụng những thước đo truyền thống, là những thông tin tài
chính trong quá khứ đã dần trở nên lạc hậu và không còn phù hợp khi mà các hoạt
động kinh doanh tạo ra giá trị doanh nghiệp dần phụ thuộc vào tài sản vô hình, phi
vật chất. Đặc biệt ngành Ngân hàng, một trong những ngành trọng điểm và là huyết
mạch của nền kinh tế, việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng
chiến lược kinh doanh, tạo nên lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường là
điều hết sức cần thiết.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài
Gòn là một trong những Chi nhánh BIDV chủ lực tại Khu vực phía Nam. Qua tìm
hiểu thực trạng, BIDV Sài Gòn đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính (Chỉ tiêu KHKD
chính, Chỉ tiêu quản lý và Chỉ tiêu khác) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
để từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
Nhận thấy đây là phương pháp đánh giá chưa tốt, chưa toàn diện các mặt hoạt động
và còn mang tính chủ quan nội bộ của Ngân hàng. Tác giả có tìm hiểu và thấy được
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert


2

S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 là một giải pháp tốt hơn cho vấn
đề trên, giúp BIDV Sài Gòn đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn,
khách quan hơn và đẩy đủ hơn cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển.
Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn” làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn. Các mục tiêu cụ thể:
- Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của
BIDV Sài Gòn.
- Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
BIDV Sài Gòn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh theo 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát
triển.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu tại BIDV Sài Gòn.
+ Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2016
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu


3

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt
động BIDV Sài Gòn năm 2015, 2016 và định hướng phát triển kinh doanh tới năm
2020.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ
việc khảo sát, phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn và
khảo sát khách hàng để đưa ra nhận xét, kiến nghị.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia là cán bộ chủ chốt
của BIDV Sài Gòn để đưa ra các mục tiêu và thước đo thuộc 4 phương diện của
BSC để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn.
- Nghiên cứu định lượng: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các số liệu
hoạt động các năm trước từ dữ liệu thứ cấp thu thập được từ BIDV Sài Gòn.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có các kết cấu gồm các phần và chương sau
- Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Đối tượng và phạm
vi nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết cấu của luận văn.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn.
- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của BIDV Sài Gòn
- Phần kết luận chung
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.1. Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Giáo sư Robert Kaplan (Trường Đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn
David Norton (thuộc vùng Boston) đã xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Năm 1990,
hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh
vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn
hiệu quả nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông đã
cho ra đời ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo liên quan
đến hiệu suất. Kể từ đó, phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty
đa quốc gia trên thế giới như IBM, General Electric,...
Kể từ năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới được thực sự áp dụng cho nhiều
doanh nghiệp Việt nam với tư cách là một công cụ mới trong hoạt động quản trị. Đi
đầu là các doanh nghiệp lớn trong hệ thống Ngân hàng và các doanh nghiệp lớn
khác như FPT, Ngân hàng Vietinbank, Kinh đô, Ngân hàng ACB, ... Gần 2 thập kỷ
sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2012 do hãng tư
vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử
dụng rộng rãi nhất trên thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm 2011) và
được tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả
nhất của thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương – Tạp chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà
Nội, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010, trang 97) .
1.1.2. Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
1.1.2.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc
(Robert Kaplan & David Norton, 1996).

5

Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn được hiểu là một tập hợp các thước đo hiệu
suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ
chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm cân bằng được phân tầng tới các
cấp độ và cá nhân. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường
hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số phi tài
chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 4 phương diện
có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Đào
tạo – Phát triển (Robert Kaplan & David Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, một phương pháp giúp cho
doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát công việc nhằm đạt được các chiến lược
và các mục tiêu của tổ chức thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu
chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 phương
diện nói trên.
Đối với Thẻ điểm cân bằng thì phương diện tài chính là quan trọng nhưng
phải quan tâm đến các phương diện phi tài chính khác nếu không thì tổ chức rất dễ
xa rời mục tiêu chiến lược, lệch lạc định hướng, làm giảm sự hài lòng của khách
hàng đối với tổ chức và những hệ lụy xấu sẽ xảy ra trong tương lai. Bốn phương
diện của thẻ điểm cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt
động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo
đơn giải hơn, chủ quan hơn.
1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chinh, khách
hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển. Bốn phương diện của thẻ điểm cho
phép một sự cân bằng giữa những mực tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết
quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó,
giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ

quan hơn.


6

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn phương diện trong thẻ điểm
cân bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng”
(1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện
(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)
Bốn phương diện trên đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, nó có mối
quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo mối quan hệ nhân quả.
Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả
hoạt động trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai.
1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1 Phương diện tài chính
Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu để đo lường kết quả hoạt
động kinh doanh của các Phòng/Ban của tổ chức. Những thước đo tài chính này
giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện, thể
hiện rằng liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có
góp phần vào việc tăng trưởng lợi nhuận hay không. Thông tin về phương diện tài
chính được tổng hợp từ nguồn kết quả hoạt động kinh doanh, được đo lường từ các


7

hoạt động phát sinh trong kỳ tài chính. Do đó, chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt
kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung

của tổ chức để từ đó đúc kết ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động.
Thước đo tài chính có thể có những khác biệt khá đáng kể ở mỗi giai đoạn
của một chu trình kinh doanh. Có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai
đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest). Ở mỗi
giai đoạn, các thước đo tài chính sẽ được xem xét cụ thể và định kỳ với những chỉ
số đo lường khác nhau do những thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay
đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước.
- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến
tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới
và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát
triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các
kênh tiếp thị, bán hàng và những kênh phân phối mới.
- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các
thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi
gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá
bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu, và những phân tích về dự toán
vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá
trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục
tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho
đơn vị kinh doanh.
- Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu
hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt
nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị
kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản
đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích không
phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà
quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán


8

lợi nhuận trong tương lai. Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt
mà công ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó. Gần như sẽ không
có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển mới hoặc mở rộng khả năng do
chỉ có ít thời gian còn lại trong vòng đời kinh tế của các đơn vị kinh doanh trong
giai đoạn này thôi (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
1.1.3.2 Phương diện khách hàng
Các nhà quản lý sẽ nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà tổ
chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị
trường mục tiêu đó. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận từ
khách hàng mang lại, thị phần ở phân khúc thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó,
phương diện này bao gồm cả những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công
ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.
Phương diện khách hàng bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất
cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới,
làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng. Những thước đo quan
trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sau:
Thị phần

Thu hút
khách hàng

Khả năng sinh lời
từ khách hàng

Giữ chân
khách hàng

Thỏa mãn

khách hàng

Hình 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng
(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)
Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh


9

theo nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những
người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất.
Bảng 1.1 Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng
Thước đo

Thị phần

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách
hàng

Thỏa mãn khách
hàng

Khả năng sinh lời
từ khách hàng

Chỉ số
Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các

phương diện như: số lượng khách hàng, doanh số, hoặc số sản phẩm bán
được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ.
Thị phần là một thước đo quan trọng thể hiện khả năng xâm nhập thị
trường, mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, dự đoán được khả năng tài
chính cũng như xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai,
giúp cân bằng và gắn kết quả tài chính vào việc thực thi chiến lược.
Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ đơn vị kinh doanh thu
hút/giành được những khách hàng mới hay công việc kinh doanh mới. Có
thể đánh giá qua các thước đo như số lượng khách hàng đồng ý dùng thử
sản phẩm dịch vụ, tỷ lệ khách hàng mới phát sinh thực tế đăng ký sử dụng
sản phẩm dịch vụ trong kỳ đánh giá.
Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ
chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
Việc “giữ chân khách hàng” thể hiện khả năng cạnh tranh tốt của doanh
nghiệp, đánh giá mức độ phát triển và quyết định sự tồn tại của doanh
nghiệp đó.
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả
hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị. Mức độ hài lòng của khách hàng
xem như là mục tiêu của doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được, đó cũng là
cách tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng. Là một thước đo, đánh
giá kết quả hoạt động của phương diện khách hàng, hiệu quả của hoạt
động doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn của khách hàng được đo lường bằng
những cuộc khảo sát trực tiếp và gián tiếp thông qua các phương tiện
truyền thông sau đó được thống kê, tổng hợp để có kết quả đo lường mức
độ hài lòng của khách hàng.
Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các
khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó. Đo lường khả
năng sinh lời từ khách hàng hay nói cách khác đo lường lợi nhuận tính trên
khách hàng giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp đối với từng
khách hàng, từng phân khúc thị trường.

(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Theo quan niệm truyền thống, các tổ chức thường chú trọng đầu tư vào các
sản phẩm, dịch vụ riêng có như sản phẩm, công nghệ, ... mà không quan tâm sâu sát
đến nhu cầu thực tế của khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại đa số các doanh nghiệp đã
cố gắng nắm bắt nhu cầu thực của khách hàng để phát triển và hướng doanh nghiệp


10

mình theo thị hiếu của khách hàng. Trên thực tế, thường các doanh nghiệp cung cấp
những thứ mà khách hàng cần thì sẽ thành công hơn những doanh nghiệp cung cấp
những thứ mà họ có.
Mặt khác, sẽ không có sản phẩm dịch vụ nào có thể đáp ứng hoàn toàn đầy
đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp phải chủ động nhận
diện phân khúc thị trường mục tiêu ở khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng
của mình, lựa chọn phân khúc phù hợp, nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng;
chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo
và các mục tiêu phát triển đối với phương diện khách hàng (Robert Kaplan & David
Norton, 1996).
Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện khách hàng bắt
đầu từ việc đặt mục tiêu gia tăng thị phần, doanh nghiệp phải cố gắng làm hài lòng
khách hàng cùng với việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển, thu hút thêm khách
hàng mới sẽ ngày càng củng cố và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong các
phân khúc, do đó khả năng sinh lợi từ khách hàng sẽ được gia tăng ngày càng nhiều.
1.1.3.3 Phương diện quy trình nội bộ
Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá
trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với
phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân
bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các quy trình hoàn toàn mới. Các thước đo

của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng
lớn nhất đến việc làm thỏa mãn mong đợi của khách hàng, của cổ đông và đạt được
mục tiêu tài chính của tổ chức, tạo ra giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị
trường mục tiêu. Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo của phương diện này được xây
dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở phương diện tài chính và
khách hàng (Robert Kaplan & David Norton, 1996). Mỗi doanh nghiệp có một tập
hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính.
Mô hình chuỗi giá trị chung được đề xuất gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi
mới (1), hoạt động (2) và dịch vụ sau bán hàng (3). Xem hình 1.3


11

Trong đó, đơn vị kinh doanh nghiên cứu tiếp nhận các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời và
đúng nhất các nhu cầu này. Trong quá trình hoạt động, đơn vị kinh doanh thực hiện
sản xuất và phân phối tới khách hàng các sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quá trình
cuối cùng là dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng thêm giá trị cho khách hàng sau
khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình.
Quá trình đổi
mới

Nhu

Quá trình hoạt
động

cầu
của
khách

Nhận
diện thị
trường

Tạo ra
sản phẩm
dịch vụ

hàng

Xây
dựng
sản
phẩm

Quá trình dịch
vụ sau bán
hàng
Phục
Phân
vụ
phối sản
khách
phẩm
hàng
dịch vụ

Thỏa
mãn

nhu
cầu của
khách

được
nhận
diện

Thời gian đưa ra
thị trường

hàng
Chuỗi cung cấp

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996.
1.1.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển
Phương diện này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra
sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc đào tạo và phát triển mang tính tổ chức xuất
phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh
nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và
hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp
khoảng cách giữa các phương diện. (Robert Kaplan & David Norton, 1996).
Phương diện này được đảm bảo bởi các điều kiện chủ yếu là Năng lực nhân
viên, năng lực của hệ thống công nghệ thông tin và điều kiện làm việc. Ba thước đo
cơ bản dùng để đánh giá nhân viên bao gồm sự hài lòng của nhân viên, khả năng
giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên. Trong đó, mục tiêu tạo ra


12

sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo
còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên.
1.1.4. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Khi mới ra đời, Thẻ điểm cân bằng chỉ là một hệ thống các phép đo, cân
bằng và làm rõ các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, đo
lường hiệu quả của các chiến lược đã đề ra từ trước. Nhưng càng ngày có nhiều
doanh nghiệp vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược
của công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp:
+ Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC
được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn, cụ thể
hóa hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận
xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty.
+ Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo bằng
cách phân tầng BSC: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần
phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ
điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt những mục tiêu chiến lược đến
mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện
các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Khi đó
mọi cấp độ của tổ chức đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra các giá trị
của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với
các mục tiêu của các cấp cao hơn. Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp
các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng sản
xuất lên cấp quản lý của phòng ban điều hành nhằm tạo điều kiện cập nhật thông tin
liên tục của việc thực thi chiến lược.
- Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được lấy ra từ những mục tiêu trong bản
đồ chiến lược của tổ chức, nó đóng vai trò diễn giải và thể hiện rõ ràng nhất về
chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược

13

trong khi những thước đo hiệu suất bên trong của Thẻ điểm cân bằng giám sát cả
tiến trình, cho phép và xác định cho chúng ta biết rằng tổ chức đang đi đúng hướng
đã đề ra từ trước hay không.
Trong 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng thì 2 phương diện tài chính và
khách hàng là các điều mà Doanh nghiệp cung cấp; Phương diện Quy trình nội bộ;
Đào tạo và phát triển là điều mà Doanh nghiệp cần thực hiện.

Hình 1.4 Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC
(Nguồn: Bản đồ chiến lược, Robert Kaplan & David Norton, 2003)

1.1.5. Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam
Mô hình Thẻ điểm cân bằng được áp dụng và nhân rộng tại nhiều tổ chức
kinh tế trong và ngoài nước, không những thế còn được nhiều nước ở Châu Âu,
Châu Mỹ, Châu Á áp dụng được xem như là công cụ hoạch định chiến lược của cơ
quan Chính phú, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh đối với các công ty, giúp


14

giải quyết và hạn chế khá đáng kể tình trạng tham nhũng, quan liêu và cải thiện tốt
hơn hiệu quả làm việc của con người.
Sự gia tăng của tài sản vô hình và sự hạn chế của thước đo truyền thống sẽ
cho thấy được sự cần thiết của việc sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh:
1.1.5.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Các doanh nghiệp hiện nay hầu hết đang trong quá trình quá độ chuyển đổi
từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang một nền kinh tế dựa vào tri thức, từ việc
chú trọng tài sản hữu hình sang coi trọng tài sản vô hình.
Giá trị đạt được của việc chuyển đổi này là kết quả của một hệ thống đo
lường. Những thước đo tài chính đặc biệt là báo cáo tài chính của doanh nghiệp
hàng năm sẽ thể hiện đặc trưng sự chi phối bởi tài sản vật chất là tài sản – nguồn
vốn, doanh thu – chi phí – lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệ - nguồn tiền ròng. Tất cả
nghiệp vụ liên quan đến tài sản của công ty đều được ghi nhận theo các nguyên lý
kế toán đặc thù. Tuy nhiên, trong một nền kinh tế hiện đại với tài sản vô hình là một
lợi thế thì giá trị được tạo ra mới quyết định được khả năng tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp hơn là hệ thống đánh giá thành quả. Để phù hợp với quan điểm mới
trong nền kinh tế mới yêu cầu hệ thống đánh giá hiện tại phải điều chỉnh hoặc thay
đổi để đủ điều kiện và khả năng xác định, mô tả và giám sát, khai thác đầy đủ các
tài sản vô hình để giúp doanh nghiệp càng ngày phát triển và thành công. Điều này
có thể thấy rõ qua các phương diện nghiên cứu và đánh giá của Thẻ điểm cân bằng.
Chính Thẻ điểm cân bằng đã cung cấp một cung cụ khá mạnh mẽ để xác định rõ tài
sản vô hình, giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích, tạo ra giá trị doanh nghiệp từ tiềm
năng vô cùng lớn của mình.
1.1.5.2 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Thước đo tài chính truyền thống là phương pháp đo lường hiệu quả hoạt
động kinh doanh quả được sử dụng nhiều nhất trước đây, được thể hiện qua việc ghi
chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế phát sinh giữa tài sản – nguồn vốn. Từ thế kỷ 20
trở đi, đặc biệt bước sang thế kỷ 21, cùng với cuộc cách mạng công nghiệp với


15

nhiều sản phẩm công nghệ mới ra đời thì phương pháp này càng bị nghi ngờ về tính
độc quyền của nó trong việc đánh giá hiệu quả. Thước đo tài chính truyền thống tuy
được các công ty đánh giá là một công cụ khá tốt trong việc đánh giá hoạt động

kinh doanh và kết quả kinh doanh sau năm tài chính nhưng nó lại không hướng tới
việc tạo ra giá trị của doanh nghiệp trong tương lai, cụ thể như:
- Là công cụ không phù hợp vơi thực tế kinh doanh ngày nay: Vì phần lớn
hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp không còn chỉ gắn với tài sản cố định
hữu hình của doanh nghiệp mà càng ngày càng dựa vào các tài sản vô hình như
khách hàng, mối quan hệ đối tác, nhà cung cấp, các cơ sở dữ liệu thông tin, nhân sự
- người lao động…Các thước đo tài chính chỉ cung cấp được các số liệu giữa năm
nay và năm trước, không hỗ trợ nhiều trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng,
chất lượng giá trị hoạt động,về cơ hội của người lao động.
- Thước đo tài chính truyền thống chỉ cung cấp được tổng kết về hiệu quả
hoạt động trong quá khứ tức là số liệu năm tài chính năm trước, nhiều nhà điều
hành doanh nghiệp chỉ dựa vào thước đo tài chính này để quản lý thì chỉ đánh giá
được hoạt động đã làm được thông qua cái nhìn quá khứ mà không có sức dự đoán
cho tương lai. Kết quả hoạt động thông qua báo cáo tài chính hàng tháng, hàng quý,
hàng năm cũng không phải là phương pháp đủ tốt đến dẫn doanh nghiệp đến một
thành quả tốt trong tương lai.
- Thước đo tài chính truyền thống thông qua các báo cáo tài chính theo năm
tài chính, chính báo cáo này là tập hợp nhiều báo cáo số liệu riêng lẻ của nhiều
phòng ban trong tổ chức, điều này không còn thích hợp với hầu hết kinh doanh ngày
nay mà phải là sự hợp tác và gắn kết phối hợp chặt chẽ của nhiều phòng ban chức
năng.
- Mục tiêu đạt được thông qua thước đo tài chính truyền thống này là lợi
nhuận, do đó các doanh nghiệp thường sẽ cắt giảm các chi phí để được một báo cáo
có xu hướng tốt và tăng trưởng qua hàng năm. Tuy nhiên, việc cố gắng cắt giảm này
lại ảnh hưởng không tốt đến việc tạo ra giá trị doanh nghiệp trong tương lai như


16

phát triển nhân viên, nghiên cứu và phát triển, mối quan hệ với các đối tác, khách

hàng.
Tóm lại, thước đo tài chính truyền thống với mục tiêu tài chính là đích đến
cuối cùng do đó bộc lộ nhiều hạn chế. Chính vì vây, việc áp dụng Thẻ điểm cân
bằng vào hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh được nhiều doanh
nghiệp với các lĩnh vực hoạt động khác nhau và quy mô khác nhau áp dụng nhằm
gia tăng động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá của Thẻ điểm cân bằng. Kết
quả kinh doanh của các tổ chức kinh tế đặc biệt là ý thức, thái độ và hành vi của
người lap động cũng được cải thiện khá tốt, tinh thần làm việc tự giác và phát huy
hiệu quả cao hơn.
Thực tế hiện nay, thẻ điểm cân bằng vẫn còn là một công cụ quản lý còn mới
mẻ đối với các doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp vẫn còn quản lý chiến lược
và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua kinh nghiệm quản lý và các
chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…Tuy nhiên, khi môi trường kinh
doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động do các chính sách mở cửa
của Chính phủ thì cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp và không còn
hiệu quả thậm chí trở nên lạc hậu so với yêu cầu đặt ra, với áp lực và xu thế hội
nhập như hiện nay đòi hòi các doanh nghiệp phải có sự cải tiến và thay đổi mạnh
mẽ và đặc biệt việc áp dụng hệ thống quản lý và đánh giá hiện đại như Thẻ điểm
cân bằng càng ngày trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá khả năng ứng dụng Thẻ điểm
cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để định
hướng quản lý trong tương lai nhằm tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp là một nhu cầu
thiết thực.
1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh
Hiệu quả hoạt động kinh doanh là một phạm trù kinh tế, thể hiện sự phát
triển kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn


17

lực trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh với chi phí tối
thiểu mà đạt hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra, “hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù
kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn)
để đạt được mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408).
Thông thường để đánh giá chính xác và có cơ sở khoa học hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp thì sử dụng hai phương pháp tổng quát sau:
Phương pháp thứ nhất: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác
định dưới dạng hiệu số:
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra – Chi phí đầu vào
Phương pháp này khá đơn giản, dễ tính nhưng có những mặt hạn chế nhất
định, nó không phản ánh hết chất lượng kinh doanh cũng như tiềm năng nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, không thể dùng để so
sánh hiệu quả của doanh nghiệp qua các thời kỳ.
Phương pháp thứ hai: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định
bằng cách so sánh theo 2 dạng:
Dạng thuận:
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra / Chi phí đầu vào
Theo phương pháp này, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh
mức sinh lời của các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất.
Dạng nghịch:
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Chi phí đầu vào / Kết quả đầu ra
Chỉ tiêu này phản ánh: Để tạo được 1 đơn vị kết quả đầu ra ta cần bao nhiêu
đơn vị chi phí đầu vào.
Trong đó, kết quả đầu ra bao gồm giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi
nhuận, các khoản nộp ngân sách, ... Còn nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, vốn,
các loại chi phí,....
(Nguyễn Thị Mỵ - Phan Đức Dũng, 2006, trang 245).